总经理的考核标准

总经理的考核标准
一．达成目标：
1．公平、公正、科学、合理。

2．提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。

二、方法
1、考核分两局部：月指标考核、年度综合评估考核。

2、每月对总经理进行各项销售、经营、鼓励指标考核；每半年进行一次综合评估考核。

3、月考核采取百分制和鼓励加（减）分方式，进行打分考核。

4、每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。

5．综合评估（20分）：由集团公司、财务部等对公司总经理进行综合评估。

6、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是总经理的年综合考核得分。

三、总经理月考核细那么
第一局部：考核内容
1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。

2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。

3、销售鼓励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行销售中心指令等。

第二局部：销售指标考核（70分）
1．销售方案的下达
①．销售部根据销售总目标对公司上报方案（销售回款额、品种方案数）进行修正反响给各公司。

②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售方案的完成，公司可以在每月的15日-20日之间上报销售方案的调整报告，经销售部认可后，按调整后的方案进行考核。

2．销售回款完成率（50分）
销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售方案回款额）
×100%。

本项分值50分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40分。

3．产品品种完成率（10分）
产品品种完成率主要考核dvd、av、精品的方案完成情况
4．市场占有率达标率（10分）
①该信息：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。

②具体考核方法：
分公司所在地的市场占有率。

如果a公司市场份额位居第一，那么得总分值10分；如果a公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算采用四舍五入法），那么扣1分，如差2个百分点那么扣2分，以此类推，扣完为止。

第三局部：经营指标考核（30分）
1．当月经营盈亏考核（10分）
考核方法：
a．本项总分值10分，
b．如果当月不亏损，那么得总分值10分。

c．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得总分值10分。

d．如果当月亏损，且全年累计亏损，那么以每亏损5万元为一个单位进行扣分，
即： 0 < 当月亏损额≤ 5万元扣2分本项考核得分为8分
5万元 < 当月亏损额≤10万元扣4分本项考核得分为6分
10万元 < 当月亏损额≤15万元扣6分本项考核得分为4分
15万元 < 当月亏损额≤20万元扣8分本项考核得分为2分
20万元 < 当月亏损额扣10分本项考核得分为0分
e．盈亏数据分公司当月财务报表
2．当月销售费用考核（10分）
考核方法：
a．本项总分值10分。

b．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，那么得总分值10分。

c．如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，那么以当月费用超标率每超过5个百分点为一个单位进行扣分，
即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用核定标准×100%
0< 当月费用超标率≤ 5%，扣2分，本项考核得分为8分
5%< 当月费用超标率≤ 10%，扣4分，本项考核得分为6分
10%< 当月费用超标率≤ 15%，扣6分，本项考核得分为4分
15%< 当月费用超标率≤ 20%，扣8分，本项考核得分为2分
20%< 当月费用超标率扣10分，本项考核得分为0分
d.销售费用数据分公司当月财务报表
3．应收款的考核（15分）
具体考核方法为：
由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比方10月份结算9月份的货款。

那么，当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。

联销商场达标标准为（以考核9月份为例）：
t＝9月末商场应收款数－10月该商场回款数≤核定周转金额
当t为负数时，证明商场支付的货款超过了9月的实际销售额，此时，（t＋核定周转金额）可以转入下月的考核。

例：我们以xx购物中心为例进行说明。

以9月为起点，9月底xx购物中心应收款金额为20万，包括样机数、合理库存、9月分公司发给商场货款、8月未结款。

10月份、11月份的销售情况见下表：
说明：
1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同时也没有考虑隔月结算的实际情况。

2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一工程，克服了淡旺季的差异和结算期的实际情况。

“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这一项指标淡旺季差异不大，分公司完全可以控制。

3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比方10月份结算8月份的货款，考核方法类似，即10月份考核8月份的数据。

分公司假设存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联销商场协议。

4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。

5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项考核
得分为0分。

四局部：销售鼓励指标（10分，-10分）
1．月销售回款额排名进步奖励（5分）
当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，那么加1分，加满5分为止。

如名次后退或没改变那么不得分。

2．减少应收款鼓励（5分）
如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位，那么加1分，加满5分为止。

3．责任事故（－5分）
因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光，那么扣5分。

未发生，不扣分。

4．资产的流失（－5分）
如分公司当月出现资产流失，金额达1万元以上，那么扣5分。

如未出现，那么不扣分。

5．分公司执行销售中心指令。

（-5—0分）
分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣1分。

扣满5分为止。

如：销售中心要求上报的方案、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑数据不真实，不能反响分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。

四、综合评估（20分）
1．销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术效劳部每年分上半年、下半年两次对各分公司总经理进行综合评估。

