中小财产保险公司的突围之路

中小财产保险公司的突围之路
一、中小财产保险公司经营发展的困境
1.市场集中化程度偏高。

以2017年为例，市场上共有85家财产保险公司。

市场占有率Top 3 的财产保险公司的保费收入占整个财产保险保费总收入的百分之63%；T op 5 的占74%；Top 10 的占85%。

今年前5个月，共有66家财产保险公司经营车险业务，总保费收入约3198亿元。

其中，财险“老三家”（人保财险、平安财险和太保产险）的车险保费占行业之比为66.02%，有56家险企的车险业务占比不足1%。

这表明中国保险市场的集中程度仍然较高。

2.较大的保险公司具有明显的品牌、规模经济和经营管理成熟度等方面的优势。

中小保险公司在市场竞争中整体处于劣势地位。

面对大公司的诸多优势，许多中小财产保险公司品牌知名度低，经营管理能力和风控能力较差，业务规模小、固定成本高而难以摊薄，业绩不稳定、承保亏损。

近年来，很多中小险企的车险业务综合成本率超过100%是普遍而平常的现象。

3.同质化程度高。

市场上保险产品和渠道的同质化程度很高，大多数财产保险公司仍然是“大而全，小而全”，全产品，多渠道。

差异化经营发展十分稀缺。

这种局面难于满足消费者对于保险服务的需求，不利于保险行业的健康和可持续发展。

4.保险中介手续费水平偏高。

以市场上的第一大险种车险为例，2016年、2017年中介手续费水平可以达到百分之四十甚至百分之六十。

这种情况给财产保险业发展带来极大困难，也势必影响消费者权益。

5.客户管理水平、保险服务水平和效率，不能满足投保人、被保险人对服务的要求和预期。

客户忠诚度偏低，保险续保率偏低，绝大多数保险公司的续保率均不能达到欧美先进保险公司的水平。

增加销售（Add Sale）也难以有效展开。

这种情形导致客户获得成本居高不
下。

6.承保业务亏损成为普遍现象。

除了数家大型保险公司，大多数财产保险公司的经营效益不佳。

经营亏损的财产保险公司比例比较高。

2017年，在85家财产保险公司中，人保财险、平安财险和太保财险，合计盈利近369亿元，约占总盈利的81%。

保费大于百亿的10家险企无一亏损，保费少于1亿的小型险企亏损概率超七成。

7.中小财产保险公司经营发展尤为困难。

它们的困难包括但不限于：
•获得客户困难，保费收入增长困难；
•获客成本偏高，而且难以降低；
•由于资源和能力有限，中小保险公司的在服务水准方面也难和大公司竞争；
•运营效率偏低，承保、理赔和客户服务的效率不高，服务水准难以提高，运营成本难以降低，客户忠诚度低，续保率低。

中小财产保险公司经营发展面临困境。

不变革，无路可走。

二、中小财产保险公司面临的机遇
1、恢复国内保险近四十年来，我国的保险业获得了长足进步和巨大发展。

截至2017年底，保险深度：4.42%；保险密度：人均2646元。

可是，和国际保险业发展水平相比较，不论是从保险深度还是从保险密度的角度来比较，我国的财产保险还有巨大的发展空间。

2、保险科技的发展，尤其是互联网、移动互联网的发展，消费者购买倾向和行为的变化，给致力于应用保险科技的保险公司提供了巨大的机会和发展空间。

3、粗放经营。

截至2017年底，中国共有财产保险公司八十五家。

市场上大部分保险公司还处于粗放经营的阶段，大多数保险公司的经
营发展高度同质化，“多产品多渠道”是主流模式。

这种粗放经营和同质化的局面，事实上给致力于差异化经营与发展的保险公司提供了条件。

4、监管机构先后推出“偿二代”、“商车费改”等重大改革举措，旨在放开市场主体的前端定价权，激发保险市场创新发展活力。

一方面通过“偿二代”，构建科学的风险评估预警机制，并辅之以刚性约束，“管住后端”，督促保险公司在业务发展的同时，统筹考虑风险和资本，提高自身风险管理能力；另一方面通过商车费改，建立市场化的条款费率形成机制，本着费率水平与风险更加匹配的原则，充分调动保险主体的能动性，以优质优价为目标，提升精算、核保、核赔等核心技术，更好地服务保险消费者。

