建筑业企业经营战略管理(东南大学陆惠民教授)

建筑业企业经营战略管理
陆惠民老师
目录
第一章建筑业企业经营战略管理概述 (3)
第一节建筑业和建筑业企业 (3)
第二节战略管理的产生 (5)
第三节战略管理在西方的发展 (6)
第四节战略管理在中国的发展 (7)
第二章战略管理的性质与原则 (9)
一、企业战略的内涵 (9)
二、企业战略的构成要素 (10)
三、环境—战略—组织 (11)
四、企业战略管理的概念、特点和原则 (13)
五、企业战略管理过程 (16)
第三章战略管理与管理者 (17)
一、管理者在战略管理中的地位 (17)
二、战略管理者的构成 (18)
三、战略管理者的观念和能力 (19)
四、战略管理者的行为模式 (21)
五、战略领导班子的组建 (21)
六、战略管理者的指挥艺术 (22)
第四章建筑业企业战略环境分析 (23)
一、企业战略环境与一般环境的区别 (23)
二、建筑业企业宏观环境分析 (23)
三、建筑业企业经营环境分析 (26)
四、企业战略环境分析技术 (30)
第五章企业内部条件战略分析 (32)
一、建筑业企业的资源 (32)
二、企业素质与能力分析 (34)
三、市场营销能力分析 (37)
四、企业财务分析 (43)
五、企业管理组织现状分析 (44)
六、企业其他内部因素分析 (45)
七、企业内部条件战略分析技术 (46)
第六章建筑业企业竞争优势分析 (49)
一、建筑业企业竞争优势概述 (49)
二、战略资源、核心能力与建筑企业竞争优势 (51)
三、建筑企业竞争优势的层次互动模型 (54)
四、价值链与建筑业企业竞争优势 (55)
五、建筑业企业竞争优势的创建模式 (57)
第七章建筑业企业总体战略 (58)
第一节战略目标的确定 (58)
一、企业使命 (58)
二、企业功能的定位 (60)
三、战略目标体系 (61)
四、制定企业战略目标 (63)
第二节建筑业企业战略态势选择 (67)
一、稳定型战略 (67)
二、增长型战略 (68)
三、紧缩型战略 (69)
四、混合型战略 (70)
第三节战略选择的方法与技术 (70)
一、波士顿矩阵分析法 (70)
二、战略群模型 (71)
三、通用矩阵（GE九象限矩阵分析方法） (71)
四、产品——市场演变矩阵 (72)
第一章建筑业企业经营战略管理概述
第一节建筑业和建筑业企业
一、建筑业的界定
对建筑业的界定有广义和狭义之分。

广义的建筑业观点认为建筑业是指建筑产品生产的全过程及参与该过程的各个产业和各类活动，包括建设规划、勘察、设计、建筑构配件生产、施工及安装、建成环境的运营、维护及管理，以及相关的技术、管理、商务、法律咨询和中介服务、相关的教育科研培训等等。

狭义的建筑业属于第二产业，即国民经济行业分类标准（GB∕T4754-2002）中的建筑业，包括房屋和土木工程、建筑安装业、建筑装饰业、其他建筑业等四个分行业。

在宏观思维和产业政策取向上，我们应主张采用广义建筑业的概念，把勘察、设计、施工、咨询服务、工程融资、建筑物使用管理等具有同源性和同质性的经济活动包含进来，并统称为“建筑业产业群”。

广义建筑业的观点符合建筑业的发展趋势和建筑业企业的行为取向，也是行业管理体制、机制、手段和创新的重要参照。

但是到目前为止，广义建筑业尚没有统一明确的范围，更没有统计数据资料的积累及科学恰当的统计分析方法，因此，从广义建筑业观点出发来对建筑业进行定量分析几乎是不可能的。

本课程使用狭义建筑业定义，如非特别指明，建筑业不包括勘察设计、工程咨询、监理、建筑培训和建材生产等行业，这样既便于使用国家统计局和住房和城乡建设部有关的统计数据并在同一量度上进行比较，同时也有助于保证与有关同类研究成果的衔接和相互参照。

