企业基因的顺反子系统模型及其在企业蜕变中的应用
企业变革管理的四纵四横模型
企业变革管理的四纵四横模型今天，还是有很多人把ERP系统实施看成是开发一个信息技术的系统，实际上ERP系统（包括任何企业管理信息系统，例如客户关系管理CRM，人力资源管理HCM以及企业数据管理平台等等）实施，是一系列业务流程、规则和数据的标准化、合理化和运营优化的管理变革；所谓“落地”，就是促成管理变革期望的实现。
这个过程称为“变革管理”，不仅信息系统实施，任何企业转型的过程都需要管理变革，关于变革管理的概念参见如下几篇旧文，本文不再赘述，主要谈谈我自己推进企业级变革管理的实战经验。
数字化转型的变革管理｜随地大小便和ERP实施变革管理｜为什么大多数企业架构最后都成了花架子国企数字化转型｜变革管理的项目组织发展手法我将变革管理的过程归纳为三个主要方面：变革参与方、关键决策内容和咨询顾问促成，总结为如下模型：（一）信息系统实施的变革有四个参与方：一是公司领导负责树立决心、把握方向、拍板决策关键问题，保障项目资源，要钱给钱，要人给人，二是内部顾问（通常在企业的流程和IT管理部门）负责内外部的各种协调对接，负责方案制定、技术实现，三是关键用户（key users）作为有关具体执行业务单位的代表和种子选手，负责说明业务并确认具体方案，参与方案制定、文档写作、系统测试、用户培训、数据准备等，推动方案在本部门的制定，四是最终用户（end user），具体执行业务流程，并操作IT系统、处理数据。
无论是信息系统实施还是企业转型，人们经常将“一把手工程”尊为管理变革的第一原则，而实际上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事亲力亲为，事事插手决策，所以，由一把手牵头、变革项目相关的高层领导组成的指导委员会（steering committee）如何真正发挥作用就变得很重要。
在指导委员会里最重要的角色是位于挂帅的一把手之下的那些领导，这些领导们不能光在项目上挂名，要真正管事、要在自己的管理范围内决策，我们通常将这类组织角色称为“业务流程所有人（Business process owner）”，至少要负责起职能体系级的决策，例如财务、销售、供应链等，最好是能扛起跨职能、端到端业务流程的业务决策，例如从商机到订单（LTC）、从订单到交付（OTD）等。
企业蜕变的仿生学阐释
在研 究企业管理时 ， 我们把 生物学 中的“ 基因 ” 概念借过来 使用 ， 但不能完全照搬生物学意义上的基因定义 ， 更不能机械地 理解运用。２ ０ 年 ， ０ ３ 约翰 ・ 奥瑞克等在《 企业基 因重组》 书中最 一 先 提 出 企业 基 因重 组 的概 念 ，他 们 将 企 业 基 因定 义 为企 业 的 业 务构成单元。 一个企业犹如一个人 ， 我们把它的生命体中具有遗 传功能的影响企业生存 和发展 的元素 的集合体看作企业 的基 因 链 ， 么 就 可 以给 企 业 基 因 下 一 个 定 义 ： 业 基 因就 是 指 一 个 企 那 企 业生命体 中某些具有遗传功能的能够影响和制约企业发展的元 素（ 如企业制度类型 、 品、 产 组织形式 、 企业文化等 ） 的片段。 企业基 因的每一个 片段都可 以独立起作用 ，也可 以几个片 段综合起作用 ，进而影响 、制约甚至决定一个企业的生存和发 展。 实现企业可持续发 展， 要 必须保持企业基因诸元素的健康成 长， 并协调发挥应有 的作 用。企业基因诸元素就像一 个个 Ｄ Ａ Ｎ 分子 ， 哪一个元素或链 条出了问题 ， 都会影响甚至决定企业的生 死存亡 ， 它们在促进企业发展 中的共 同作用形成一个综合合力 ， 其 中任何两个元素的合力都沿着一个 平行 四边 形的对角线的方 向前进 ， 它们综合作用 的结果决定着企业 的生命 。 根据不 同的标准 ， 我们还可 以对企业基因作不同的分类 。 根 据它们对企业发展所起的作用不同可分 为正向基 因 （ 对企业发 展 起 积 极 促 进 作 用 ） 负 向基 因 （ 和 对企 业 发 展起 消极 阻碍 作 用 ） 。 