领导管理技能培训教材(PPT 46页)
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亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行
上级比自己能力差怎么办
全面地分析上级
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过 程，从而使人们情愿、热心地为实现组织或群体 目标而努力。
领导的要素
领导的三要素：领导者、被领导者、客观环境 领导的实质：三个方面 同人打交道，同时间打交
道，同事打交；一是出主意，二是用人。实质是一 种对他人的影响力，对下属及组织行为的影响力。 领导的基础是下属的追随。
领导行为连续统一体：该理论认为领导方式是多种多 样的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领 导者不能机械地从独裁、民主两种方式中作出选择 ，而应根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起 来。
管理方格图：根据领导者对生产和对人的关心程度， 把领导行为概括为五种典型的模式——1.1贫乏型管 理、9.1任务型管理、1.9俱乐部型管理、9.9团队型 管理、5.5中间 型管理
15
领导与管理的区别
领导行为与管理行为的区别
管理
领导（出现于90年代）
适用对象 复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织
权力来源
组织机构
更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别
管理者
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强
上下级关系
好
差
任务结构化
高
低
高
程度
强弱 强弱强弱 职位权力
ⅠⅡⅢⅣ ⅤⅥⅦ
有利领导 环境
低
强弱
Ⅷ 不利领导 环境
性格理论
1、个性特征分类 身体，背景，智力，个性， 与工作有关的，社会
2、吉赛利 八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信
心、适应性、决断能力、性别、成熟程度 激励特征：对工作稳定的需求，对金钱奖励的需求
5．5型方式：中间型，中庸型管理 兼顾两方面，程度适中 ，缺乏进取心。
9．9型方式：团队精神的管理既高度重视组织的各项工作， 以能通过沟通和激励，使群体合作，下属共同参与管理，获 得高的工作效率。
5、领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学，抓组织和关心人
领导方式二维构面，四分。 6、不成熟――成熟理论 阿吉里斯 领导者应帮助人们从不成熟
或依赖状态转变到成熟状态。 7、三维构面理论 雷定 任务导向 关系导向 领导效能
四种基本的领导方式：密切者，分立者，尽 职者，整合者
Blake的管理方格
1,9
9,9
↑
关
心
人
5,5
的
程
度
1,1
9,1
关心生产程度→
(1,1)：贫乏型 (9,1)：任务型 (1,9)：俱乐部型 (5,5)：中间型 (9,9)：团队型
3、情境领导理论（领导方式的周期理论）
赫塞 布兰查德 重视下属的权变理论，下属 的成熟度是领导方式的权变因素。 四种领导方式 ：命令式、说服式、参与式、授权式。隨下属由不 成熟向逐渐成熟过渡，领导行为按高工作低关系 ――高工作高关系――低工作高关系――低工作低 关系推移。只有对特定情况最为适合的领导方式。
权变(Contingency)理论
不存在唯一最佳的管理模式，解决管理问题必需 “具体情况具体分析”
组织结构、领导方式和管理制机制等取决于多种 因素（权变变量）
组织的各种活动都要适应环境的要求
权变领导理论
领导者 的素质
被领导者特点
领导者 的行为
领导工 作成效
环境特点
Fiedler 的权变领导理论
领导权力
法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权
领导权力:讨论
为什么人一走,茶就凉? 为什么邓小平退不下来? 为什么技术部门的领导难当?
