基于岗位胜任力模型的人才培养体系建设探索

基于岗位胜任力模型的人才培养体系建设探索
发布时间：2021-11-01T14:09:50.128Z 来源：《基层建设》2021年第21期作者：丁杰
[导读] 摘要：油田大发展，人才是关键，人才始终是发展的第一资源。

塔里木油田分公司新疆库尔勒 841000
摘要：油田大发展，人才是关键，人才始终是发展的第一资源。

塔里木油田公司油气工程研究院始终坚持“人才强院、人才兴院”，以培养适应工程技术发展人才为己任，建立岗位胜任力模型，寻找能力短板，找准培训痛点，实施精准培训，建立“三阶三炼”培养进程，阶段分设、逐步提高、晋级培养，实现培养一流工程技术人才的目的，为大油气田建设注入强大的科研活力。

关键词：胜任力模型人才培养精准培训
党的十九大报告报告指出“坚持实施科教兴国战略、人才强国战略”“培养造就一批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队”。

十四五规划提出“加强创新型、应用型人才培养，实施知识更新工程，壮大高水平工程师人才队伍，激发人才创新活力，构筑科研创新高地”。

塔里木油田公司（以下简称油田公司）下属单位油气工程研究院，深入贯彻落实习近平总书记关于人才工作的重要论述，进一步武装头脑、指导实践，把人才培养工作打造先导性、基础性、战略性工程，为3000万吨大油气田建设注入强大的人才动力。

一、实施背景及存在问题
1.大油气田建设呼唤高质量的人才培养
油气工程研究院是油田公司的“一部两中心”，即“工程技术决策参谋部”、“工程技术研发中心”、“工程技术支持中心”，工程技术科研面临着复杂的地质工程条件，体现在“一深”、“一陡”、“两厚”、“两难”、“三高”，特别是库车山前工程难度“全球少有、国内独有”。

随着油田增储上产节奏的加快，两个主要矛盾日益突出。

一是复杂的工程地质条件和工程技术科研队伍能力不足的矛盾，工程技术科研人员高学历、年轻化、有潜力，但前沿技术掌握不足、现场经验严重缺乏，难以满足当前复杂超深井工程技术发展的需要；二是科研工作量大和钻采人员储备不足之间的矛盾。

油气工程研究院承担的方案设计、科研攻关课题、决策支持报告、生产支撑任务自2015年以来，每年都在大幅上升，需要引进科研人员并进行培养。

图1 复杂的地质工程条件
2.人才培养缺乏系统性、针对性和战略性
多年来，人才培养的管理相对简单粗放，缺乏系统化规划和精准化培养，对员工履职能力提升支撑不足，与员工职业生涯发展匹配不够；与单位发展战略结合不紧密。

培训办班零散、内容拼凑、重复培训多。

培训机制不健全、培训立项随机化、培训课程零星化、培训实施不规范、培训资源不配套、培训评估不深入、培训效果不显著。

培训针对性不够。

培训工作基本上还是“计划式作业”，也就是想让科研人员什么时候培训就什么时候培训，想培训什么就培训什么，“我上什么菜，你就吃什么菜”，员工培训都是大而统，缺乏依据能力值不同的个性化培训。

受训人员作为培训工作的主体，基本上没有发言权和主动权，很多时候是为了完成培训学时，强制要求参加培训，员工的培训积极性没有调动。

培训课程偏重基础知识、理论多、实践少；讲授多、交流少。

因授课的形式所限和技术人员水平参差不齐的影响，主要的技术培训仍以面对面单项讲授为主，缺少直观性强的现场实践培训，缺乏必要的互动交流，这一定程度上降低了专业技术的传授效果
二、主要内容与做法
1.细化岗位任职内涵，建立胜任力模型
岗位胜任力目前应用最广泛的定义是由由Spencer( 1993)所提出: 胜任力是将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[1]。