根 据 一 定 时 期 内 它 们 在 企 业 发 展 中地 位 不 同 可 分 为 主 要 基 因 （ 起主要作用或 主导作用 ）和次要基 因 （ 次要 作用或辅助作 起 用 ） 根据它们对企业发 展是 否具有决定作用可分为决定性基 因 。 和非决定性基因。根据 它们在企业 发展进程 中是否具有变动性 可分为可变基因和不可变基 因。根据它们 自身是 否受 到人 为影 响可分为客观基因和主观基 因等等＿ ３ Ｊ 。 ３ 遗传 变异 理论对企 业蜕变的解释 ３１ ．企业蜕变就是企业生命体的变异 从仿生学的角度看 ， 企业的蜕变过程就是企业 变异的过程。 蜕变 以后 的企 业 ， 形态上与原来 的不 同， 在着差异 ， 在 存 因而是 变异。 为什么说企业 的蜕变就是企业这个生命 体的变异 呢？ 因为 蜕 变 是一 个 重 生 的过 程 ， 业 蜕 变 ， 是 企 业 再 生 。再 生 以后 的 企 就
奥哲H3流程体系管理系统介绍%2b
流程图与操作规程、培训资料相关联，流程执行更合规、有效
企业困惑
公司已经对每件事情的操作详细定义了操作规程、注意事项，但
是这些文档在具体执行时查询起来不是很方便，因此绝大部分人 是集中学习，了解的差不多就去操作
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流程与知识管理，及执行与知识关联，执行时快速定位操作规程、
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见
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P22
与流程E化无缝结合，快速落地，联动查询
企业困惑
公司的流程有的需要E化，有的不需要E化，E化的如何跟工作流平台
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流程体系与工作流平台无缝整合
企业战略管理
伊丹敬之
从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向 。
Michael Hitt, R. Duane Ireland, & Robert E. Hoskisson
用以开发核心能力和获取竞争优势的一组整合与协 调的投入与行动。
1996
Fred Nickols
2000 战略是在政策（或高层次目标）和策略（tactics） （或具体行动）之间的桥梁。战略和策略均处于最 终目标和方法（means）之间。简言之，战略是关于 思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、 感知和期望这些为追求特定最终目标的具体行动提 供一般指导的复杂网络。 企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行 的整体性决策。 ？
伊丹敬之的战略理论 ●产品~市场群 ●业务范围群 ●经营资源群
Michael E. Porter的战略理论
●环境分析（尤其是产业环境分析） ●识别有吸引力的产业 ●战略生成：能赢得超额收益 ●开发所需资源与技能 ●战略实施，获得超额收益 ——I/O模式（由外到内的战略思维）
基于资源与能力的战略理论
竞争战略的两对选择、四种战略
低成本 集中化 广泛化 集中低成本 战略 广泛低成本 战略 差异化 集中差异化 战略 广泛差异化 战略
公司战略概述
●概念：产业组合、经营领域组合的战略 ●目的： 充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 ●种类： ——多样化（Diversification）战略 ——纵向一体化（Vertical Integration）战略 与资源外取
企业战略内在层次结构
前沿竞争
竞争优势
竞争非劣势
价值链（特有的活动整体结构与活动方式）
核心能力
以知识/技术和人力为主的、 非固定 化、非遗产性的战略资源运动
企业基因给我们的启示
企业基因给我们的启示1、什么是企业基因？“基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑”。
