考核方式——精选推荐

360度考核法
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。

它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

主要内容：员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。

当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。

360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。

然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。

四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。

分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。

被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。

这就起到帮助员工提高的效果。

设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。

这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。

360度绩效考核法的正确运用：
要想正确有效地实施360度绩效考核法，必须在以下几个程序中予以关注：
（一）最大程度地获取对该考核方法的支持
在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。

在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。

在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。

（二）注意360度考核评估表的科学合理设计，并具有可操作性
1．要确定相应的考评周期。

结合企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期和考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较合适。

考评周期若太长，评价者不易记住员工长时间的工作表现。

同时，建议企业建立完善的月考评记录，将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的360度考核时加以结合、予以参照，这样有利于提高考核的准确性。

2．要合理地确定和调整考核要素。

绩效考核本身就是人力资源的管理工具，是企业文化的体现。

企业在每个特定的历史时期倡导和宣扬的文化和精神是不同的，因此在考核“组织能力”、“工作效率”、“责任心”、“沟通协调能力”和“品德行为”等基本的管理者胜任力要素的同时，还要结合企业特定的文化和要求，掺入新的考核要素。

如笔者所在的企
业2005年提出“加大成本控制、推行精细化管理”的目标，因此在2005年的考核要素中特别增加了“成本意识”的考核，2005年企业在人才紧缺的状况下推行“导师带徒制”，倡导中层干部要积极进行“传帮带工作”，帮助和指导下属提高技能，因此2006年的考核要素中增加了“授权指导”的考核。

通过与企业生产经营目标和要求相结合，不断对考核要素进行调整，以达到促使中层管理者与企业目标步伐一致的效果。

3．对考核要素划分等级，对不同等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。

如对于“责任心”我们是这样进行等级划分的：A 等，有很强的责任心，任劳任怨、竭尽所能完成工作任务，乐于承担更多的工作；B等，有责任心，主动积极完成职责内工作；C等，责任心不强，需有人督导才能完成任务；D等，无责任心，当工作出现失误时，爱把责任推给他人，不主动承担责任、检讨自己（三）注重问卷发放和收集的公正性和有效性
问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。

首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。

其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。

再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。

最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。

（四）做到科学合理地进行信息分析
如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败的测评。

关键的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。

分析应从以下几方面入手：1．对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。

通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。

2．对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。

3．对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。

4．最后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，得出分析报告。

（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈
绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。

一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。

反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间要不与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。

二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

（六）绩效考核结果的合理运用
绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。

绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。

当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断摸索、总结、改进、提高。

360度考核的目的：360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。

实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。

当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。

当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。

因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。

究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。

但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。

尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。

这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。

但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。

不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。

同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。

如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。

360度考核法的优缺点：
优点：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

不足：
（1）考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

360度考核法在国内应用的难点：
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。

但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。

这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。

如何用好360度反馈法——ABC公司绩效考评案例解析360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，曾被管理者们广泛推崇。

根据一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中, 这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。

为了对360度反馈法有一个较为全面的认识，笔者通过对ABC公司绩效考评案例的分析，谈谈如何在公司绩效考评中用好360度反馈法。

案例背景：
ABC公司是一家在全国各一级城市均有分公司的集团性国有企业，总部设在北京，且有多个职能部门。

年终，ABC公司对中层管理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的主要内容如下:
1.考评目的。

根据考评结果，对公司管理人员进行奖罚、调整和聘免等。

2.考评内容。

主要涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称职4个档次。

3.考评方法。

从全公司范围内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及评价权重见下表：
上级评价同级评价下级评价
评价者公司领导其他部门负责人区域公司、分公司负责人本部门员工其他部门员工权重 40% 20% 15% 15% 10%
4.考评实施。

人力资源部召集、组织所有参加的考评人员聚集在一起，将考评表下发给大家。

考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。

但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下两点：
1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评价者的人际关系情况，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。

2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的员工更容易得罪人，考评得分也可能比较低。

考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的员工，做事圆滑、工于“和稀泥”型的员工或者不做事的员工，考评得分也可能比较高。

案例分析：
从绩效管理的角度来看，这是典型的360度反馈法（360 degree-feedback）在绩效管理实践中的应用。

360度考评被业界认为是最公正、最全面的考评方法，但是面对考评结果，为什么还有员工认为不公平？经过分析，笔者发现案例中员工提出“不公平”问题的关键点是，由于受人的主观因素的影响，与不做事的“人际关系型”员工相比，考评结果对在工作过程中容易得罪人的“事业型”员工不公平。