权力的评估标准
高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款
领导的作用(续)
领导的作用
• 指挥作用 • 协调作用 • 激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
领导工作的要求
1、不断鼓舞人们的士气。 2、把握人们的工作的目的，了解人们变化着的期
望。 3、注意社会环境对人的影响。 4、进行合理安排 5、综合运用经济的、行政的、法律的方法。
领导工作的原理
1、指明目标的原理 2、协调目标的原理 3、命令一致的原理 4、直接管理的原理 5、沟通联络的原理 6、激励原理
领导管理技能培训教材 (PPT 46页)
2021年7月19日星期一
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导的含义
对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体的 行为进行引导施加影响的活动过程，其目的在于 使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组 织既定目标而努力。
指导与领导工作就是为使人们或组织心甘情愿地 、群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响 的活动过程。
，对指挥别人的权力需求，对自我实现的需求，对 事业成就的需求。
领导理论的新观点
1、归因理论 用于了解原因与结果之间的关系，领导主要是人们对其
他个体进行的归因。有效的领导者所做的决策前后一贯或不 动摇。 2、领袖魅力的领导理论 当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的杰 出的领导能力。极高的自信，支配力，对自己信仰的坚定信 念。有一个希望达到的理想目标，为此目标能够全身心投入 和奉献；反传统；非常固执而自信；激进变革。 3、交易型领导与变革型领导 4、冲突管理 5、性别与领导 6、授权型领导 7、跨职能式领导
有条文的
计划周密
领导者
有洞察 力 灵活的 善于鼓舞人 勇敢 有想象力
有创新精神
鼓励变革
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导行为理论
勒温的三种极端的领导作风：专制、民主、放任
利克特的四种领导方式：压榨式的集权领导、仁慈式 的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领 导
彼特原理
在等级社会中，人们在低层次得到了成功，但在高 层次就失败了，因为低层的成功并不代表高层的成 功，两者也许不需要相同的能力，在不同的环境下 。
三. 领导的原则和艺术
领导原则 领导艺术 权术
领导的原则
大公无私
• 无私才无畏 • 有谋私的条件 • 没有激励作用
报酬
• 正向, 负向, 经济类,非经济类
公平
– 所得/付出, 横向与纵向, 主观与客观的差别
公平的主观偏差
对自己估计过低 对自己估计过高
有效发挥权力的十种方法
创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果
1、三种方式理论
美国 怀特 李皮特 任式
权威式、民主式、放
2、领导连续统一体理论
美国 坦南鲍姆 施米特 独裁与民主之间存 在着多种过渡式领导方式，组成了领导行为连续统 一体。领导方式取决于领导者个性因素，来自下级 的影响，情景因素。
3、支持关系理论
美国 利克特 以工作中心和以员工中心两种 领导类型 四种领导方式：专权的命令式，温和 命令式，协商式，群体参与式 第四种成功归于群 体参与程度和支持下属的实际做法坚持贯彻的程度 。
权力来源
新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决
关键问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得
• 自己的判断客观吗? • 上级的能力在什么方面? • 上级在公司的地位如何?
进攻策略
– 向上上级告状, 需要同时具备三个条件
• 上级地位不稳 • 有明显的劣绩 • 你有好方案
上级比自己差怎么办(续)
进攻策略(续)
• 获得上级同级的同情与支持 • 一枝红杏出墙来
防守策略
– 三十六计,走为上计 – 调换部门 – 积极等待(磨刀) – 消极等待(慢性自杀)
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导的一般方法
1)、经济方法：工资、资金、分红、惩罚、 利率、税率
2）、行政方法：指示、命令 3）、法律方法：法律、法规、条例，企业
规章制度 4）、社会学心理学方法 5）、定量管理方法
领导艺术
1、移情、煽情 2、私下交谈的艺术 3、开会的艺术 4、交际艺术
领导工作的内容
“通过三个方面，达到一个目的”， 三个方面是1）畅通组织内外的沟通联络通道。2）