基因这个词是个生物学概念，引入企业管理领域后，也是有完整理论的，翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。
“任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长”。
举微软和苹果为例，微软主要做toB业务，关注产品功能和服务，苹果做的是toC业务，关注颜值和体验。
这和各自创始人有很大的关系，盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户。
而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。
公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。
这就是企业的“基因论”。
2、关于转型的四点建议基因一旦形成，因为涉及到价值观、底层做事逻辑，改变起来很难，而企业如果要转型，就往往不得不关注原有的企业基因。
文章给了企业转型的四点建议：第一，不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功。
第二，当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性。
第三，如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作。
第四，相比于国外，中国IT企业toB的历史实在太短，所以还需要多学习。
二、我的工作思考目前集团在往物联网战略转型，在此之前已经成为了国内显示行业的领军企业。
公司26年来的基因有哪些呢？结合在企业中的所见所闻以及外界的评论，我认为它拥有的企业基因包括：1）依靠资本和技术驱动。
这和显示行业的特点有关。
显示行业就是一个资本密集和技术密集型的行业。
资金主要靠地方政府资金介入，技术先靠海外并购，后靠自主研发，但主要是工厂技术，以提高量产良率为目标。
从公司管理层的背景可以得到印证。
公司的创始人是财务出身，新董事长也是财务资本管理背景，公司大部分高管则来自工厂和研发部门；2）有产业人的情怀，强调产业报国，发展高科技制造业。
面临国际竞争，面临技术升级带来的风险，危机意识强烈，创新转型的战略意图明确。
创新方法之TRIZ技术系统进化法则及案例之三
・学习园地•创新方法之TRIZ技术系统进化法则及案例之三张丽丽（马鞍山钢铁股份有限公司）编者按：创新从最通俗的意义上讲就是创造性地发现问题和创造性地解决问题的过程，TRIZ 理论的强大作用正在于它为人们创造性地发现问题和解决问题提供了系统的理论和方法工具。
“工欲善其事、必先利其器”，掌握先进的创新方法是提高创新效率的最佳途径。
为了给广大冶金工作者们提供创新方法学习平台，特推出《创新方法》专栏。
任何一个产品、工艺和技术都在随着时间向着更高级的方向发展和进化，并且它们的进化过程都会经历相同的几个阶段。
阿奇舒勒通过对大量专利的研究和分析，发现技术系统的进化和生物系统一样，是按照一定规律在发展和进化的，他将这些规律进行总结，就形成了TRIZ理论中的S—曲线和技术系统进化法则。
技术系统进化法则的内容主要体现了产品在实现其他相应功能的过程中改进和发展的趋势。
运用S—曲线和技术系统进化法则可以判断出当前研发的产品处于技术系统进化过程中的哪个阶段，然后基于法则的提示，可以更好地预测出产品未来的发展方向。
1技术系统进化S曲线技术系统进化，就是不断用新技术替代老技术，用新产品替代老产品，即实现系统功能的各项内容从低级到高级变化的过程。
对于一个具体的技术系统而言，对其子系统或元件进行不断地改进，以提高整个系统的性能，就是技术系统的进化过程。
阿奇舒勒通过对大量专利的分析和研究，发现任何一个技术系统都在随着时间向更高级的方向发展和进化，并且它们的进化过程都会经历几个相同的阶段，其规律满足一条S形的曲线。
技术系统进化S曲线，如图1所示。
图中横坐标代表技术系统的发展时期，纵坐标代表技术系统某个重要的性能参数。
