项目管理第09章--缩短项目时间
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17
缩短时间的措施
The Mythical Man-Month
完全可分解的任务
无法分解的任务
需沟通的可分解任务 关系错综复杂的任务
对于软件项目来说
向一个延误的软件项目增加人手可能会使它更延误 可行的做法是在项目早期增加人手，使得他们有时间跟上进度
18
缩短时间的措施
外包项目
缩短项目时间的另一个常用方法是将项目活动转包出去 优点：可以充分利用分包商的技术特长更快地完成项目，同时 节省资源分派到其他关键活动之中
24
案例分析
案例三
在某个服务项目的末期，又发现了一个严重的缺陷，需要及时 解决。 如果你是项目经理，是否会在项目交付之前处理这个缺陷？为 什么作出这种决定？
案例四
在一个项目团队中，负责某个模块的技术骨干突然得了急病， 需要在医院治疗 6 个月。 如果你是项目经理，你会怎样处理这种情况？
25
当完成项目计划的制定时，你发现预计的完成时间比你在重要 客户面前公开承诺的晚 2 个月。 项目开始了 2 个月，你发现目前已经比项目预计的结束时间晚 了半个月。 项目进展了 4 个月，高层管理者改变项目完成时间，告诉你钱 不是问题，项目要提前 1 个月完成。 ……
问题：你该怎么办？
3
缩短项目时间的理由
找出所选中的一系列项目时间长度的总直接成本 找出所选中的一系列项目时间长度的总间接成本 将这些项目时间长度的总直接成本和总间接成本相加
基本概念
正常时间：正常条件下成本低、具有现实性、能有效地完成活 动的方法； 正常成本：在正常时间内完成活动的直接成本； 压缩时间：现实中完成活动可能的最短时间； 压缩成本：在压缩时间内完成活动的直接成本。
安排加班
增加人手的最简单办法不是增加新人，而是安排加班 优点：避免新人加入带来额外的协调和交流成本 缺点：付出更高的人工成本以及持续加班产生的问题（不满情 绪、低效率工作、人员离职等）
19
缩短时间的措施
建立核心项目团队
优点：效率高、凝聚力强
快速追踪
重新安排项目网络的逻辑使关键活动并发进行，而非顺序进行
8
活动成本－时间图
假设
成本－时间关系是线性的 斜率表示单位时间成本
成本斜率 = 成本提高 时间降低 压缩成本－正常成本 = 正常时间－压缩时间
所有加速必须在正常和压缩 时间之间的范围内发生
9
成本－时间权衡
10
成本－时间权衡
11
成本－时间权衡
12
成本－时间权衡
13
成本－时间权衡
14
内容提纲
牺牲质量
最典型的一种做法是减少测试的时间 一般不推荐使用
21
缩短时间的措施
M1（1/3 功能）
开发（设计、编码） 可用性实验 M2（1/3 功能） 内部发布测试 开发 系统构建 可用性实验 程序调试 内部发布测试 集成 系统构建 代码稳定 程序调试 缓冲时间 集成 代码稳定 缓冲时间
M3（1/3 功能）
Software Project Managem院
内容提纲
概述
常见的问题 缩短项目时间的理由
项目成本－时间图
项目成本与时间的关系 活动成本与时间的关系 成本－时间权衡
压缩项目时间的实践
缩短时间和节约成本的实践考虑 案例分析
2
问题
你遇到过这样的情形吗?
提高现有资源的生产率
改善计划和项目组织 排除影响生产率的障碍 激发项目团队成员的积极性
改变活动的工作方法
高级人力资源的委派 雇佣合同工或外包
增加项目资源的数量
现有资源工作更长的时间 增加工作人员的数量
5
内容提纲
概述
常见的问题 缩短项目时间的理由
项目成本－时间图
项目成本与时间的关系 活动成本与时间的关系 成本－时间权衡
举例分析
举例一：1 个农夫可在 10 天内采摘完一块草莓地，那么同样的 草莓地是否可以用 10 个农夫可在 1 天内采摘完 ？ 举例二：1 头大象需要孕育 22 个月才能生下 1 头小象，那么增 加大象的数量可以加快这个过程吗 ？ 举例三：假设开发某个模块需要 2 人月的工作量，那么是否可 以认为 2 个程序员在 1 个月内就可以完成这个模块的开发 ？
选择被压缩的活动
应该考虑所选活动的时效 • 例如：其他活动的提前完成可能造成早期压缩的浪费 应该考虑压缩对项目团队的士气和工作动力的影响 • 例如：团队成员总是赶进度会产生疲劳和不满 应该考虑压缩特定活动的内在风险 • 例如：加快编程进度可能带来更多的程序错误
16
缩短时间的措施
增加资源
缩短项目时间的最常用方法是为活动分配额外的人力和设备 注意：人员数量和进度之间不是线性关系！
压缩项目时间的实践
缩短时间和节约成本的实践考虑 案例分析
6
项目成本－时间图
间接成本
一般是管理成本，与特定 工作包或活动无关 时间上的减少将导致间接 成本的降低
直接成本
一般包括人力、原材料、 设备等，直接分派给各个 工作包和活动中 时间上的缩短将导致直接 成本的增加
7
项目成本－时间图
构建项目成本－时间图的步骤
节省时间的头脑风暴
召开头脑风暴会议，发挥集体的智慧，让项目成员提出节省时 间的建议
缩小项目范围
不可避免地导致项目功能的减少，但不应降低项目的价值 与客户的交流很重要，需要重新审视项目的核心要求
20
缩短时间的措施
项目阶段性交付
采用迭代化的软件开发过程是一个最佳实践 如果发布时间是固定的，可以舍去一些后期的迭代过程
概述
常见的问题 缩短项目时间的理由
项目成本－时间图
项目成本与时间的关系 活动成本与时间的关系 成本－时间权衡
压缩项目时间的实践
缩短时间和节约成本的实践考虑 案例分析
15
实践考虑