岗位胜任力包括知识、技能、组织角色、自我认知、特质和动机等六个方面。

对于工程技术科研人员，岗位是否胜任主要取决于相关的专业知识和技能，容易通过培训获得提升。

传统的培训，按部就班地进行需求确定、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节进行实施。

基于岗位胜任力的培训体系，就是以员工岗位职责为基础，结合企业战略要求、业务发展需求，细化、量化绩效优秀者的知识、技能，清晰定义能力差距和培训目标，从而建立的精准化的培训体系。

对岗位的工作目标和任务进行分析，归纳总结出科研员工完成这些任务所需具备的知识和技能。

以钻井三级工程师为例，要胜任这一岗位，需要有必备的专业能力支撑，包括通用能力（文字写作、组织协调、沟通表达、安全嫩老公I）、专业知识（钻井技术知识、固井技术知识、泥浆技术知识、井完整性技术知识）、业务能力（决策支持能力、科研攻关能力、现场支撑能力、软件应用能力）。

图2岗位胜任力经典洋葱模型
图3钻井工程师岗位胜任力模型
2.对照胜任力模型，精准靶向培训需求
培训需求取决于现状与岗位胜利之间的差距，差距越大培训的需求越迫切。

按照“干什么、学什么、缺什么、补什么的原则”，以差距定需求，以培训补短板。

通过有针对性的培训，个人与岗位胜任力的差距逐步缩小，这一过程就是个人能力向岗位能力模型逐渐靠近的过程。

根据对比得出的培训需求，结合了企业战略、业务需求和岗位任职的需求。

通过培训，提高人岗匹配度，能更有效地实现岗位目标。

按需施教、重点突出、学以致用，充分调用员工个人的学习积极性，从“被动学”到“主动学”，提升培训效果。

3.依据培训需求，建立培训课程体系
培训课程体系建立在培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换。

开发设计不同层次和不同阶段的课程，促进和提升员工在不同发展阶段的业务能力，提高组织绩效，实现企业战略目标。

建立定制化的培训课程，打破传统的、单一的课堂讲授式培训方式，按照721法则，理论课堂培训10%权重、研讨交流20%权重、现场辅导+实操70%权重进行课程设置。

3.1基础知识课程主要采用课堂讲授的方式，员工学习了解钻井、固井、完井、储层改造、采油气、油气处理及输送等基础知识，内容覆盖从井筒到地面的全部知识，实现学科融合、交叉学习、一体化培养的目的。

3.2现场实践课程主要是熟悉一口井从开钻到完井、投产、运行等各种工艺技术，熟悉实验仪器、实验流程和基本的实验原理，课程包括钻井队现场实践、试油完井及储层改造实践、油气处理工艺实践、井下作业实践、工程流体、油井管与防腐实验室实践。

3.3 软件培训培训主要采用线下培训+线上学习+实操演示的方式。

各类软件是科研工作的得力助手，通过建立岗位胜任力模型进行对比分析，需要掌握的软件包括Landmark钻井工程设计与分析软件、Hydraulics动态水力学计算分析软件、CEMCADE固井设计软件、Pipesim分析软件、WELLFOL软件、Wellcat软件、PIPESIM等17个软件。

软件数量多、学习难度大，一方面外请专业讲师进行课堂授课、并结合案例进行实操演示；另一方面，学员课后可以根据掌握程度进行线上自学，用信息化手段辅助软件培训。

3.4 岗位锻炼课程包括方案、设计、科研课题研究、决策支持报告、生产支撑的流程与防范。

采用在岗培训、导师带徒、研讨教学、案例学习等方式进行培训。

采用“干中学、学中干”的方式，实现理论和实践的双重提高。

4. 适应课程特点，选配优良师资
按照内外结合的原则，着力打造“素质优良、规模适当、技术领先”的内部培训师队伍，围绕培训需求，持续优化培训师知识结构、引入先进的培训技巧和方法，不断提高课程研发能力和授课能力，形成一支理论与实践紧密结合的“双师型”内部培训师队伍。

以专业技术岗位序列改革为契机，以企业技术专家、一级工程师为主要力量，将工作经验丰富、专业能力强、授课水平高的专家人才打造成“能讲、敢讲、会讲”的专业技术培训师队伍，老带新、传帮带，实现知识传承和技术传授。