性能参数随时间的延续呈现出与人的生命周期类似的S曲线，即所有技术系统的进化一般都要经历由婴儿期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段组成的生命周期。
从图1中可以看出，在婴儿期，系统性能的增强比较缓慢；当进入成长期以后，性能将快速增强；而当系统进一步发展到成熟期以后，性能的增强又转而变缓；在最终的退出期，系统的性能不但没有增加，反而有所下降。
企业基因及其演化过程分析
企业基因及其演化过程分析作者：齐永智来源：《商业时代》2014年第36期中图分类号：F270 文献标识码：A内容摘要：自从企业基因概念提出以后，众多学者对企业基因从不同角度进行了研究。
本文在综合国内外学者研究的基础上提出了企业基因概念模型，并以企业基因作为分析单位构建了企业基因视角的演化模型，分析了企业演化的四个过程，即企业基因扩散机制、企业基因创新机制、企业基因重组机制以及企业基因与环境互动选择机制。
关键词：企业基因演化过程模型自从企业这一组织形式诞生以来，其生存、发展和演化一直是各种企业理论研究的重点。
各种企业管理“丛林”理论基于不同的分析单位给予了企业生存、发展及演化不同的解释。
比如核心能力理论以“能力”为基本单位，寻找其他企业难以模仿而又能保持企业竞争优势的核心能力。
20世纪以来，伴随着生物学中的生命密码被破译，基因这一全新的分析单位出现。
人们很自然的将企业看作类生物体，将基因这一分析单位引入企业理论，并提出企业的演化取决于企业基因。
一种新的分析单位会带来一种新的视角，企业作为类生物体有类似生物的遗传、变异、生存、发展和死亡的相同面，也有不同面，因为企业这一组织是由具有能动性的人构成的组织。
从企业基因角度观察的话，正是企业基因决定了企业间的各种差异，决定了企业的演化发展过程。
要想从企业基因的角度揭示企业的演变发展，需要明确企业基因是什么，以及企业这一类生物体如何通过基因的变化实现自身不断的演化发展。
企业基因研究现状概述自从Tichy（1994）率先提出企业DNA概念以来，国内外研究企业DNA、企业基因的文献众多，不过学者们也没有给出统一的概念或者模型。
国内外关于企业基因研究主要分为五大类：第一类是基于企业制度和企业文化的基因研究。
比如Neilson（2004）在《四基本要素决定企业 DNA》指出，企业 DNA 有决策权、组织架构、激励机制、信息传导机制四个基本要素。
第二类是基于企业核心能力的企业基因研究。
企业进化规律之企业形态DNA(杨少杰)
企业进化规律之企业形态DNA——组织形态管理理论应用文/杨少杰在生物学中，生物基本形态与DNA结构密切相关，而基因片段决定生命的特征。
对于企业而言，价值创造能力结构就是决定其形态特征的DNA，不同价值主体的价值创造能力即组成DNA的基因，价值创造能力的不同组合方式导致企业形态出现差异。
对于一个企业组织而言，价值创造能力是决定其形态特征的基因片段，而价值创造能力结构（组合）就是企业形态DNA，不同的价值创造能力结构将决定不同价值形态的特征。
在《进化：组织形态管理》一书中提出了企业四种价值创造能力：资本收益力、精英领导力、团队创新力、企业人格力，这四种价值创造能力组合形成企业价值创造能力结构，即企业形态DNA，如下图所示。
企业形态DNA企业形态DNA与企业形态特征、企业进化规律紧密相关。
在企业进化过程中，企业以四种典型形态出现，四种典型形态：股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，如图所示。
企业进化的决定因素是价值创造能力结构发生改变，不同阶段不同的价值创造能力发挥作用。
四种价值创造能力分别由不同的价值创造主体承载，在不同的发展阶段以不同的形式体现，对企业价值贡献不同，同时也体现出人类的不同价值特征。
在特定的市场环境中，企业之间的竞争即价值创造能力的竞争。
企业形态进化规律资本收益力股东价值形态是资本收益力为企业创造主要价值。
股东价值形态示意图在市场生态中，企业依靠资本获得了生命力，没有资本就不会有企业诞生，股东的资本为企业提供了生存与发展的可能。
资本之所以能为企业创造价值是因为资本占有独特的资源，这些独特资源与劳动相结合可以创造出满足市场需要的商品。