出现这种不公平现象的原因主要基于以下三个方面：
1.评主体的选取缺乏针对性。

案例中人人都是匿名考评主体，虽然用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。

很多考评主体对被考评者的工
作标准和工作效果等情况并不是十分清楚，只能凭借个人的主观判断对被考评者做出评价，自然而然“人际关系型”员工会获得较高的评分。

2.考评指标的设计过于笼统。

案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面实则平均的传统考评指标设计得显然不适合：一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观判断；二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指标应有所侧重。

例如，市场人员的“绩”更能体现工作成效，而行政人员的“能”可能更重要。

3.考评实施的过程太随意。

案例中的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，开始考评后会有人陆续上交考评表。

但当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时，考评过程就被很多考评者简化成为一种根据个人对考评标准的理解任意划钩的游戏。

其结果不言而喻，考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设，这种考评过程得到的结果根本代表不了一个人的真实绩效。

支招
根据360度反馈法的本质和优缺点，结合360度反馈法在公司绩效考评中反映出来的问题，笔者对在绩效考评中如何有效运用360度反馈法提出了以下三点建议：
1.明确直接考评者的权利和责任
360度反馈法的本质是考评对象绩效信息的全方位反馈，其最大的优点是全面、公正。

实践中，人们把信息的全方位反馈曲解成了考评得分的全方位反馈，人人都享有匿名考评权，而不用承担考评责任，这显然是不对的。

因此，要明确考评权利和考评责任。

考评权利和考评责任由考评对象的直线领导承担，或者由直接领导及与考评对象工作相关性较高的间接领导共同组成，其他与考评对象工作相关的人员仅具有匿名提供绩效信息的权利和责任，与考评对象工作低相关或无关的人员不进入考评范围。

直线领导的领导权中就含有对下属监督考评的权利及培养提升的责任，考评对象的直线领导可以对全方位反馈的绩效信息进行综合分析，尤其是对反馈回来截然相反或者高度一致的信息作出深入地甄别和判断，避免出现由于信息提供者的主观因素所导致的考评偏差。

这样明确责任的考评既可以避免以直线领导的偏好对考评对象进行考评，又可以充分发挥360度反馈信息的全面性和真实性，还可以促进和监督考评对象针对自己的绩效做出改进行动。

2.科学、合理设计信息反馈指标
确保考评信息的真实性和有效性，关键在于考评指标的设计和考评过程的控制。

鉴于360度反馈法的特点是信息而不是考评得分的全面反馈，在制定绩效考评方案时，首先，要设计信息反馈指标。

从被考评者的岗位分析出发，与被考评者及其工作相关人员共同制定信息反馈指标项目及标准，以确保信息反馈者能够清晰、明确自己所承担的信息反馈责任。

其次，提取关键信息反馈指标。

信息反馈指标不宜过多，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

要根据岗位关键绩效指标、公司文化导向等因素，确立关键信息反馈指标，同时将关键信息反馈相关部门。

最后，要将结果定量与过程定性两种信息反馈相结合。

对于工作业绩结果的信息反馈宜用定量衡量，例如财务成果、考勤情况等；对于工作行为过程的信息反馈宜用定性描述，例如沟通能力、工作态度等。

3.建立考评反馈和申诉机制
绩效考评的目的是促进被考评者改进绩效，如果没有考评反馈或者反馈不到位，员工不知道自已在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作将无法达到改进管理绩效的目的。

绩效考评反馈应由被考评者的直线领导即考评责任人实施，考评者向被考评者反馈绩效考评结果，与员工探讨取得成绩的经验和存在的问题，并制定改进和培训计划，并提供可能的帮助和建议。

由于360度反馈法的绩效考评过程中有许多信息反馈者，而他们的个人偏好、认知差异和工作特质等不同，难免会影响绩效评估的结果。

为了减少这种偏差的产生，要允许员工对考评结果进行申诉。

员工可以对反馈信息中存在的问题予以解释和澄清，经过考评责任人认定后，对信息偏差及时修正，提高绩效考评的可信度。

总之，360度反馈法作为绩效考评的方法之一，既有优点，也有不足。

因此，公司管理者在运用360度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得到科学、有效的应用，从而达到公司绩效考评的目的。

360度反馈应用陷阱几何
刘浩是一家制造企业的人力资源主管。

他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。

于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。

公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。

但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。

大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。

经过与人力资源专家一起讨论总结，刘浩发现，在设计和实施360度评价反馈体系的过程中出现了许多错误。

概括而言就是没有抓住这个体系的实质，并且对实施中的细节没有引起重视，结果犯了歪嘴和尚念错经的毛病。

问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。

专家分析：公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。

但仅有这些期望，而没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。

360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大的损失。

问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。

专家分析：当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地实施会带来极大的风险，这需要在实施前充分预测到变革带来的风险。

这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。

究竟如何进行预测呢？首先在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。

然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。

只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。

问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。

专家分析：在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员（如主要股东、总经理）的参与是非常重要的。

因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。

这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。