健全完善导师带徒机制。

制定以“师爱徒、传技能、帮思想、带作风”为主要内容的导师标准，规范师徒合同书，明确双方的责、权，以自愿的原则让师徒双方共同认可。

将思想政治优、业务理论强、技术水平高的专家能手挑选为导师，导师负责负责传授本专业的基础知识、工作经验、操作技能、实战技巧和相关理论知识，本着认真负责的态度，制订个性化的培养计划，关心爱护学徒，做到有问必达、因材施教、并在工作生活过程中进行职业道德、劳动纪律教育等。

（培训教材）
5.推动培训落地，精心组织培训实施
建立“三阶三炼”人才培养模式，阶段分设、逐步提高、晋级培养。

一阶夯基础，新锐历练；二阶强技能，良才磨练；三阶提能力，精英锤炼。

5.1新锐历练阶段，主要是知识储备阶段，着力打好“基础理论、现场实践、实验室”三套组合拳，夯实钻采人员第一阶段培养基础。

问渠哪得清如许为有源头活水来。

人才培养，基础理论先行，用一个月时间实施入职基础教育，以专家讲课、科室参观、老员工座谈等形式，促进培训学员尽快了解工程院的发展目标、工作内容、技术特色、人员构成、安全文化、保密要求等各项规章制度；了解所在科室的工作职责、所在岗位的工作流程以及所需的知识技能等内容。

纸上得来终觉浅绝知此事要躬行。

实践是检验真理的唯一标准，培训学员用十一个月时间到钻井现场、采油气作业区、试油（酸化压裂）队、修井队、实验室等现场，学习钻井、固井、完井、储层改造、采油气工程、油气处理及输送等现场知识，确保达到了解各工程技术现场的常规工艺技术、工艺流程、工具使用等目的。

培训实施过程中，严格培训管理，通过“培训笔记+培训日志+现场大作业+课后测验”四大法宝，强化培训效果，促进知识巩固。

新锐历练阶段培训后，进行“笔试考核+现场考核+答辩考核”三重考核，考核通过人员晋级下一阶段培养。

5.2良才磨练阶段。

构建“1+X”培养模式强化科研技能培养。

“1”即一套科研软件，”X”包括方案设计、科研攻关、决策支持、生产支撑的工作流程和工作方法。

培训员工在导师和科室长的指导下，掌握常规的工作流程、方法和工具使用；掌握工程设计、方案的编制流程和方法；熟练应用本专业常用的软件；熟悉生产数据和资料的收集整理；跟踪现场复杂井、新工艺井的生产动态，及时进行总结分析，并能制作简单的多媒体汇报材料，确保达到掌握本专业的基本技能和基础知识的目的。

本阶段考核主要采用命题考核的方式，通过结果评价，验证学员的学习效果，考核通过人员晋级下一阶段培养。

5.3精英锤炼阶段。

通过“一套高阶课程、一场科研比武、一个创新工作室”，全方位的锤炼综合研究能力。

首先是一套高阶课程，针对钻采工程技术超深复杂难题，由集团公司级培训师和国外专家讲授针对性课程；其次是一场科技比武，举办青年科技成果报告会，在实践比拼中促进科研技能的提升。

第三是充分利用创新工作室进行跨学科、跨专业的一体化科研攻关，实现从个体培养到团队培养的转变，达到科研人才培养从量到质的提升。

通过第三阶段培养实现能够独立编制工程设计、单井工程方案；熟悉现场生产管理流程，根据收集的整理资料，独立进行生产动态分析；能够独立完成技术总结或多篇专业论文等，确保达到独立完成各项科研、生产工作的能力。

图4井具现场培训
图5 青科会现场
6. 持续提升，打造专家大讲堂
发挥专家技术带头和人才培育作用，建立油气工程研究院专家大讲堂，推动企业技术专家和一级工程师上讲台，搭建高级知识分子培训与交流平台，加快年轻科研人才知识储备，打造青年科技人才高地，建立一级带一级的立体化、多方位人才培育体系。