每次评估总分值为10分。

2．综合评估表附后
五：鼓励方案
1．计算分公司总经理年度考核得分，公式为：
分公司总经理年度考核得分=（12个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分
2．分公司总经理年收入计算公式为：
分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪
各分公司总经理的标准年薪由总部确定。

3．分公司总经理的保底年薪
如果分公司总经理的年度考核得分低于50分，那么分公司总经理拿保底年薪，计算公式为：分公司总经理保底年薪=标准年薪×0.5 4．对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。

工程公司总经理目标考核方法xx-07-12 19:42
一、考核方法
1、主要负责人
目标考核
根据公司的经营战略目标，由董事会确定公司主要负责人的工程经营目标和年度任务目标（KPI），并界定相应的衡量标准。

经营目标主要为工程的销售收入和目标净利润，在工程结算后进行考核。

任务目标为实现经营目标过程中需要控制的关键任务，在工程开发周期内每年进行考核。

二、考核内容
1、主要负责人
经营目标
经营目标：主要考核工程的销售收入和目标净利润两项指标。

目标：董事会确定的工程销售收入和目标净利润指标（根据工程运营方案）。

最低目标：目标的80%。

两项指标中任何一项未能到达最低目标的，均取消工程奖金。

两项指标中任何一项未能到达最低目标的60%，均取消工程奖金的同时，由董事会根据工程的实际情况，决定是否将工程主要负责人调离原岗位。

任务目标
三、考核结果应用
1、主要负责人
经营目标考核结果与工程奖金挂钩，并决定公司主要负责人的任用。

年度任务目标考核结果与年度奖金挂钩。

四、奖金方法
1、工程奖金：
工程奖金总额=工程销售收入×Z +工程目标净利润×Y–工程间接开发费用×50%
超过目标净利润的局部，按超额利润奖金公式（超额利润×5%）×（1+超额利润÷目标净利润）进行计算并提取奖金，超额利润奖金在工程结算后按实发放。

多工程的奖金按以上方式计算单工程奖金总额后进行合计。

2、年度绩效奖金
年度绩效奖金为工程奖金总额中的一局部，由董事会按工程奖金总额的一定比例提取，并按工程开发的方案周期分摊到开发周期内的各自然年度进行预发。

3、主要负责人奖金
由董事会根据工程奖金总额确定主要负责人的奖金比例B。

年度绩效奖金根据上述方法考核发放。

工程奖金和超额利润奖金在工程结算后按实际发放。

注：奖金的提取系数Z和Y、奖金比例B，由董事会确定。

部门经理考核方法xx-07-12 13:24
一、考核方法
1、考核范围：
产品开发中心所有部门的部门经理（含副经理）。

2、考核方式：
采用计分法，根底分100分
每月一评，每月评分=100-扣分
部门经理由主管总经理进行评定
部门副经理先由部门经理初评，再由主管总经理进行终评
3、部门经理工资计算方式如下：
工资 = 固定工资 + 考核工资 * 考核分数/100。

4、说明：
浮开工资确实定根据其能力和所担负的责任，由公司确定，并通知个人；
浮开工资按照以前规定的工资调整时机进行调整。

初始浮开工资确定在目前工资的50%以上。

二、
1、客户投诉考核指标
由于本部门工作出现问题，遭到客户投诉，部门经理将被扣除2~5分/次。

责任心原因，造成严重不良后果，每次扣5分
非责任心原因，造成严重不良后果，每次扣4分
非责任心原因，造成不良后果，每次扣2分
因工作不标准，给客户造成影响，每次扣2分
非本部门责任，但在承受到客户投诉后，未及时反映到责任部门，每次扣2分
2、工作质量
产品管理部测出问题，每次扣1分
客户提出质量问题，每次扣2分
重大责任问题，每次扣2分
3、工作纪律
对工作纪律的考核，扣减工程如下，部门经理有以下情形，发现一次，责任人扣减相应分数（5
分/次），其下属有以下违反工作纪律的情行而不制止被其他主管发现，该部门经理加倍扣
减（10分/次）。

擅自离岗（包括迟到、早退）
工作时间看与业务无关的报刊书籍
部门经理考核方法产品开发中心考评工作时间玩游戏
工作时间与业务无关的上网
网上聊天
4、部门协调
本应通过部门协调即可解决的事项，未能解决，而需主管协调的，属于责任方每次扣2分，属于
非责任方每次扣1分
部门间投诉必须经过部门经理。