、运用适宜的激励措施与方法 3）、不断改进和 完善领导作风和领导方法。 一个目的是创造一个有利于实现组织目标的氛围（ 其中包括组织风气、员工士气、企业文化等。）
领导的作用
1、更有效、更协调地实现组织目标。 2、有利于调动人的积极性 3、有利于把个人目标与组织目标结合
组织内的权术
观点 组织内经常存在权术
95.8 成功的经理必须是政客 职位越高越有政治性
94.0 有权就不需要玩政治
23.9 为爬高位必须从事政治
美国
香港
93.2
89.0
90.5
76.2
15.7
69.8
67.3
领导素质
外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生
4、管理方格图理论
布莱克 莫顿 横轴关心生产，纵轴关心人，形成管 理方格图 5种典型领导方式
1．1型方式：贫乏型的管理，都不关心，做维持自己职务的 最低限度的工作。
9．.1型方式：偏重任务的管理 关心工作完成，不注重人的 因素
1．9型方式：乡村俱乐部式或一团和气式的管理，特别关心 职工，忽视工作的效果。
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行
上级比自己能力差怎么办
全面地分析上级
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过 程，从而使人们情愿、热心地为实现组织或群体 目标而努力。
领导的要素
领导的三要素：领导者、被领导者、客观环境 领导的实质：三个方面 同人打交道，同时间打交
道，同事打交；一是出主意，二是用人。实质是一 种对他人的影响力，对下属及组织行为的影响力。 领导的基础是下属的追随。
领导行为连续统一体：该理论认为领导方式是多种多 样的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领 导者不能机械地从独裁、民主两种方式中作出选择 ，而应根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起 来。
管理方格图：根据领导者对生产和对人的关心程度， 把领导行为概括为五种典型的模式——1.1贫乏型管 理、9.1任务型管理、1.9俱乐部型管理、9.9团队型 管理、5.5中间 型管理
15
领导与管理的区别
领导行为与管理行为的区别
管理
领导（出现于90年代）
适用对象 复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织
权力来源
组织机构
更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别
管理者
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强
上下级关系
好
差
任务结构化
高
低
高
程度
强弱 强弱强弱 职位权力
ⅠⅡⅢⅣ ⅤⅥⅦ
有利领导 环境
低
强弱
Ⅷ 不利领导 环境
性格理论
1、个性特征分类 身体，背景，智力，个性， 与工作有关的，社会
2、吉赛利 八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信
心、适应性、决断能力、性别、成熟程度 激励特征：对工作稳定的需求，对金钱奖励的需求
5．5型方式：中间型，中庸型管理 兼顾两方面，程度适中 ，缺乏进取心。
9．9型方式：团队精神的管理既高度重视组织的各项工作， 以能通过沟通和激励，使群体合作，下属共同参与管理，获 得高的工作效率。
5、领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学，抓组织和关心人
领导方式二维构面，四分。 6、不成熟――成熟理论 阿吉里斯 领导者应帮助人们从不成熟
或依赖状态转变到成熟状态。 7、三维构面理论 雷定 任务导向 关系导向 领导效能
四种基本的领导方式：密切者，分立者，尽 职者，整合者
Blake的管理方格
1,9
9,9
↑
关
心
人
5,5
的
程
度
1,1
9,1
关心生产程度→
(1,1)：贫乏型 (9,1)：任务型 (1,9)：俱乐部型 (5,5)：中间型 (9,9)：团队型
3、情境领导理论（领导方式的周期理论）
赫塞 布兰查德 重视下属的权变理论，下属 的成熟度是领导方式的权变因素。 四种领导方式 ：命令式、说服式、参与式、授权式。隨下属由不 成熟向逐渐成熟过渡，领导行为按高工作低关系 ――高工作高关系――低工作高关系――低工作低 关系推移。只有对特定情况最为适合的领导方式。
权变(Contingency)理论
不存在唯一最佳的管理模式，解决管理问题必需 “具体情况具体分析”
组织结构、领导方式和管理制机制等取决于多种 因素（权变变量）
组织的各种活动都要适应环境的要求
权变领导理论
领导者 的素质
被领导者特点
领导者 的行为
领导工 作成效
环境特点
Fiedler 的权变领导理论
领导权力
法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权
领导权力:讨论
为什么人一走,茶就凉? 为什么邓小平退不下来? 为什么技术部门的领导难当?