二、建筑业在国民经济中的重要性
主导产业、支柱产业、基础产业
主导产业（leading industry，dominant industry）它们在产业结构形体中处于带头地位，能够引入创新即新的生产函数并创造新的市场需求，具有持续的高增长率，并且能通过前瞻效应、回顾效应、旁侧效应对其他产业的发展起到强大的诱导作用。

支柱产业（mainstry industry），一般是指在产业结构系统的总产出中占有较大份额、在国民经济全局中具有举足轻重地位的产业。

基础产业（fundament industry）是指为其他产业发展和整个国民经济提供基本条件而且具有较高感应度的产业，诸如农林牧渔业、水利业、能源工业、原材料工业、交通运输、邮电通信以及城市公共服务业等。

建筑业是国民经济的支柱产业而不宜也不可能成为主导产业。

建筑业是不是属于基础产业，应视情况和语境而定，从主要提供最终产品而不是中间产品的产业特性来说，建筑业或许不算是基础产业，但就建筑业几乎为所有产业实现正常的生产运行提供厂房、办公条件和设备安装这个角度来说，它显然是基础产业。

支柱产业的判断标准：
（1）增加值在GDP中的比重达到5%左右，产值占工业总产值的8%左右；
（2）出口创汇稳定增长，国际市场占有份额上升，行业外贸进出口由净进口变为净出口；
（3）就业人员占全国就业人员总数的比重有所提高，同时在与其紧密相关的工业部门和服务行业就业人员大量增加；
（4）行业关联度高，影响力系数和感应系数都大于1；
（5）有较高的产业集中度和骨干企业的市场占有率，集约化、社会化的大生产方式，配套协作的企业组织网络；
（6）与国际同行业比较，技术比较成熟；
（7）需求收入弹性高于1，大体在1.5左右；
（8）经济效益好，附加值一般在25%～40%；
（9）具有高于国民经济总增长率的持续的、较高的部门增长率。

建筑业在国民经济中的地位和作用：
（1）建筑业在国民收入中占有重要地位。

（2）建筑业为社会和国民经济各部门提供生产和生活用的固定资产。

（3）建筑业是重工业和其他行业的重要市场。

（4）建筑业是劳动就业的重要场所。

（5）建筑业可以通过国际工程承包带动综合输出。

（6）建筑业是先导性行业，对国民经济的发展起一定的调节作用。

作业题1：进行“建筑业支柱产业地位和作用的实证分析”。

（手写或打印均可）
三、建筑业企业
建筑业企业是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建等活动的企业。

建筑业企业应当按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件申请资质，经审查合格，取得建筑业企业资质证书后，方可在资质许可的范围内从事建筑施工活动。

建筑业企业的特征
建筑业企业作为企业，必须同时具备以下条件：
（1）企业必须是经济组织
（2）企业必须是独立自主的经济组织
（3）企业必须是营利性的经济组织
（4）企业必须是具有法人资格的经济组织
作为建筑业企业，必须具备以下具备条件：
（1）有独立组织生产和进行经营管理的组织机构，在法律上取得法人资格，能独立对外签订合同并具有法律效力；
（2）有与承担施工任务相适应的技术人员、管理人员和生产技术工人；
（3）有与承担施工任务相适应的生产机具和流动资金，并在银行开设账户，是国民经济的基本核算单位；
（4）有健全的会计制度和经济核算办法，能独立进行经济核算，自负盈亏；
（5）有保证工程质量和施工工期的手段和设施。

建筑业企业的分类
（1）按企业制度分类：个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业。

（2）按资产所有者分类：国有企业、集体制企业、个人所有制企业、以及外商投资企业（外资企业、中外合资企业、中外合作企业）。

（3）按经营范围（承包工程能力）分类：工程总承包企业、施工承包企业、专项分包企业。

（4）按生产能力（企业规模）分类：大、中、小型建筑业企业。

（5）按企业资质条件分类：施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业。

建筑业企业的资质管理
（1）《建筑业企业资质管理规定》（自学）
（2）《建筑业企业资质等级标准》（自学）
第二节战略管理的产生
1、生产管理阶段——突出特征便是现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。

