丰田新产品开发流程规定

新产品开发流程规定
1.目的
本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。

2.适用范围
2。

1 新制品的对象范围
使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新(通称：Full model change)。

备注:
此规定的思考方法对于中等规模之能改良(通称：Minor change）以下的车型也适用,个别情况在另行规定。

2.2 新纸品开发的对象范围
在技术部门,以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。

备注:
以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行.
3.新制品的开发模式
新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。

3。

1 开发模式的种类
开发模式参照表1
另外，开发模式种类的细节部分参见附表1
3.2 开发模式的运用管理
个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式,对开发日程及投入资源进行管理。

3.2.1开发模式的使用计划的策定
技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年)时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。

.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施
个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年）,开始着手各中心内的项目及项目管理。

3.2.3 开发模式的最终确定
各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时,对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。

4.标准开发流程
4.1 标准开发流程构成的基本思路
标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明.
运用标准开发流程时，全部的关系部门在充分理解如下基本思路的基础上，必须明确各自的职责且必须及时地完成.
图1 标准开发流程的基本工作流程
（1） 新制品开发是从“CE 车辆IMAGE 发行”算正式开始。

（2） 通过BTE(Break through engineering ）团队活动,参加项目的人策划开发目标、达成对
策及课题的明确化和共有化。

（3） 先进行AS 检查讨论,在开发目标确认会上，仕样·性能·品质·成本·质量·开发
费等开发目标及为达成目标而进行的课题CE 和各关系部进行确认、协议是想作为”CE 构想"发行，基于此，一起着手进行AS （Advanced stage ）检查讨论
（4） 大额开发费用发生前（试制车制作前），进行”开发提案”、得到作为公司项目进行开
发的承认。

（5） AS 检查讨论、到FS （Final stage ）图纸设计开始前，相关课题的技术关进目标应该
明确
（6） 造型的同时，技术、生产、销售、采购等从各个角度确认商品化的妥当性，得到作
为商品化的承认.
（7） 进行FS 检查讨论后、在FS 移行确认会议上、确认与先被设定的完成度目标的达成
状况、决定是否FS 移行。

（8） 完成度是在能够向FS 移行的水平上，确认完成事项、开始进行生产准备。

（9） FS 检查讨论是、为完成正式图的最终确认的场面和位置、各部件的正式图能够很好
的完成,提高图纸完成度。

（10） 以各部件的正式图出图、完成完备的土质为目标、进行设备冻结。

(1) (4) (6) (8)生产准备开
始 (10)正式图
4.2 标准开发六层的基本构成
各开发模式的标准开发流程的基本构成、参见表2。

具体部分参见附表2
注(2)
月数表示L/O前的月数.
注（3）
“无”表示该过程不存在。

备注1
表2的再S及SS开发模式的标准开发流程中,进行成熟造型为重点的新制品开发的场合，参见附属书2,与L·M开发模式相同，能适用进行3次审查为前提的造型开发流程.
另外，要适用附属书2的造型开发流程操作的场合,每个项目，在开发目标确认会议上,审议必要性，决定是否采纳。

备注2
表2的SS开发模式的标准开发流程中、挑战超短期开发目标和位置、表示的时期基准线。

因此适用此开发模式的场合、每个项目，参考此基准线，决定个别开发流程，灵活运用。

4。

2。

1开发阶段的区分
标准开发流程，通过表3，构成不同目的的2个开发阶段。

达成开发目标，加入生技制造要件的技术关键、在AS阶段必须完了。

FS是在AS阶段的技术的关键完成状况最终确认为目的的开发阶段，作为原则，不能再进行新技术开发。

备注：
SS开发模式没有设定开发阶段的区分。

4.2.2 开发检查点的设置
为了考虑在AS借短期化的充实及提高图面完成度,依据表4，确定2个检查点。

表4 开发检查点
各检查点的检查内容参见表5
4.3 标准开发流程的要点
附表2的标准开发流程的要点见以下内容。

4。

3。

1 CE车辆IMAGE的发行
各开发中心付的担当CE、或者CE代行主查（以下、担当成CE），得到新制品开发开始的指令，为了让参加项目的人员理解想做车的“梦”和“想法”，具体的总结、给关系部门提案。

作为CE车辆IMAGE的提案内容及以后的审议·决定。

承认、流程的方法见表5。

表5 CE车辆IMAGE的内容和确定步骤
注：（4）
★：审议/决定，◎:跟踪/确认，●：跟踪结束
4.3.2 BTE(Break through engineering)团队活动
但当CE,依照下面的步骤进行检查讨论CE车辆IMAGE的可能性、妥当性及达成手段。