只有资本才能刺激人类的价值创造本能，进行大规模价值创造活动，这时其他价值主体的创造能力根本无法与资本的价值创造能力相比。
在股东价值形态下，人类为了追求较高资本收益而产生了资本收益力，成为企业不断发展的主要动力，这时企业形态特征主要由资本收益力决定。
企业基因知识点总结
一、基因的定义基因是生物学上携带遗传信息的基本单位，其作用是决定生物体的遗传特征。
在企业管理领域，将企业的核心理念、文化、价值观等形象比喻为“基因”，这些因素决定了企业的发展方向、行为方式和组织结构。
对企业基因的理解和塑造，对企业的发展起着至关重要的作用。
二、企业基因的构成1. 企业使命企业的使命是企业存在的理由，是企业发展的初衷和目标。
使命通过企业的产品、服务和价值观表达出来，体现了企业对社会的价值诉求。
2. 企业价值观价值观是企业文化的重要组成部分，它体现了企业的核心价值和行为准则。
企业价值观通过内部传播和外部展示，塑造了企业的品牌形象和企业文化。
3. 企业文化企业文化是企业成员共同遵循的行为准则和价值观念，它包括组织结构、领导风格、员工关系、工作氛围等方面。
企业文化影响着企业的运营、创新和管理方式。
4. 企业战略企业战略是企业长期发展的规划和部署，是企业基因中行动的指引。
企业战略直接关系到企业的市场地位、竞争优势和未来发展的方向。
5. 企业核心能力企业的核心能力是企业在市场竞争中具备的独特优势，包括技术创新能力、品牌影响力、营销渠道等。
企业核心能力是企业基因中最重要的一环，它直接决定了企业的竞争力和市场地位。
6. 企业团队企业团队是企业基因中不可或缺的一部分，团队中的员工组成了企业的生命力。
团队的凝聚力、团队精神和合作能力，直接关系到企业的成长和发展。
7. 企业创新企业创新是企业基因中的动力源泉，它是企业不断进化和发展的动力。
企业创新包括产品创新、管理创新、商业模式创新等方面，是企业永续发展的重要保障。
1. 营造积极的企业文化企业可以通过制定企业价值观、培育良好的内部文化氛围、激励员工的创新和进取精神等方式，营造积极向上的企业文化，激发员工的潜能，促进企业的发展。
2. 建立明确的企业使命和愿景企业应该明确企业的使命和愿景，将使命和愿景贯穿于企业的发展战略和组织管理中，引导企业的发展方向，增强企业的凝聚力和接纳能力。
企业成功基因 决定企业未来是否能成功
企业成功基因决定企业未来是否能成功企业成功基因-决定企业未来是否能成功高绩效人才识别与发展专家华夏智业旗下产品mts识才通mts育才通mts胜任通在企业成功基因――决定企业未来是否能成功寇家伦/文企业的成功与失败总会有各种各样的原因，关键的是作为企业的领导者是否知道员工为什么会成功？企业为什么会成功？如果你还没有找到成功或失败的原因，说明领导者需要进行深刻地反思。
1、什么就是企业的顺利基因？“基因”（gene）原本是从遗传学的概念，即生物体遗传基本单位。
如果一个人性情温和或暴躁，一定是受遗传因素的作用，这种遗传是先天因素，是后天努力很难改变的。
当然我们不是讨论生物遗传学理论，而是从“基因”的角度，探讨企业管理中的问题。
企业的成功基因就是导致企业持续发展的，并体现在员工工作过程的行为上，造成员工绩效差异的因素。
成功基因对企业具有重要的战略意义和实践意义，也是能看得见摸得着的。
众所周知，任何企业的存活与发展乃至顺利都没金科玉律，企业的发展过程本身就是一个在未知领域不断积极探索的过程。
所以人们习惯把顺利的经历和累积叫作“经验”，把失利的经历和累积叫作“教训”，但教训也能够转变为经验，其实不管经验也罢、教训也好都就是企业发展过程中的宝贵财富。
一个不能总结经验、思考教训的企业就是一支“搓苞米的狗熊”――跑一路，丢一路，很难存有长足进步的发展，所以任何具有持续发展潜力的企业都必须学会“经验发扬”。
成功经验的传承可以通过各种形式的培训或教育让企业的员工所掌握，以指导员工完成工作任务的过程。
经验产生价值需要两个重要的前提条件：一是经验本身是“正确的”，为了不犯“经验主义错误”，笔者必须说明任何经验都不可能在任何状况下都是成功的，因此我们只能说相对正确的经验。
二是经验能够融会到员工的具体工作行为中，两者缺一不可。
