生产管理者具备的能力

生产管理者具备的能力
生产管理者具备的能力
企业的生产管理是非常重要的，这都需要生产管理人员去管理和完成的，企业的管理者的每项行为都会影响企业的发展的，所以企业的管理者一定要具备一定的素质和能力才行，企业的发展需要有能力的管理者去带领，这样企业才能在发展中赢得机会，这样的管理者才是企业合格的管理者，到底要具备哪些能力呢素质呢？下面来具体说一下，希望可以加深大家的理解。

主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。

如果生产管理人员不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。

衡量生产管理人员工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

在这一点上，生产管理人员与冲浪运动员颇为相似。

冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。

而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。

走在时代前列需要真正的努力与积极性。

执行力
现在很多的企业都面临着执行不到位的问题。

好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的生产管理人员。

执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是生产管理人员胜出的一个要素。

个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是生产管理人员的执行力。

生产管理人员作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。

作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果生产管理人员没有持之以恒的"举轻若重",做好每一个细节的务实精神，就达不到"举重若轻"的境界。

有一家着名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。

该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。

"
然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。

数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。

但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。

这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。

但与此同时，也将有一大堆"小事"带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。

一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。

并且使组织群体取得了良好绩效。

领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

培养他人的能力
优秀的生产管理人员更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。

安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。

一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。

在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。

只有独立自主，才能独当一面。

对生产管理人员而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的生产管理培训人员表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是"领头雁",是足球场上的"灵魂人物";他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对生产管理人员的最终成功起着举足轻重的作用。

据统计，管理失败最主要的原因是生产管理人员和同事、下级处不好关系。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。

脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。

因此，一个优秀的生产管理人员决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关生产管理人员的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个生产管理人员必须拥有的素质--专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。

它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。

每个生产管理人员可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。

包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、
商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

生产管理者需要的基本能力2015-05-13 19:54 | #2楼
笔者在美资企业工作已经10余年，负责生产这一块，现将我在这些年工作中小结的一些心得与诸位共享，欢迎交流斧正。

书店里管理的书籍多如牛毛，但是要想成为一个优秀的管理人员，不是看几本书就能搞定的，更不是光有个学历就能说明问题的，笔者所在公司去年招了几个“世界级“的管理人才，但是他们所表现出来的管理能力与其世界级的薪水比相去甚远。

现代企业尤其是制造型企业的竞争压力很大，由于法律方面的空白，许多行业的技术基本没有秘密可言，笔者所在公司就是这样，原公司的高层离职后拉走一批技术人员在同城开了一家同样性质的公司，而且还有“工业间谍”，我司一有新的工艺，对方立即跟进。

在这种残酷的竞争下，要想生存下来并得到发展，就要拼管理水平了，在同样的.工艺下，看谁做的产能高、不良低、成本控制有效。

好在笔者所在团队不辱使命，各方面水准都优于同城对手，呵呵！
在笔者看来，一个好的生产管理一定要抓住两点：细节标准化、勇于革新。

细节标准化
制造型企业最理想的作业方式是机械化，变异最小。

笔者所在公司是劳动密集型企业，员工的素质层次不齐，而生产流程颇长，工序一般都在20道以上。

要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工序都要按照标准卡作业，让人“机械”的作业是管理人员的终极目标。

这一点说起来很容易，落实的时候却很困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个过程。

从工艺配方、操作节拍、“5S”定位、甚至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。

笔者是从一线操作工做起，一步步由技术员、班组长做到生产经理的，相信很多做过基层管理的人都有这个经历，在日常的管理中我们常常会针对出现的问题制定一些相应的措施，当时由于切中病因，很快的解决了问题，但是过了一段时间后又出现了同样的问题，很多
时候不是因为又有新的变异发生，而是因为我们之前制定的对策没有持之以恒的落实，或者说没有让操作者养成习惯。

要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，首先要先让基层管-理-员养成“啰嗦”的习惯，一个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不断的“提醒”你的手下应该如何做。

同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗列出来，做出检验表格安排专人去不定时的检查，这样的检查必须持之以恒，同时也要定期更新控制点。

其次要有适当的奖惩制度，在现代企业尤其是外资企业，和员工打成一片的老好人是很难生存的，管理学上有个著名的“二八理论”，是说要抓住最重要的核心部分，同样适用于基层管人，员工100%的说你这个领导好，那么会有一个人说你不好——你的上级，但是你铁血无情的执行你的上级的指示，100%的员工说你不好，领导也会说你执行偏离不力。

以现有的员工素质，有80%的员工说你好，上下和-谐，那才是真的好！
当然奖惩只是手段，一个好的领导最需要掌握也是最难掌握的是“激励”手段，“亮-剑”中李云龙是一个出色的军事家，但是独立团的壮大同样离不开赵刚这位政委的激励手段。

“激励机制”涉及的东西较多，有机会重新开篇和大家讨论。

勇于创新
小平同志提出的改革开放这么年以来，给我们带来了日新月异的物质、精神生活。

是改革就有成功有失败，有的失败让我们痛苦不已。

作为企业生产管理者来讲，并不需要你在事关生死的公司策略上决断，生产上的改革的风险实际并没有那么大，生产管理要做的实际上还是向传统习惯、定向思维挑战，勇于突破瓶颈是一个优秀管理人员的基本品质。

还是以笔者所在的公司说事，前面说过笔者所在的是一个劳动密集型企业，订单有不确定性，人员流动量很大，淡季的时候资本家是不会养富余的人员的，一旦出现大批量的订单就得立即招人，虽然公司有培训部，但是我们是技术活，真正的培训还是上线后的传帮带。

这时候就能看出前文所说的标准化的好处了，由于尽可能的将各种参数做了标准设定，新员工上手很快。

但是这种“堵枪眼”只是一个普通管理人员应该做的，要想成为一个优秀的管理人员就要学会“疏导”瓶颈，要勇于创新。

有的企业喜欢定期将管理人员互相换岗，其目的是避免管理人员被环境同化，理所当然是一个管理人员的大忌——这个产品一向单片生产、这道工序的不良已经是很好了、这个地方就应该有张桌子的……做这么多订单就必须要这么多人工吗？能不能多片生产？能不能合并工序？管理者应该时时给自己提问题定目标，设定的目标还要看起来浮夸，如果你给你的手下是一个让他也觉得稍稍努力就可以达到的目标那就不叫目标，所谓目标一定是要通过种种革新，做一些以前没有做过的事情，让一部分人一开始觉得别扭的。

笔者所在团队2015年在推行lean的项目，大胆革新，突破思维，为公司节约成本25万美元。

呵呵！
生产其实很简单，无非就是不断的突破瓶颈。

平庸与优秀的管理者的区别在于大家都看到了瓶颈所在，一个觉得这就应该是个瓶颈，一个是想办法去突破这个瓶颈去寻找新的瓶颈
【生产管理者具备的能力】。