19世纪末至二十世纪初，由于电力和内燃机的应用推动了科学技术的发展，以美国为代表的资本主义国家经济高速度增长，整个市场呈现出供不应求的现象。

企业管理的核心问题必然是如何提高生产效率，提高产量，降低成本。

指导思想可以概括为：我们会做什么？就生产什么。

生产管理是企业生产经营实践活动中的最古老、最常用的一种管理方式，也是指导企业行为时间最为长久的一种管理方式。

2、经营管理阶段
1929年到1933年的世界经济危机，使整个市场转变为生产过剩和供过于求的局面。

这时，各生产企业面临的首要问题从整个企业的投入要素与产出成果去考虑企业的经营问题。

面对社会经济的变化，许多具有远见的企业家认识到，只有树立经营意识，从投入产出角度去理顺各个管理环节，特别是要首先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品线，并努力降低各种原料成本，这样企业才能得到生存与发展。

3、战略管理阶段
第二次世界大战后，经过了三十年的短短时日，日本这个原来相对落后、资源匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹。

于是各种关于研究日本经济发展经验的论著纷涌而出，它们将之归结为日本企业的长期计划、TQC(全面质量管理）活动、终身雇佣制、年功序列制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理。

战略管理产生的历史根源及经济发展对战略管理的迫切需求
企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大
企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高
企业发展已从一业为主向多角化经营发展
企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化，全球化
企业所面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于单因素的作用，而且每一因素的变化节奏明显加快
第三节战略管理在西方的发展
1、二十世纪60年代——战略管理的兴起
二十世纪60年代，战略研究的中心课题是理论问题。

小阿尔福莱德·D·钱德勒(Alfred D．Chandler Jr．美国)的《战略与结构》一书问世，揭开了企业战略问题研究的序幕。

他给企业战略管理下了明确的定义：企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配臵。

结论是：企业战略应当适应环境变化——满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随战略的发展变化而变化。

哈佛商学院教授安德鲁斯及其同事：战略构造中的基本学派——设计学派(Design School)。

其基本模型是将战略构造区分为制订与实施两大部分。

设计学派的基本内容包括以下四个方面：
1、战略构造应是一个有意识控制的思想过程。

战略是在正规训练基础上，通过人们严密的思考论证而制订出来的。

2、战略构造的模式应该是简单而又非正式的。

3、组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制。

4、最佳的战略应该具有创造性、灵活性及充足的弹性，能不断地适应变化，而不是陈旧、僵化的信条。

安索夫：计划学派（Planning School)。

计划学派的主要观点是：
1、战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程。

这个过程的每一个阶段都必须有支撑措施，经过认真的检验。

2、组织中的高层管理者负责计划的全部过程，在具体制订和实施计划的过程中，下层人员必须对高层管理者负责。

3、企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施。

综上所述，从二十世纪60年代到70年代初总的情况可以反映当时的理论研究主要集中于以下三个问题：一是研究战略与环境的关系；二是战略应从上至下，即由高层管理者构思设计；三是战略应该通过正式计划予以实施。

经过诸多学者的研究，大家基本达成共识，即认为战略应该适应环境的变化，战略计划不同于一般的管理作业计划，战略计划则是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明企业生存与发展的最有利的路径。

2、二十世纪70年代——战略管理的热潮
肯尼斯·R·安德鲁斯(Kenneth R．Andrews) 《公司战略思想》一书，首次提出了公司的战略思想问题，充分阐述了制订、实施公司战略的分析方法。

同时，深入研究了高层管理者在战略制订与实施中的地位和作用，认为高层管理者是制定战略的设计师与指导者，并督促战略的实施过程。

安索夫根据已有的战略研究理论和自己在企业中总结的实际经验，提出一整套关于制订公司战略的方法。

1972年，他在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出了“战略管理”的概念，为以后的企业战略管理理论的进一步拓展奠定了基础。