坚持生产导向、问题导向、效益导向建立培训课程，年度培训计划专门立项专家讲课内容，企业技术专家、一级工程师亲自授课，针对钻井提速、采油气储层改造、地面防腐等一系列技术难题，举办工程技术相关的培训与研讨会。

专家大讲堂”系列活动的开展，推动工程技术人员、特别是青年员工专业素养的提升，更好地为工程技术在塔里木油田的实践提供强有力的技术支撑。

7. 培训效果评估
培训效果评估是培训过程的关键环节，是做好培训工作的重要保障。

柯氏四级评估模型包括：
Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；
Level 2 学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；
Level 3行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；
Level 4 成果评估(Result)：培训对组织绩效的影响。

第一层评估主要采用调查问卷的形式，从培训组织满意度、培训课程设置、培训教师、培训形式、培训环境、后勤保障等方面进行评估。

通过调查，各项满意度均在95分以上，培训效果受到了学员的普遍认可。

第二层评估主要采用笔试和答辩的形式，建立工程技术知识题库，随机抽取试卷，对培训学员进行闭卷考试，检验学员所学的知识和技能情况，通过培训，学员得分基本在90分以上。

学员答辩主要围绕所学内容，认真总结在专业方面的认知、收获，充分展现学习效果，突出实习过程中的专业认识，遇到的复杂问题及分析等。

通过学习层评估，反映出学员的知识、技能、能力得到了很大提高。

图6 学员培养前和培养后能力对比图
第三层评估主要采用访谈、测评的方式，评估学员工作中行为的改变。

通过访谈培训学员的主管领导、发放测评票，发现90%的学员行为改变很大，从不会写方案设计、不了解科研攻关、不掌握决策支持报告编制方法、不熟悉生产支撑流程，到熟练掌握，达到岗位胜任要求。

第四层评估通过审核学员编写方案、设计质量，决策支持报告质量，科研攻关成果，解决生产难题效果，检验培训成果。

以方案设计符合率为例，通过培养，方案设计符合率从95%提升到98%，绩效完成率提高3个百分点。

三、培养成果及培训价值创造
培训成果是培训价值的直接体现，基于岗位胜任力模型的人才培养成果主要体现在四个方面：
首先是学习成果方面：一是提升了员工能力，实现“能写方案设计”、“会谋决策支持”、“善攻科研课题”、“敢破生产难题”的目标。

二是掌握了实用的科研软件操作方法和方案设计、科研攻关、决策支持、生产支撑的基本流程和方法。

三是建立一支满足钻采工程研究的科研人才队伍，培养了一批优秀人才。

第二是文档成果方面：建立了钻采工程师岗位胜任力标准，形成了三阶段培养的标准课程，开展了一套钻采工程师培训教材，建立了标准化培训表单，严格培训起点到终点的全过程管理。

第三方面是机制成果。

改变过去办班零散、内容拼凑、形式单一、教材缺乏、没有针对性、培训效果差的局面，建立了系统化、差异化、、精准化、形式多样化、培训实效性强的新培训体系。

图7基于胜任力模型的培训体系
成果的第四个方面是业绩成果。

通过人才培养，方案设计符合率从以前的90%左右提升到98%，超过原定目标95%三个百分点。

参训学员的专利申请数量和论文发表数量提升10%。

组织和个人绩效指标得到提升。

结束语
通过基于岗位胜任力培训体系的摸索、建立和反思，不难发现，通过建立有效的培训体系，充分发挥培训体系的积极作用，是实现企业战略变革与管理人员能力提升双赢目标的前提条件。

在构建管理人员培训体系的过程中，油气工程研究院从“以战略为导向”、“以管理人员的胜任素质与核心需求为着力点”、以及分层级搭建多层次的培训组织体系三个方面入手，最终形成了较为完整地、符合本单位特点的人才培训体系，为油田的长远发展铸就持续精进的人才队伍。

参考文献
[1]任宝玲.基于岗位胜任力模型的培训体系优化案例[J].管理观察，2017（16）：54-56
作者简介：丁杰（1983-）男，汉族，江苏沭阳人，经济师，主要从事人力资源管理工作。