被其他部门投诉，被证明事实属实的，扣被投诉部门经理每次扣
1分
5、非工程工作管理
无工作方案每次扣2分；内容不清每次扣1分；
无故推迟方案每次扣1分；未及时调整方案每次扣1分；
无书面要求每次扣2分；内容不清每次扣1分；
无成果要求每次扣1分
无故未及时验收每次扣1分；
未提交应有成果文档每次扣2分；提交的文档不符合要求每次扣1分；
未及时处理出现的问题每次扣1分
（工作方案、工作内容可以在任务管理系统中录入）
6、工程管理工作（兼任工程经理时使用）
工程工作方案
本项指标主要用于考核工程经理的工作方案性，扣减工程如下：1. 工程总体方案
工程经理对整个工程要有书面的整体方案。

2. 详细工作方案
工程经理对工程中的具体阶段要有详细的阶段方案。

工程管理
本项指标主要用于考核工程经理的组织管理能力，扣减工程如下：1、任务分派
工程中的所有任务都要明确到人，描述清楚，在任务管理系统中建立。

2、任务验收
工程中的所有任务都要根据任务管理系统使用说明的'要求进行验收。

3、成果提交
要按时提交工程管理组要求的工程成果。

7、工作报告
未提交/未及时提交相关周报，每次扣1分
部门经理考核方法产品开发中心考评制度周报格式、内容不标准，每次扣1分
任务完成情况描述不清，每次扣1分
周报不能清晰表述部门工作情况，每次扣1分
非工程未按要求交纳周报的，经理负管理责任，每人次1分
非工程员工周报格式、内容不标准的，经理负管理责任，每人次1分
8、工作饱满度
员工工作安排不饱满，适当扣减经理分数（0~20分）；根据经理本人的工作爆满度，适当加分，最多不超过20分，此项指标要以事实为依据，要实事求是。

9、制度贯彻
部门经理有责任将公司的制度/标准贯彻到部门内的每个人。

制度未有效下达，每人次扣1分
10、工作能力
工作能力的考核主要是：其他部门意见，部门管理满意度，人才培养满意度，标准意识满意度，责任意识与主动性5个方面进行考核,具体来说
其他部门意见
1、对于其他部门反映意见和问题，部门经理要给予重视；
2、对于一些问题和意见，其他部门已经向本部门反映过，但得不到及时解决或圆满答复的，第一
次出现部门经理将被扣减2分，第二次或超过两次以上反映后，仍未得到及时解决或圆满答复的，部门经理将被扣减4分。

部门管理
1、本项指标主要用于考核部门经理的内部组织管理能力；
2、部门经理应对部门员工进行有效、有序的管理，实现资源的合理配置，以提高管理考核
指标的满意度百分比数；
3、此项指标由主管总经理进行考核
4、扣减标准：10-10*满意度百分比
人才培养
1、部门经理是否能够加强部门员工，尤其是新人的培养、学习工作，将成为该部门是否能够具
有强大后续力量的关键；
2、要求部门经理能够对人员、培训时间合理安排，增加员工锻炼时机，提高部门员工的技
术交流气氛；
3、部门经理要随时与主管总经理沟通，及时汇报针对人才培养所进行的系列工作，以提高人才
培养考核指标的满意度百分比数；
4、此项指标由主管总经理进行考核；
5、扣减标准：10-10*满意度百分比。

标准意识
1、部门经理应培养、加强部门员工工作中的标准意识，尤其需要对技术文档的标准性、完整性
工作长抓不懈，提高标准意识考核指标的满意度百分比数； 2、此项指标由主管总经理进行考核； 3、扣减标准：10-10*满意度百分比。

4、对于不能及时提供必备的文档或文档不符合要求的部门，部门经理将被扣减：5-10分。

责任及主动意识
1、工程主要考核本部门承担的责任及其压力；
2、部门经理要加强自身及部门员工的责任意识与工作主动性，当客户提出意见时，负责人应不
回避问题，敢于承担责任；当处于非任务状态时，部门员工应具有自觉寻求任务的主动意识； 3、部门经理应妥善安排好非任务状态员工的学习工作，当其非任务时间超过一周，部门经理应
敦促其及时，说明非任务时间的工作情况，及时向主管总经理汇报；
4、任务时间及非任务时期的工作安排将作为主管领导对责任意识与主动性指标考核的重要依
据。

5、扣减标准：100-100*满意度百分比 11、其他
无故未及时完成安排的事务性工作，扣1~5分
三、
说明
1、假设有特殊情况，应提前向主管说明，否那么视为无效。

2、由于本考核存在无法量化的指标，希望各部门经理主动汇报并与主管沟通，防止主管不了解实际情况；
3、技术助理应在每月初将考核表报财务处，会计据此发放工资。

四、
考核表
技术部门经理考核表
公司经理经营考核方法xx-07-12 20:24
第一章总那么
第一条业绩签订目的
为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩至上的企业文化，以合同的方式表达被承诺的业绩的严肃性，制定本方法。