1979年安索夫又出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模式，即企业的战略行为模式。

战略行为是一个组织对其环境的交感过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。

并提出了“外部环境”、“战略预算”、“战略动力”、“管理能力”、“权力”、“权力结构”、“战略领导”、“战略行为”等八大要素。

战略管理理论的研究发挥出了先导作用，它大大推动了企业的战略管理实践。

这一时期，严峻的现实与理论的导向使美国许多企业建立了战略计划部门，并由总裁或总经理一级的高级管理者直接负责企业的战略计划工作。

据一项资料表明，到70年代初，美国最大的500家公司中，85％的企业已经组
建起了战略计划部门。

这种历史条件也为管理咨询公司发展提供了契机。

管理咨询公司此时接受战略咨询的业务量空前增加，到70年代末，战略咨询收入高达三亿美元。

研究战略管理的学者专家与日俱增，有关战略管理的专著、刊物如雨后春笋般地脱颖而出。

70年代，在美国形成了“战略热”，这种现象在欧洲也毫不例外，在日本那更不必待言，日本在“汽车战”中似乎尝到了甜头，各企业纷纷将战略管理摆到了极其重要的位臵并将之作为自我成功的一个典型案例向海外推广。

总之，在70年代，西方世界各国均已掀起了企业战略管理的热潮。

3、二十世纪80年代——战略管理的回落
由“战略热”到战略回落，究其原因，主要表现有以下三种：
企业管理的“软化”导致“战略热”降温；
各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区；
一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰。

哈佛商学院波特教授对美国颇有声望与影响力的三十三家多角化经营的公司作了一番调查，1950—1986年间这三十三家大公司已撤出了大部分兼并的企业。

尤其是表现在那些在新行业里兼并的企业，大多数是以失败而告终。

这些事实表明，如果战略管理运用不当，并不能给企业带来什么利益。

相反，有可能会给企业带来有损元气的伤害。

当然，不了解内在奥妙的人也会认为战略管理的时代已一去不复返了。

4、90年代——战略管理的重振与发展趋势
由于交通、通讯、网络的迅猛发展，科学技术已使整个世界变得越来越小，使大家都在一个小小的“地球村”上生存、发展。

企业面临的环境将比以往任何一个时期来得更多变复杂，以至即使到21世纪，企业间的竞争热度也不会降温。

在这种竞争态势下，西方各国的企业都在思考这样几个问题：企业如何在国际市场上更有效地实现扬长避短，制定有效的竞争方略？企业如何能抢先设计出新产品、抢先投入生产、抢先占领市场、抢先转移市场？企业如何能充分了解和掌握需求动态的变化趋势，及时调整经营方向和竞争策略，并能灵活主动地把握竞争主动权？
战略管理是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理方法，它在某种程度上讲，就是企业竞争获胜的“法宝”。

正因于此，西方各国乃至整个世界又开始“重操旧业”，逐步关注起了昔日被一度冷落的战略管理。

理论界开始用新的工具、新的思路来研究企业战略，试图使企业战略具有更大的现实意义。

如企业再造工程、“十年计划”乃至“百年战略计划”。

90年代以后，企业战略管理又回到了其正常、正确的轨道上来，企业战略管理的重振已势在必然。

企业战略管理的发展有以下几个趋势：
1、战略管理的研究注重从实践中摸索、提升
2、重视物质要素与精神要素的相互作用
3、兼顾“整体面”和“个案论证”的分析方法的应用
4、注重对培育“优秀战略”的研究
第四节战略管理在中国的发展
企业战略管理的初创时期
80年代初期，国家宏观经济的数量及结构的调整，波及到企业的生产经营活动。

有些企业的产品以前是“皇帝的女儿不愁嫁”。

可是随着时势的逆转，转眼间库存产品与日俱增，原来的供需关系也完全改变，政府的保护效用大幅降低。

随之而来的便是全行业进行的争夺市场份额的竞争。

针对这种情况，每个企业不得不重新考虑生存问题，重新审视自我的产销状况。

它们一方面开始注重研究企业外部的环境，掂量环境对企业的巨大影响；另一方面又进一步探索企业的长远发展。

此时，一些抗变性较强的国有大中型企业开始转变生产经营管理方式，直接或间接地学习国外先进管理技
术，尤其是企业战略管理的最新理论、方法和技术，并根据本企业的实际情况将其直接应用于管理实践，从而初创了少数企业在经济结构大调整中的企业战略管理雏形。