顺利须要经验的积极支持，企业须要创建经验发扬体系，如何展开经验的发扬，就是摆到领导者面前的问题。
2、如何找到企业的成功基因？――发展员工的差异做为企业的领导者，我们必须宣称员工之间存有着差异。
自助式进化企业管理升级方法论
文／ 邓成华 李赛民自助式进化：企业管理升级方法论企业发展是一个进化的过程，百年企业必然是可以自我进化的企业。
领导者应关注企业内部推动企业自助式进化的力量与动力，进行运营模式与管理方法自助式进化的机制设计，并引导内部力量，实现企业的自助式进化。
企业的运营与管理是要随着外部经济环境的变化、企业经营策略的调整、企业规模与状态的变化而不断调整和优化的。
企业在进行集中式的管理升级时，可以根据自身的管理基础、职工的专业素质，及领导者对最终结果的明确程度来选择不同的方法。
很多企业采取集中式的企业运营模式和管理方法的调整和升级，往往是因为企业在运营和管理方面的问题与不足已经积聚到了比较严重的程度，已经严重地影响了企业的发展盈利能力甚至是正常工作的开展，为了减少企业不良运转和无价值消耗的时间，使企业快速地进入正常和高效的运转状态，所以企业不得不进行集中式的运营模式与管理方法的调整和改进升级，以期快速结束企业的不良局面。
但是如果企业在日常的运营过程中就能够及时地发现不足、解决问邓成华企业运营管理咨询顾问李赛民题，坚持对企业运营模式和管理方法持续地进行改进和优化，即通过逐渐的量变实现质变，则会避免问题的积累和积聚，实现运营模式和管理方法日积月累式的升级，就不必采取这种风险性和难度都很大的集中式调整和升级了。
我们称这种方法为企业管理升级的自助式进化方法，自助式进化方法是不让企业得病的方法。
所以，对于那些当前运营模式和管理方法的不足与问题不很明显，运转状态还比较令人满意的企业，当然不会想到要对运营模式和管理方法进行集中式的调整和升级，既没有这个必要，更没有这个需要。
对于这类企业，今天运转状态的良好往往不代表将来企业不会出现问题。
其实很多企业问题的出现，都是由于一些小的问题长期得不到解决，这些小的问题长期积累下来，就成了需要“动手术”解决的大问题。
如果在企业运转状态整体都很良好的情况下，就解决掉那些不断出现的小问题，或者即便没有出现问题，也通过局部的小调整和小优化，把企业的运营模式和管理方法进行局部的优化和升级，那么企业就会以“进化”的方式不断提高自己，进而拉动（而不仅仅是适应）企业运营与管理自主的外部环境、内部成长需要。
企业进化的基因结构模型及其启示
第 ４ 期 总第 １４ ７ 期
２０ ０ ６年 ４月
商
业
经
济
与
管
理
Ｎｏ ４ Ｖｏ ． ７ ． Ｉ１ ４
Ａｐ ．２ ０ ｒ ０６
Ｂ Ｉ ＥＳ ＵＳ Ｎ Ｓ ＥＣＯＮＯＭ Ｉ ＣＳ ＡＮＤ ＤＭ Ｉ Ｓ ＲＡＴＩ Ａ ＮＩ Ｔ ＯＮ
企业 作为社 会 经 济细 胞 ， 是 一 个社 会 经济 组 既 织， 同时也 是一个 有机 的类 生 物 体 。对 于企 业 组 织 的生物体 特征 的 研 究 可 以追 溯 到 二 十世 纪 六 十 年
代 。早在 １６ ９５年 ， 就有学 者研究 企业 组织 的 生命 力
问题 。１７ 年 。 国哈 佛 大学 的 Ｌ ｒ ９２ 美 ａｒ Ｅ．Ｇｅ ｅ 教 ｙ ｒｉ ｒ ｎ 授在 《 织成长 的演变 和变 革》 文 中第一 次提 出了 组 一
收 稿 日期 ： ０ ２ ６—０ —１ ０ １ ２ 作者简介 ： 晔（９２ ， ， 刘 １７ 一）女 陕西西安人 ， 同济大学经 济与管理学 院博 士生 ； 彭正龙 （９ ２ ， ， 海人 ， １５ 一）男 上 同济 大学经济 与管 理 学 院教 授 ， 院 长 。 副
维普资讯
演化 经 济学 、 组织 生态 学等 ， 们均从 不 同的角度对 它 企业 进 化 现 象 进 行 了 分 析 和 论 述 。达 尔 文 （ ． Ｃ Ｒ． Ｄ ｒｉ ，８９ 开创性 地建 立 了科 学 的生物进 化论 ， ａｗｎ １５ ） 指 出物种经 由变 异 和 自然 选 择 的程ａ ｄ ｅ） ９９年在 其 著 作 《 业 生 命 周 期 》 ｃ ｚ 企 中 。 出企业 组织 作 为 市 场 经 济 中的 生 命 有 机 体 ， 指