使用项目成本－时间图
第一选择：对于没有强加时间长度项目，在前期计划阶段使用 第二选择：对于有强加时间长度项目，在前期计划阶段使用 最后选择：在项目开始之后使用
节约成本的头脑风暴
项目成员是加快项目的智慧之源，也是节约成本的智慧之源
23
案例分析
案例一
客户要求比原计划提前 3 个月交付某个功能，否则将失去 200 万元的订单。 如果你是项目经理，应作出什么反应？你会采取什么行动？
案例二
在软件开发过程中，一个重要功能的设计遇到了技术障碍，解 决这个难题需要比原计划多用 2 个月的时间。 如果你是项目经理，应如何作出反应？如果有必要的话，你会 怎样调整项目计划？
为什么需要缩短项目时间？
“强加”的项目完成日期
• • • 组织管理层的决定 市场竞争对产品发布时间的要求 气候、设计缺陷、设备故障等
解决意外延迟的问题 需要将关键设备和人员重新分派到新项目中
面临的挑战
缩短项目中关键活动的时间通常会产生额外的项目直接成本 项目经理需要面对成本－时间权衡问题
4
加快项目进度的方法
开发 可用性实验 内部发布测试 系统构建 程序调试 集成 代码稳定 缓冲时间 “零缺陷”发布 最终产品发布
22
当成本比时间重要
缩小项目范围
少交付一些制品或功能显然会节约成本
让业主承担更多的责任
在项目前期阶段，让客户确认自己可以完成的任务 注意：客户应该有能力完成这些任务
外包项目活动甚至整个项目
利用承包商的独特优势，可能会大量节约成本 注意：外包会使你对项目的控制力减弱
缩短时间的措施
The Mythical Man-Month
完全可分解的任务
无法分解的任务
需沟通的可分解任务 关系错综复杂的任务
对于软件项目来说
向一个延误的软件项目增加人手可能会使它更延误 可行的做法是在项目早期增加人手，使得他们有时间跟上进度
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缩短时间的措施
外包项目
缩短项目时间的另一个常用方法是将项目活动转包出去 优点：可以充分利用分包商的技术特长更快地完成项目，同时 节省资源分派到其他关键活动之中
24
案例分析
案例三
在某个服务项目的末期，又发现了一个严重的缺陷，需要及时 解决。 如果你是项目经理，是否会在项目交付之前处理这个缺陷？为 什么作出这种决定？
案例四
在一个项目团队中，负责某个模块的技术骨干突然得了急病， 需要在医院治疗 6 个月。 如果你是项目经理，你会怎样处理这种情况？
25
当完成项目计划的制定时，你发现预计的完成时间比你在重要 客户面前公开承诺的晚 2 个月。 项目开始了 2 个月，你发现目前已经比项目预计的结束时间晚 了半个月。 项目进展了 4 个月，高层管理者改变项目完成时间，告诉你钱 不是问题，项目要提前 1 个月完成。 ……
问题：你该怎么办？
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缩短项目时间的理由
找出所选中的一系列项目时间长度的总直接成本 找出所选中的一系列项目时间长度的总间接成本 将这些项目时间长度的总直接成本和总间接成本相加
基本概念
正常时间：正常条件下成本低、具有现实性、能有效地完成活 动的方法； 正常成本：在正常时间内完成活动的直接成本； 压缩时间：现实中完成活动可能的最短时间； 压缩成本：在压缩时间内完成活动的直接成本。
安排加班
增加人手的最简单办法不是增加新人，而是安排加班 优点：避免新人加入带来额外的协调和交流成本 缺点：付出更高的人工成本以及持续加班产生的问题（不满情 绪、低效率工作、人员离职等）
19
缩短时间的措施
建立核心项目团队
优点：效率高、凝聚力强
快速追踪
重新安排项目网络的逻辑使关键活动并发进行，而非顺序进行
8
活动成本－时间图
假设
成本－时间关系是线性的 斜率表示单位时间成本
成本斜率 = 成本提高 时间降低 压缩成本－正常成本 = 正常时间－压缩时间
所有加速必须在正常和压缩 时间之间的范围内发生
9
成本－时间权衡
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成本－时间权衡
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成本－时间权衡
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成本－时间权衡
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成本－时间权衡
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内容提纲
牺牲质量
最典型的一种做法是减少测试的时间 一般不推荐使用
21
缩短时间的措施
M1（1/3 功能）
开发（设计、编码） 可用性实验 M2（1/3 功能） 内部发布测试 开发 系统构建 可用性实验 程序调试 内部发布测试 集成 系统构建 代码稳定 程序调试 缓冲时间 集成 代码稳定 缓冲时间
M3（1/3 功能）
Software Project Managem院
内容提纲
概述
常见的问题 缩短项目时间的理由
项目成本－时间图
项目成本与时间的关系 活动成本与时间的关系 成本－时间权衡
压缩项目时间的实践
缩短时间和节约成本的实践考虑 案例分析
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问题
你遇到过这样的情形吗?