这个阶段的中国企业战略管理还处在模仿和不断摸索的过程，理论上也缺乏系统的指导。

企业战略管理的推进时期
80年代中期，改革开放的进一步加大，企业既增强了活力，也面临着市场竞争的巨大压力。

为了在国内市场立稳脚跟，并能在竞争中保持着优势地位，企业在战略管理的实践上进行了艰苦的探索。

不少企业根据当时的宏观经济形势，立足企业优势，应用科学预测、数量计算的方法来确立新的企业战略。

在企业战略管理的实践逐步推进的同时，大量有关企业战略管理研究方向的书籍也陆续问世。

对战略的内涵、实施、控制方面作了有益的理论探索，但重点还是放在定性的研究，战略管理的方法与技术等方面的定量研究仅初露头角，并在实践中起到了一定的指导作用。

无疑，企业战略管理理论的出现与向各个领域的拓展，对战略管理的实践大有裨益。

企业战略管理新的发展时期
80年代后期，劳动密集型产业与产品逐步由发达国家向劳动力素质相对较高而费用较低的发展中国家或地区转移。

这对劳动力资源非常丰富的中国大陆来讲，是一次难得的历史挑战与机遇。

1988年党中央和国务院提出了关于加快沿海地区经济发展的战略决策，中国企业逐步由国内经营转向国际经营，由为数很少的企业外向经营转向更多企业的外向经营，它们将在更为广阔的世界经济舞台上实施其企业战略管理。

在这一阶段，企业战略管理的研究在各方面作了有益的探索和补充。

借鉴国外的经验，我国企业战略也作了公司战略、事业战略和功能性战略的区分。

在战略理念上也有了发展。

首先战略管理的研究开始注意到应深入了解企业所处的行业结构；其次强调企业应该深入了解其客户，因为竞争的最后赢家属于那些对客户有透彻分析的企业；再者，企业战略管理强调应了解其竞争对手。

所有这些，都证明战略管理正在为越来越多的企业所重视，对它的研究也越来越深入。

进一步推进企业战略管理是时代所需
近年来我国企业，尤其是沿海地区的企业，发展的速度与规模相当快。

然而如何有效地管理大型企业，形成竞争优势，已成为一个重大课题。

改革开放的政策造就了一大批以外向型为主导的企业。

这些企业不仅参与了国内竞争，而且以不同方式直接或间接参与了国际竞争。

面对突如其来的环境大变动和竞争加剧，如何使企业获得长期稳定的增长这个问题也变得非常突出。

越来越多的企业实施了多元化经营的战略，它们认识到仅凭一个行业的资源是无法迅速扩张的，它必须在企业发展到一定程度之后及时向其他产品或行业发展，实施企业战略管理可以有效地帮助这些多元化发展的企业集团。

此时，如何形成企业的核心能力，能否应用领导的力量去推行、执行企业战略，企业的组织结构能否适应战略的发展，如何建立本企业的竞争优势并不易被其他企业所模仿、而且是一种持续性的优势，这一系列问题当即摆到了企业高层管理者的面前。

中国经济体制改革仍处于探索阶段，对其中出现的一些新情况和新问题，使一些企业管理者感到无所适从。

我国多种所有制形式共存，使企业在管理体制、经营方式、税收及产品价格管理上存在一定差异，如何面对这些同一市场中的不同规则。

将成为企业战略管理之中不可缺少的部分。

由于全球经济一体化进程的推进，科技的发展，通讯交通方式的转变，要求企业更应该首先从全球市场角度去考虑其战略的可行性和适用性，争取在错综复杂的国际市场竞争中站稳脚跟，拓宽经营领域，实现企业战略。

思考:
1. 结合社会经济的背景，简述战略管理时代到来的必然性。