权力的评估标准
高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款
领导的作用(续)
领导的作用
• 指挥作用 • 协调作用 • 激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
领导工作的要求
1、不断鼓舞人们的士气。 2、把握人们的工作的目的，了解人们变化着的期
望。 3、注意社会环境对人的影响。 4、进行合理安排 5、综合运用经济的、行政的、法律的方法。
领导工作的原理
1、指明目标的原理 2、协调目标的原理 3、命令一致的原理 4、直接管理的原理 5、沟通联络的原理 6、激励原理
领导管理技能培训教材 (PPT 46页)
2021年7月19日星期一
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导的含义
对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体的 行为进行引导施加影响的活动过程，其目的在于 使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组 织既定目标而努力。
指导与领导工作就是为使人们或组织心甘情愿地 、群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响 的活动过程。
，对指挥别人的权力需求，对自我实现的需求，对 事业成就的需求。
领导理论的新观点
1、归因理论 用于了解原因与结果之间的关系，领导主要是人们对其
他个体进行的归因。有效的领导者所做的决策前后一贯或不 动摇。 2、领袖魅力的领导理论 当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的杰 出的领导能力。极高的自信，支配力，对自己信仰的坚定信 念。有一个希望达到的理想目标，为此目标能够全身心投入 和奉献；反传统；非常固执而自信；激进变革。 3、交易型领导与变革型领导 4、冲突管理 5、性别与领导 6、授权型领导 7、跨职能式领导
有条文的
计划周密
领导者
有洞察 力 灵活的 善于鼓舞人 勇敢 有想象力
有创新精神
鼓励变革
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导行为理论
勒温的三种极端的领导作风：专制、民主、放任
利克特的四种领导方式：压榨式的集权领导、仁慈式 的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领 导
彼特原理
在等级社会中，人们在低层次得到了成功，但在高 层次就失败了，因为低层的成功并不代表高层的成 功，两者也许不需要相同的能力，在不同的环境下 。
三. 领导的原则和艺术
领导原则 领导艺术 权术
领导的原则
大公无私
• 无私才无畏 • 有谋私的条件 • 没有激励作用
报酬
• 正向, 负向, 经济类,非经济类
公平
– 所得/付出, 横向与纵向, 主观与客观的差别
公平的主观偏差
对自己估计过低 对自己估计过高
有效发挥权力的十种方法
创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果
1、三种方式理论
美国 怀特 李皮特 任式
权威式、民主式、放
2、领导连续统一体理论
美国 坦南鲍姆 施米特 独裁与民主之间存 在着多种过渡式领导方式，组成了领导行为连续统 一体。领导方式取决于领导者个性因素，来自下级 的影响，情景因素。
3、支持关系理论
美国 利克特 以工作中心和以员工中心两种 领导类型 四种领导方式：专权的命令式，温和 命令式，协商式，群体参与式 第四种成功归于群 体参与程度和支持下属的实际做法坚持贯彻的程度 。
权力来源
新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决
关键问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得
• 自己的判断客观吗? • 上级的能力在什么方面? • 上级在公司的地位如何?
进攻策略
– 向上上级告状, 需要同时具备三个条件
• 上级地位不稳 • 有明显的劣绩 • 你有好方案
上级比自己差怎么办(续)
进攻策略(续)
• 获得上级同级的同情与支持 • 一枝红杏出墙来
防守策略
– 三十六计,走为上计 – 调换部门 – 积极等待(磨刀) – 消极等待(慢性自杀)
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导的一般方法
1)、经济方法：工资、资金、分红、惩罚、 利率、税率
2）、行政方法：指示、命令 3）、法律方法：法律、法规、条例，企业
规章制度 4）、社会学心理学方法 5）、定量管理方法
领导艺术
1、移情、煽情 2、私下交谈的艺术 3、开会的艺术 4、交际艺术
领导工作的内容
“通过三个方面，达到一个目的”， 三个方面是1）畅通组织内外的沟通联络通道。2）
、运用适宜的激励措施与方法 3）、不断改进和 完善领导作风和领导方法。 一个目的是创造一个有利于实现组织目标的氛围（ 其中包括组织风气、员工士气、企业文化等。）
领导的作用
1、更有效、更协调地实现组织目标。 2、有利于调动人的积极性 3、有利于把个人目标与组织目标结合
组织内的权术
观点 组织内经常存在权术
95.8 成功的经理必须是政客 职位越高越有政治性
94.0 有权就不需要玩政治
23.9 为爬高位必须从事政治
美国
香港
93.2
89.0
90.5
76.2
15.7
69.8
67.3
领导素质
外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生
4、管理方格图理论
布莱克 莫顿 横轴关心生产，纵轴关心人，形成管 理方格图 5种典型领导方式
1．1型方式：贫乏型的管理，都不关心，做维持自己职务的 最低限度的工作。
9．.1型方式：偏重任务的管理 关心工作完成，不注重人的 因素
1．9型方式：乡村俱乐部式或一团和气式的管理，特别关心 职工，忽视工作的效果。