绩效管理流程四个环节

绩效管理流程四个环节
绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种要点因素进行管理的过程。

对企业利润的管理属于企业绩效管理的范围，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水同样无形财富的管理，
也属于绩效管理的范围。

由于企业绩效主若是经过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。

绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。

绩效管理流程四个环节是绩
效计划、绩效推行与指导、绩效评估、绩效反响与运用。

当一个绩效管理循环结束后，依照绩效管理循环中反响的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。

图绩效管理循环
一、绩效管理流程四个环节之绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。

它是管理者
和被管理者依照企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同谈论，以确定被管
理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。

严格来说，绩
效计划包括绩效目标与工作计划。

绩效计划为绩效管理供应了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是
为了完成绩效计划服务的。

绩效计划应依照企业战略目标与规划、企业价值观和
企业现有的自己等因素而设定。

二、绩效管理流程四个环节之绩效推行与指导
绩效推行与指导环节，也是绩效计划的执行环节，之因此加上“指导”二字，是由于要重申上级主管对下级工作的指导。

绩效推行与指导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为要点的一个环节，
直接影响着绩效管理的成败。

在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和督查，帮助手下拟定更详细的工作计划，并追踪绩效计划和工作计划的推行情况，及时地帮助手下消除拟定和推行绩效计划过程中遇
到的阻拦，必要时帮助手下校正绩效计划。

经过绩效指导，能够帮助部门和员工千锤百炼工作方法和技术，随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离，从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以能顺利地完成绩效目标，实现企业的
战略目标。

绩效指导贯穿于绩效管理的整个过程，它能够经过周 / 月例会、非正式
的如工作之中经常性必然和激励、工作之余的各种交流活动等实现。

三、绩效管理
流程四个环节之绩效评估
绩效评估是绩效管理循环的要点环节。

它是依照部门和员工的绩效目标，
经过各种方法和手段收集信息和数据，并按绩效的衡量标准对部门和员工的本质
绩效及表现进行谈论。

绩效评估的信息和数据来自两方面: 一是相关部门供应的
数据，如销售额、销售成本、润增添率、新产品成长率、生产成本、产品合格率、
员工满意度、客户投诉率等 ; 二是绩效管理周期中收集和记录的部门/ 员工的要点
事件或数据，如工作失误记录表、工作成绩记录表、异常信息反响、工作检查记
录等。

有了基本的绩效信息和数据，对应要点绩效目标谈论得分，并依照绩效目
标的重要性设定相应的权数，计算绩效得分。

绩效评估是依照要点绩效目标进行的。

在绩效管理期间要依照绩效目标收
集相关的信息和数据，以保证绩效评估的信息和数据客观、全面、可靠、公正。

在
绩效管理期末，要采用客观、公正、科学的评估手段，使绩效评估能公正地反响每
一个评估部门和员工的绩效情况。

绩效评估结果出来今后，绩效管理并没有结束，需要对绩效结果进行解析，即绩效诊断，需要把绩效反响给被评估员工 , 尔后还需要把绩效结果运用到绩效薪酬、提升等人力资源管理决策上，才能形成绩效管理的封闭环。

绩效诊断是绩效管理的重要功能。

绩效评估的根本目的其实不是对部门和
员工分出高低，这只能是面向过去的绩效评估方式。

整个绩效管理系统最后的目的
是面向将来的，更重视于绩效进一步的提髙。

经过绩效评估，找出对企业绩效起
阻拦作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因
的方法。

一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括五个方面 : 一是工作
者自己的因素，包括工作者的工作态度、工作技术、工作知识、人际关系等；
二是工作自己，包括工作的难度、工作目标、工作资料准备等；三是工作方法，包
括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等；四是工作环境，包括工作信息、
工作条件、工作场所等；五是管理体系，包括激励、检査、督查、领导等。

经过对这些绩效因素的解析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与工作者相关，还是其他的因素，尔后针对这些因素有计划地进行改进。

对于造成绩效不理想的原因，特别是与工作者自己相关的原因，必然要与工作者进行有效的反响，指出其不足，并帮助其在下一阶段改进；其他方面的原因，大家集体努力一起改进。

自然，在管理者担忧绩效反响会造成必然的负面影响，造成评估者与被评估者之间的矛盾。

这种担忧是能够理解的，但不能够因此而放弃绩效管理的最后目的，放弃绩效的改进和进一步提升。

对绩效管理的要求，是让员工充分参加绩效目标和绩效计划的拟定，让员工融入绩效管理其中，让员工亲身感觉和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提升企业绩效，上级主管不但是评估者和督查者，他们更应是帮助者和伙伴。

四、绩效管理流程四个环节之绩效结果运用
绩效结果运用是绩效管理的最后一个环节。

经过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的处分，能够激励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达到企业的整体进步。

一般来说，绩效结果会运用到五个方面：薪资酬金、职级起落、岗位调整、培训、管理改进。

但绩效结果的运用虽对过去的绩效进行奖惩，但更重申将来绩效的进一步提髙。

这一次阻拦绩效的因素，会成为下一绩效管理周期的绩效目标与计划 . 这时绩效管理又回到了起点 ^
综上所述，绩效管理是一个管理循环，从初期绩效计划的拟定，到期间的绩效指导，再到期末的绩效评估、绩效诊断、绩效反响、绩效改进计划和绩效结果运用，是更重视提髙绩效的管理循环。

因此，在绩效管理中，不但要重视绩效
管理的谈论功能，更要重视能提髙绩效的导向功能、管理功能和诊断功能，充分地发挥绩效管理的要点作用——提升绩效。

综上，介绍了绩效管理流程四个环节即绩效计划、绩效推行与指导、绩效评估、绩效反响与运用。