提高现有资源的生产率
改善计划和项目组织 排除影响生产率的障碍 激发项目团队成员的积极性
改变活动的工作方法
高级人力资源的委派 雇佣合同工或外包
增加项目资源的数量
现有资源工作更长的时间 增加工作人员的数量
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内容提纲
概述
常见的问题 缩短项目时间的理由
项目成本－时间图
项目成本与时间的关系 活动成本与时间的关系 成本－时间权衡
举例分析
举例一：1 个农夫可在 10 天内采摘完一块草莓地，那么同样的 草莓地是否可以用 10 个农夫可在 1 天内采摘完 ？ 举例二：1 头大象需要孕育 22 个月才能生下 1 头小象，那么增 加大象的数量可以加快这个过程吗 ？ 举例三：假设开发某个模块需要 2 人月的工作量，那么是否可 以认为 2 个程序员在 1 个月内就可以完成这个模块的开发 ？
选择被压缩的活动
应该考虑所选活动的时效 • 例如：其他活动的提前完成可能造成早期压缩的浪费 应该考虑压缩对项目团队的士气和工作动力的影响 • 例如：团队成员总是赶进度会产生疲劳和不满 应该考虑压缩特定活动的内在风险 • 例如：加快编程进度可能带来更多的程序错误
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缩短时间的措施
增加资源
缩短项目时间的最常用方法是为活动分配额外的人力和设备 注意：人员数量和进度之间不是线性关系！
压缩项目时间的实践
缩短时间和节约成本的实践考虑 案例分析
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项目成本－时间图
间接成本
一般是管理成本，与特定 工作包或活动无关 时间上的减少将导致间接 成本的降低
直接成本
一般包括人力、原材料、 设备等，直接分派给各个 工作包和活动中 时间上的缩短将导致直接 成本的增加
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项目成本－时间图
构建项目成本－时间图的步骤
节省时间的头脑风暴
召开头脑风暴会议，发挥集体的智慧，让项目成员提出节省时 间的建议
缩小项目范围
不可避免地导致项目功能的减少，但不应降低项目的价值 与客户的交流很重要，需要重新审视项目的核心要求
20
缩短时间的措施
项目阶段性交付
采用迭代化的软件开发过程是一个最佳实践 如果发布时间是固定的，可以舍去一些后期的迭代过程
概述
常见的问题 缩短项目时间的理由
项目成本－时间图
项目成本与时间的关系 活动成本与时间的关系 成本－时间权衡
压缩项目时间的实践
缩短时间和节约成本的实践考虑 案例分析
15
实践考虑
使用项目成本－时间图
第一选择：对于没有强加时间长度项目，在前期计划阶段使用 第二选择：对于有强加时间长度项目，在前期计划阶段使用 最后选择：在项目开始之后使用
节约成本的头脑风暴
项目成员是加快项目的智慧之源，也是节约成本的智慧之源
23
案例分析
案例一
客户要求比原计划提前 3 个月交付某个功能，否则将失去 200 万元的订单。 如果你是项目经理，应作出什么反应？你会采取什么行动？
案例二
在软件开发过程中，一个重要功能的设计遇到了技术障碍，解 决这个难题需要比原计划多用 2 个月的时间。 如果你是项目经理，应如何作出反应？如果有必要的话，你会 怎样调整项目计划？
为什么需要缩短项目时间？
“强加”的项目完成日期
• • • 组织管理层的决定 市场竞争对产品发布时间的要求 气候、设计缺陷、设备故障等
解决意外延迟的问题 需要将关键设备和人员重新分派到新项目中
面临的挑战
缩短项目中关键活动的时间通常会产生额外的项目直接成本 项目经理需要面对成本－时间权衡问题
4
加快项目进度的方法
开发 可用性实验 内部发布测试 系统构建 程序调试 集成 代码稳定 缓冲时间 “零缺陷”发布 最终产品发布
22
当成本比时间重要
缩小项目范围
少交付一些制品或功能显然会节约成本
让业主承担更多的责任
在项目前期阶段，让客户确认自己可以完成的任务 注意：客户应该有能力完成这些任务
外包项目活动甚至整个项目
利用承包商的独特优势，可能会大量节约成本 注意：外包会使你对项目的控制力减弱