企业进化的基因结构模型及其启示
企业进化的基因结构模型及其启示企业进化的基因结构模型是指，企业在不断发展和变化的过程中，形成的一种基因遗传结构。
这个结构包括企业的核心能力、组织架构、文化价值观、业务模式等方面，它们相互作用、相互依存，构成了企业的基本特征和优势。
这个模型给我们启示，企业如何适应市场的竞争和变化，实现长期的稳定和发展。
1.建立核心能力企业要想在市场竞争中取得优势，必须建立自己的核心能力，即在特定领域内有所突出的技术、专业知识和团队配合能力等。
企业需要不断的提高它的核心能力，在长期不断的积累中不断提高自己的市场竞争力。
2.优化组织架构企业需要合理的组织架构，才能更好的发挥核心能力。
一方面，要建立有效的人才培养机制，培养具有行业领先水平的专业人才；另一方面，要建立符合企业自身发展特点的组织模式，使得企业在竞争中能够更好的利用自己的资源，提高效率和反应能力。
只有使得组织架构和企业发展相互匹配，企业才能做到有充分的运营能力。
3.强化文化价值观企业文化对企业的长期发展有着至关重要的作用。
企业文化能够培养员工的社会责任感和工作热情，促进部门之间的合作和沟通。
当然，企业文化不是简单的一个口号，而是在企业长期实践中逐渐形成的，它代表了企业核心价值观念的体现。
通过文化塑造，企业可以提高员工在工作中的主动性和创造性，实现工作效率的提高。
4.创新业务模式作为企业的核心经营活动，业务模式一旦确立很难改变。
但是，随着市场环境和技术变化，业务模式肯定也要不断调整和创新。
在市场竞争中，创新无疑是企业立足的重要手段之一。
通过不断调整和改变业务模式，企业可以更好的开拓市场空间，满足客户需求，增强市场竞争力。
企业进化的基因结构模型告诉我们，当我们在发展某个项目或业务时，要从长远考虑，在不断的实践中让自己逐渐习惯各种市场环境，以便在未来面对新的挑战时企业可以更快作出反应，更好应对复杂的市场环境。
精益DNA——企业推行精益生产过程中的变革文化
焚烧500亿韩元的不良品……质量经营的非常措施
1995年3月9日上午10点左右，三星电子九尾事业场的运动场。 在阴沉的天气下，2000多名职员按照各事业部门在工厂旁边的运动 场上排着队。头上系着“确保质量”的布条，显得格外悲壮。
职员面前打着“质量就是我的人格、我的自尊心！”的横幅，下 方的铁制椅子上坐着表情严肃的高级职员。好像被晴天霹雳吓破了胆 的10多名现场工人手里拿着铁锤。
把握先今的位置； 变化从我做起； 确立三星宪法； 同一方向； 以质量为主的经营； 信息化、国际化、复合化； 21C超一流企业
21世纪超一流பைடு நூலகம்业
对人类社会的贡献
竞 争 力
以质为主的经营
同 方 向
恢复人性美、道德 礼仪、礼节
从我开始 变化
我们的现实
自我解剖，企业的 寿命不是永恒的。 企业的领导人要了 解世界，不要坐井 观天。
过去的我们：（六）只要预测未来一段，便可成功
稍微擦一下， 市场便能看清
市场太复杂了， 没有望远镜不行
过去
现在
今天，仅生存就需要有超人的远见和实力
案例：“新经营”与精益革新
“新经营”推行的背景
三星应该立即治疗‘晚期癌症’，“由3万多人生产，6000多人维修 ”的三星电子 。 《福田报告书》触发改革，“质量经营”到头来都变成一场空。 “非常摄像机”抓拍的不良洗衣机，原原本本地拍摄了生产洗衣机过 程中出现大量不良产品的情景。 1993年2月又发生了一件事情。李会长访美时在洛杉矶亲自参观打折 商店后，再度陷入了自叹之中。因为他痛彻地认识到了三星电子产品 的现状。原来索尼、NEC等日本电子产品摆在柜台前最显眼的地方， 但三星产品却在后边角落里蒙上了尘埃。 日本的楸原街（亚洲最大的电子产品市场）上再度受冷落。 让我们再看看另外一个场景：
企业进化的基因结构模型及其启示
企业进化的基因结构模型及其启示摘要：企业的进化过程涉及到多种因素，如组织结构、人员素质、信息技术等。
本文从基因结构的角度出发，探讨了企业进化的基本结构。
利用基因结构模型，将企业进化分为三个层次：基因组层面、转录层面和表达层面。
同时，本文也探讨了这些基因结构模型的启示作用，为企业的进化提供了一些新思路。