（1）担当CE，CE车辆IMAGE发行后、1个月为目标，与常任职能区分的责任者协商、制定各个职能的笼统地开发目标方案的同时、通过专职团队,在明确构成必要的BTE 课题.
（a)下面的内容作为对象的职能参见.
NV，运动，制动，热/流体,动力/操作性/燃油经济性，人机工程学，碰撞安全，强度/可靠性
（2）担当CE与各职能责任者合作、担当CE作为领导,制定BTE活动计划（BTE课题，团队构成，预定计划表),检查讨论开发目标、达成方案及课题。

（3）担当CE，把BTE团队活动的结果提交到开发目标确认会议，进行审议和决策。

另外，关于BTE课题以外的开发目标、达成方策及课题，作为各相关部的固定业务，在检查讨论基础上,提交到开发目标确认会议,进行审议和决定。

4。

3。

3 虚拟样车VPV （Virtual prototype vehicle)开发
从没有正式造型的试制车阶段开始、最大限度的充分利用CAE，旨在提高图面完成度,但当CE在发行1/5车辆整体计划图阶段、基于1/5车辆全体计划图，充分利用和以后车型结构类似的CAD数据,进行上车身的骨骼机构设计,加上下车身，、P/F的结构，作为“CAD 数据的虚拟样车”。

另外、VPV也是AS试制车制作打下了基础，积极地采用最合适的结构，假象最终现图进行设计。

（2）试验、设计个担当部门，以VPV为基础，进行关于NV，运动，强度，碰撞安全的个性能的“CAE lst step”解析，其结果反映到开发目标确认会议上的目标设定的同时、体现到AS试制现图中。

（3）设计、试验个担当部门，将造型企划提案的设计要件加入到VPV中，进行“CAE 2nd step”解析，其结果反映在SE现图中。

(4）设计、试验各担当部门，将造型中间审查的造型要件及AS试制评价的中间总结加入到VPV中，进行”CAE 3nd step”解析。

其结果和AS试车评价结构的总结在FS移行确认会议上确认，并反映在FS现图上.
4.3。

4 造型开发流程
为将造型线图季车身线图的短期出图固定化,按照以下步骤将前期车辆概念和造型概念融合，造型概念反复斟酌的基础上,进行造型开发。

（1）担当CE在CE车辆IMAGE发行后,为了将硬点尺寸的可行性,车辆概念具体化，发行“1/5车辆全体计划图”。

此情报因对后工序工作很重要，必须准确按时的实施。

（2）担当造型部按照1/5车辆全体计划图，进行“造型号口先行开发”，为将构思和IMAGE 的具体化，做成可视化的造型检查讨论资料。

（3）担当CE在CE构想发行时点,明确“造型成本概念”，与担当造型部合作,发行“新区域表示总布置图（造型基本总布置）”。

备注1
造型成本概念意思是造型工作开始前，具体的决定这个造型需要多少费用、造型的哪个部分需要特别费用等。

备注2
新区域表示总布置图意思是将企划、设计的硬点结合P/F、部件共同化等，用区域表示造型自由度的计划图。

（4）担当企划部对于车辆概念，未得到相关部门一致的意见，举行“车辆概念会议”。

（a）商品企划、国内企划、海外企划各部提出对商品概念及造型的希望.
（b）但当CE出示造型成本概念及新区域表示总布置图。

（c）车辆概念的决议,在会议的最后,担当CE发表讲话，担当开发中心长（董事)承认.
另外在会议纪要上,担当CE、企划部、造型部及商品企划、国内企划、海外企划部
要联合签名。

(5)担当造型不遵守造型成本概念及新区域表示总布置图，进行概念评审会用的草图和企划提案时的模型设计。

（6）与上记一起，,推进包含1/1模型表面的3D数据做成的自动化,尽可能在早期阶段开始，反复进行造型、车身的检查讨论,提高造型完成度。

4.3。

5 用实车进行行驶试验的原则
实车行驶试验按表6琐事原则进行。

开发目标确认会议和FS移行确认会议上确定行驶试验台数、样式.
4.3。

6 开发报告会
各开发中心担当企划部在新制品的L/O后3个月以内召开开发报告会，总结项目成果，反映在后续项目中。

开发报告会举办参见表7
各个新制品开发项目的担当部门按照下面的步骤,运用标准开发流程对开发/生准日程及投入资源进行管理.
4。

4。

1 大日程计划的策定
但当CE依据技术企划部制定的开发模式的适用计划，以附表3或附表4的标准开发流程为基础，指定承担项目的开发/生准大日程计划，作为CE车辆IMAGE的一项,提供给各相关部。