第二条业绩合同签订范围
公司下属一、二开发分公司经理。

第三条业绩合同的期限
业绩合同的有效期为一年。

公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。

在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力
业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。

如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，公司总经理批准后予以调整。

第二章业绩合同考核指标和确定原那么
第五条关键业绩指标类别
（一）效益类：销售收入指标、工程本钱控制指标等
（二）营运类：分公司管理费用、工程质量控制、工程竣工时间、平安生产等。

第六条关键业绩指标权重
（一）效益类：60%；
（二）营运类：40%。

第七条关键业绩指标目标值确定原那么
（一）认同性原那么：业绩合同的初始目标应由公司总经理提出，然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。

当双方在关于目标设定无法达成一致
时，总经理具有最终的决定权。

（二）公正性原那么：业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。

例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来开展预测、对分公司控制要求等等。

（三）严肃性原那么：业绩合同目标一经设定，原那么上不再轻易改变。

第八条业绩合同签订步骤
（一）每年十月份，市场部根据公司下年度生产方案，对公司整体目标进行分解，提出分公司关键业绩指标的目标建议值；
（二）每年十一月份，分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反响；
（三）每年十二月份，市场部根据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反响意见进行修改，报公司总经理审核；（四）每年一月上旬，公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；
（五）公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。

第三章业绩合同过程控制
第九条每季度跟踪业绩合同完成情况
（一）财务部、市场部每季度向分公司数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据；
（二）财务部、市场部对到的数据进行分析、统计，对分公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；
（三）财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。

第十条每季度分公司经理应向总经理汇报业绩
（一）汇报时间为：一、四、七、十月上旬。

（二）汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行比照，总结上一季度业绩合同目标完成情况。

（三）当分公司经理实际业绩低于合同目标时，分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。

第十一条业绩改进方案
总经理听取分公司经理目标完成情况时，共同针对上季度中未到达业绩标准分析原因，为分公司经理实施业绩改进提供帮助，并制定相应的改进措施方案。

第四章业绩合同考核方法
第十二条公司采用符合我国会计准那么的计算方法对分公司业绩进行评估，每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为分公司经理浮动与非物质性奖惩的依据。

第十三条业绩合同考核数据收集
财务部负责收集、核实全年财务数据（销售收入、工程本钱控制、分公司管理费用），市场部负责收集、核实全年运营数据（工程质量控制、工程竣工时间、平安生产）。

财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。

第十四条业绩合同综合分值计算
（一）销售收入业绩分数=（销售收入实际值/销售收入目标值）×30
（二）工程本钱业绩分数=（工程本钱实际值/工程本钱控制目标值）×30
（三）管理费用业绩分数=（管理费用实际值/管理费用目标值）×10
（四）工程质量业绩分数=（工程质量验收合格率实际值/工程质量验收合格率目标值）×10
（五）竣工时间业绩分数=（竣工时间实际值/竣工时间目标值）×10
（六）无事故发生，平安生产业绩分数为10分；发生生产事故，平安生产业绩分数为0分。

（七）人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行计算，累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。

第十五条根据业绩合同综合分数评定考核等级
（一）业绩合同综合分数100分及以上，考核结果为优；
（二）业绩合同综合分数90--99分之间，考核结果为良；
（三）业绩合同综合分数80--89分之间，考核结果为中；
（四）业绩合同综合分数70--79分之间，考核结果为根本合格；
（五）业绩合同综合分数69分（包括69分）以下，考核结果为不合格。

第十六条当分公司经理在合同期内调离原职或担任新职，那么应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第十七条当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保分公司经理继续保持良好的进取动力。

第五章业绩考核后续管理工作
第十八条业绩考核结果的反响
总经理通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，指出过去一年中取得的成绩与缺乏，并指明今后努力方向，改进方法和开展的要点，以及相应的期待、目标等。

第十九条公司考核管理委员会、人力资源部根据《北京ZZ房地产开发薪酬制度》薪酬计算方法，参考业绩合同综合分值计算分公司经理个人年度奖金。

第二十条业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核比照依据，也是工作中涉及到问题的依据。

第六章附那么
第二十一条业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、营运类计算方法由市场部负责解释，效益类计算方法由财务部负责解释，业绩合同综合分数由人力资源部负责解释。

第二十二条本方法自xx年*月*日起执行。

附件：北京ZZ房地产开发业绩合同
甲方（合同发约人）：北京ZZ房地产开发
乙方（合同受约人）：北京ZZ房地产开发第 * 分公司经理。