这些改革举措，事实上给中小保险公司创新发展提供了空间。

中小保险公司可以在目标客户群选择，产品开发和定价等领域有更多的选择和创新发展空间。

三、中小财产保险公司的突围之路
1、应当高度重视公司治理。

中小保险公司，应该以提高治理效率为核心，致力于建立一个在决策、执行和监督之间取得有效平衡的治理架构，避免大股东控制和管理层控制的现象。

公司的经营发展应该面向客户需求，面向市场，杜绝各种投机和短期的做法。

2、中小保险公司应该根据市场竞争情况，以满足客户需求和取得效益为导向而制定战略，而不能以规模为导向制定发展战略。

保险公司因提供风险保障产品而存在，必须以向投保人提供有价值的保障产品或服务为使命，而不是以保费收入和资产规模等指标为先导选择发展战略。

那种不计成本代价追求规模增长的保险公司，其发展是不可持续的。

3、重新梳理和调整战略，在战略选择和定位上，做到有所为有所
不为。

改革开放后恢复国内保险的时间不足四十年。

截至2017年底，中国财产保险公司才八十五家。

大部分保险公司还处于粗放经营的阶段。

中国保险市场的潜力仍然广大。

在这样的背景下，中国保险市场机会和挑战并存。

这并不是一句“官话”，而是实实在在的情形。

在这样的竞争环境之下，中小型保险公司需要认真分析发展中的机会和威胁；对自身的资源和能力做到心中有数。

好的合适的战略和商业模式，加上保险科技的助力，中国保险市场上完全可能出现改变现有市场格局的保险公司。

中小保险公司可以在很多维度选择和定位，做到有所为、有所不为。

从客户的维度观察，中小保险公司应该细分目标客户群。

找准目标市场和核心客户群，在细分市场建立竞争优势。

例如，个人家庭VS 中小企业客户VS公司客户。

从产品维度观察，中小保险公司可以决定产品范围，财产保险VS责任保险VS信用保证保险，或者大型商业风险VS车险VS工程保险VS农业保险，等等。

从销售渠道的维度看，公司可以选择多渠道战略，也可以聚焦于一两个渠道。

从经营区域看，公司可以选择合适的扩张速度和合适的经营区域。

总而言之，保险公司可以选择的维度很多。

关键在于，保险公司战略和定位要保持系统性和连贯性，避免战略选择和定位割裂和多变。

4、中小保险公司的战略和定位，应该把满足客户需求、打造核心竞争力、可持续发展，放在核心位置。

中小保险公司进行战略定位的过程中，确定目标客户群、明确产品和服务范围、明确渠道策略和市场营销策略，明确价值定位，是最为核心的内容。

貌似大同小异的保险公司，完全可以通过战略规划和连贯地坚持与执行，而打造一个公司的核心竞争力。

例如，美国巴菲特旗下的保险公司Geico，经营汽车保险。

如果从表面上看，和其他公司也许大同小异，实际上，它的战略定位和连贯性，是它的护城河，同业公司很难模仿。

汽车保险几乎是保险产品里面的刚需。

在保险公司离不开中介的年代，Geico利用电话销售车险；在互联网时代，它很快地演进到互联网销售。

不仅
仅如此，它的承保理赔运营都有其核心技术和流程，使其他公司难以模仿。

如果电话车险和互联网车险就是一个打折的理由，那电销车险岂不是很容易被模仿，哪里有可持续的核心竞争力？
5、高度重视保险科技，谨慎、合理地规划和应用保险科技，力求打造核心竞争力，让科技赋能，实现弯道超车。

应用保险科技，有以下要点应该予以关注。

第一，应用保险科技必须明确目的。

目的是什么？是更好地满足客户需求，是提高运营效率，是降低运营成本。

可以说，这些是应用保险科技的初心。

第二，保险科技的应用，应该基于公司的战略发展规划，基于公司的商业模式。

所以，应用科技之先，必须对自身的商业战略、商业模式、商业目标有很好的认识和把握。

否则，面对科技往往一头雾水，徒增烦恼。

第三，在当前状况下，大数据、互联网、物联网、人工智能、远程信息技术等保险科技均可以在保险产品开发与定价、市场营销、销售、客户服务、理赔全部环节应用。

例如，在产品开发和定价环节，在市场营销环节，利用大数据技术。

基于对风险因子的管理和计算，实现自动承保。

利用人工智能和识别技术，实施反欺诈，等等。

问题在于，所有这些应用，必须基于公司的选择和定位，合理规划和应用。

目标客户群不同，产品不同，渠道不同，科技应用也往往很不同。

第四，保险界最为关注的电话、互联网和移动互联网作为销售渠道，保险公司还必须特别关注客户—产品—渠道之间的匹配。

电网销售在中国不是穷途末路了，而一切都是刚刚开始。

有选择的目标客户群，有选择的产品，加上良好的商业模式，再加上保险科技的助力，中国市场上有望出现全新挑战者。

6、加强客户管理和提高客户服务质量。

客户服务是指承保完成后，保险公司在保险期间内向投保人和被保险人提供的服务，包括保单管理查询，防灾防损，其他服务项目等。

加强客户管理，提高服务质量，关键是改善客户体验。

以下几点建议对改善客户管理和服务质量或许有重要意义。

第一，客户服务是有边界的，它是保险产品的组成部分。

如何界定服务范围，是保险公司产品服务设计和产品定价的组成部分，和公司战略定位密切相关。

很多保险公司，乐于在谈论服务，对服务
的规划和成本预算却缺乏概念。

第二，就保险业而言，客户服务核心之核心是保护被保险人合法权益，遵守合同约定，履行理赔承诺。

在这个问题上，很多问题很多项目还值得探讨改善，例如代位求偿等法律服务。

第三，改善客户体验，加强客户管理，提高客户满意度，是提高客户忠诚度和提高续保率（Renual Rate）的关键，也是提高“增加销售（Add Sale）”的关键。

关于这一点，无论怎样强调也不过分，它是降低客户获取成本之关键。

第四，保险科技应用，服务数字化，服务创新，是一个特别值得关注的领域。

很多保险公司，开发车险App，除了投保功能，还有很多其他服务功能；加拿大RBC保险开发旅游保险App，提供的增值服务获得旅游保险客户高度称赞。

7、合理外包和合作。

目前，市场上多数中小保险公司都是小而全的公司。

随着市场上保险价值链各个环节相关产业的出现和成熟，中小保险公司可以和经纪公司、代理公司、兼业代理渠道、公估机构等共同开发产品，合作开展市场营销，实施销售环节外包，实施理赔服务环节外包等。

是自建自有，还是外包，是重要的战略选项。

外包和合作的关键是战略选择和战略定位，是对保险经营价值链的安排，是对效率和质量的评估。

是否外包，如何外包，和谁合作，这是摆在不同战略取向保险公司面前的现实问题和战略选择。

综上所述，虽然中小保险公司的经营发展面临很大的困难和挑战。

但是，在一个仍处在早期发展和粗放经营的市场里面，中小保险公司还是有很多翻身的机会。

保险公司的治理，发展战略和定位，保险科技应用，客户管理和服务质量，是在未来竞争中取胜之关键。