4.4.2各部详细流程/日程的制定和调整
该项目的各相关部，基于大日程计划，制定个部的详细流程/日程计划方案，必要时，与担当CE进行协商调整，采用两计划间的折中方案。

4.4.3 开发/生准流程的最终确定
但当CE在开发目标确认会议上,报告大日程计划和各部详细流程/日程的调整结果,取得各相关部的一致意见.
另外，最终意见的结果作为开发提案的一项,提案给制品企划会议，得到承认。

5. 全公司标准操作流程
在新制品开发顺利推进时，不只技术部门而是全公司各部门的新制品开发的关联业务一致性(同步）是非常必要和不可缺少的，作为公司级管理体制及管理项目/节点的全公司标准操作流程(一下称全公司标准OP），参见附表5和附表6 的规定。

5.1 具体项目的全公司进展管理
为了对项目进行跟踪管理，从开发提案开始到L/O为止贯穿整个项目设立全公司的职能会议体，设置“综合推进会议”.
而在事前因要跟踪综合推进会议的付议事项,作为具体业务层面的联络会，设置“综合推进联络会”。

综合推进会议及综合推进联络会的管理方法参见表8~表11
表8 L/M 开发模式的综合推进会议
表9 S开发模式的综合推进会议
5.2 全公司职的层别和责任分担
为顺利地推进具体项目的进展管理,参见表12，将全公司职能进行划分，在各个职能上确定“主管部门"。

主管部门就是在该职能的各管理项目推进中负有责任，负有跟踪、管理“责任部门”推进的责任。

5.3 全公司标准OP的要点
附表5 及附表6的全公司标准OP的要点参见如下内容。

5.3。

1车辆生产场所的决定流程
生产管理部在副社长会议上，按照已经制定中期商品计划，对CE构想的发行节点前假定的车辆生产场所进行检查讨论和制定方向。

假定的车辆生产场所在第1回综合推进会议确认妥当性,最终在生准着手节点的生产职能会议上承认和确定
5.3.2 内外制、供应商的决定流程
生产管理部及第1采购部依据如下步骤及表13，将部件分为三类，逐个部件决定内外制和供应商。

（1）担当CE在CE车辆IMAGE的开发大日程中已经明确了内外制和供应商决定日程和向其提供技术情报日程(内外制、供应商决定依赖书的发行日程）。

（2）在实施阶段,担当CE在指示书中指示早期SE需要的重要部件供应商决定日程。

（3）各设计部门按照指示书发行内外制、供应商决定依赖书。

另外，但当CE需要对各设计部门内外制、供应商决堤该书的发行日程进行管理。

（4）基于各设计部门的内外制、供应商决定依赖书，生产管理部决定内外制，第1采购部决定供应商。

内外制、供应商决定的全日程由生产管理部进行管理，经由CE 向设计传达决定情报。

5。

3。

3 车辆试样的决定路程
对商品李有着巨大影响的车辆式样要结合市场和营业的希望按照以下流程及时决定. （1）担当CE要和国内企划部、海外企划部及相关部门合作按照表14从大件开始按照顺序把式样决定分成三个阶段。

（2）担当CE把式样决定的结构分别作成企划式样书（阶段1）,企划式样书更新版（阶段2），号口假想式样书（阶段3)进行发行。

（3）国内企划部和海外企划部为了使在三个试样决定日期确定能反映市场的希望，营业方面，包括代理店要执行式样决定流程规则的运用部分。

（4）各中心企划部担当车辆式样决定的进程管理，L/O前11个月时候的节点式样冻结.
表14 车辆式样决定的部件分类和时间
5.4 全公司标准OP地运用管理
各中心企划部(开发进行管理组）及新车进行管理室与担当CE合作以表5和表6的全公司OP为基础对具体项目制定全公司OP,通过综合推进会议以及综合推进联络会议对项目的进展情况进行跟踪管理。

另外，根据情况全公司各职能要进行自我管理，必要时要追加管理项目，制定更详细的地职能OP，对全体进展情况跟踪管理。