关键词：企业进化，基因结构模型，组织结构，人员素质，信息技术正文：一、引言企业的进化过程是一个复杂的过程，涉及到众多的因素。
这些因素可能涉及到组织结构、人员素质、信息技术等方方面面。
为了更好地探讨企业进化的过程，本文从基因结构的角度出发，探讨了企业进化的基本结构，并对其启示作用进行了分析。
二、基因结构模型的构建基于基因结构的思想，我们认为企业进化可以分成三个层次：基因组层面、转录层面和表达层面。
1. 基因组层面：企业的基因组层面包括它的组织结构、文化氛围等方面。
这些因素塑造了企业的行为方式和思维方式，是企业进化基础上的基础。
2. 转录层面：企业的转录层面是指在基因组的基础上，企业不断地从外部环境获取信息，并进行数据处理和决策方面的转录过程。
3. 表达层面：企业的表达层面是指通过行动和执行计划来表达企业的特点和进化方向。
三、基因结构模型的启示作用基于上述基本结构模型，我们可以针对不同层面提出以下问题：1. 对于基因组层面来说，企业应如何建立良好的组织结构？2. 对于转录层面来说，企业应如何利用信息技术，进行有效的数据处理和决策？3. 对于表达层面来说，企业应如何实现良好的执行计划？通过这些问题，可以为企业的进化提供新思路和启示。
四、结论本文基于基因结构的思想，探讨了企业进化的基本结构。
通过对这些结构的分析，提出了针对不同层面的问题，并为企业的进化提供了新的思路和启示。
本文探讨了企业进化的基因结构模型及其启示，那么如何应用这些启示，进一步推动企业进化呢？以下从组织架构、人才培养和信息技术三个方面提出了一些具体的应用建议。
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［ 键 词 ］企 业 蜕 变 ； 业 基 因 ； 反 子 ； 业碱 基 （ ） 关 企 顺 企 对 ；惯 例
Ｔｈ ｓ ｒ ｎ Ｓ ｓ ｅ ａ ｉ ｏ ｅ ｆＣｏ ｐ ｒ ｔ ｎ ｎ ｔ ｅ Ｃｉｔ ｏ ｙ ｔ ｍ ｔｃ Ｍ ｄ ｌｏ ｒ ｏ ａ ｅ Ｇｅ ｅ ａ ｄ Ｉｓ Ａｐｐ ｉａ ｉ ｎ ｌｃ ｔｏ ｉ ｒ ｏ ａ ｅ Ｔｒ ｎ ｆ ｒ ａ ｉ ｎ ｎ Ｃｏ ｐ ｒ ｔ ａ ｓ ｏ ｍ ｔｏ
（ 即控 制 企 业 精 神 的信 念 一 意识 碱 基 对 和 控 制 企 业 肌 体 的 资 源 一 能 力 碱 基 对 ） 企 业 基 因 本 身 （ 企 业 惯 ， 即 例 和 企 业 基 因载 体 ） 以 及 企 业 价 值 外 显 机 制 的 三 层 系 统 结 构 。 完 整 性 、 ， 其 系统 性 对 企 业 成 长 蜕 变 过 程 具
有 显 见 的指 导 意 义 。 模 型 在 企 业 蜕 变 中 的 应 用 ， 括 了 以之 为基 础 建 立 的企 业 蜕 变 的 顺 反 子 基 因 系统 模 包
型 和 企 业 蜕 变 的顺 反 子 基 因战 略 ， 以及 两 种 主 要 蜕 变 形 式 的 多 点 位 运 作 ， 以此 来 诠 释 该 模 型 的 现 实 意 义
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企 业 基 因 的 顺 反 子 系 统 模 型 及 其
在企业蜕 变 中的应 用
盟 许 晓 明 戴 建
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第 ３ 第 ４期 ８卷
２０ ０ ８年 ７月
浙 江 大 学 学 报 （ 文社会 科学版 ） 人
Ｊ ｕｎ ｌ ｆＺ ｅｉｎ ｎ ｖｒ ｉ （ ｍａ ｉ ｅ ｎ ｏ ｉｌ ｃｅ ｃ ｓ ｏ ｒ ａ ｏ ｈ ｊ ｇ Ｕ ｉｅ ｓ ｙ Ｈｕ ｎｔ ｓａ ｄ Ｓ ｃ ｉ ｅ ） ａ ｔ ｉ ａＳ ｎ
２ ３３） （ 旦 大 学 管 理 学 院 ，上 海 ００４ 复
［ 摘 要 ］通 过 对 企 业 基 因理 论 的 回顾 和 反 思 ， 现 基 因可 分 性 对 企 业 基 因 框 架 的重 要 性 尚 未 得 到 充 发
分 重 视 利 用 基 因顺 反 子 学 说 构 建 的 企 业 基 因 顺 反 子 系 统 新 模 型 ， 一 个 包 括 企 业 基 因 的 内 部 精 细 结 构 是