《执行力》一本很伟大的书(ppt 64页)
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人也會發生同樣的問題。 • 無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才
，結果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。
執行力166-167
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤
• 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的 要素。
• 執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以
1. 確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的 目標，
• 良好而坦誠的評量會提及對方表現優秀的事項 ，還有必須改進的事項。就是這麼簡單。你用不著
說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明 確、直指重點，而且能達到效果。
執行力174-175
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
績效評估
• 負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就 必須說明他準備如何協助受評量者改進弱點
與推薦人對話
• 包熙迪：想培養領導人才，第一步就是要面談與評 估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。
• 最需要看重的特質就是執行的精力與熱誠。重要的 是
1. 他在校時的表現如何? 2. 他的生命過程中是否有許多成就? 3. 他喜歡談論什麼話題? 4. 是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話
執行力170
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
坦白溝通，發掘真相
• 機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯 示出應徵者「如何」完成任務------他的工作方式是 增強或削弱組織及員工的實力?
• 領導人「如何」完成任務，其重 要性並不遜於「是否」完成任務 。
• 坦誠的對話在人員流 程中特別重要。
• 他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自
己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突 發狀況，
• 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們 崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行 負責。
執行力165
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
工作狂
• 無法透過他人之力完成任務的主管，通 常都會為工作投入過量的時間，而且要 求別人也和他一樣。
• 當我剛執掌聯合訊號時，我曾親自一一詢問數十位應徵者的推薦人。還記 得有些企業執行長會問:「為什麼由你親自打電話？」我總是回答，因為我 個人很關心這件事。
• 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。為了網羅並栽培最 佳人選，花再多時間都值得。
• 許多執行長告訴我，我查詢應徵者事宜的談話內容與眾不同，因為我會專 注於此人的活力、實際執行工作的方法，以及曾達成的任務。
N.3
直 親自投入，而且負責監督貫徹，
到這項計畫融入組織
，成為組織不可分割
的一部分為止。
執行力167-168
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤---領導人的決心與態度
• 包熙迪：每當我提出一個新方案，一定會 確認它能有效執行。
• 假如我六個月後，就對新方案不聞不問，等於白白浪費公 司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計畫 的效果。
確定人才與職位是否相稱，並且
還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實
貫徹。
阿達：請參考152-153甄選行銷副總裁的案例看。
執行力153-154
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
擺脫個人好惡
• 許多用人不當的情況，是因為主管晉 升的人是與自己合得來的下屬。
• 主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤 其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。
執行力171-173
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
如果你和主管晤談時，他完全 沒有提到你的弱點，再 回去找他！否則你根本學不 到任何東西。
執行力174
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
績效評估
• 包熙迪：我告訴手下的主管們，應該以日常的用語和 文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業術語
領導人常會依賴
員工考核制度，
卻忽略其中的準則可 能根本就不合理。
執行力152
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
甄選標準
• 對於甄選這個重要職位人選一事，不論是執行 長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒 有提出正確的問題。
• 想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流
程內設定一套準則，透過坦誠的對話，
執行力161
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
透過他人完成任務
• 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。
• 做不到這一點，就不算是個領導人。 然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬， 不讓他們發揮創意與主導工作。
• 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不 相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調 教員工，也不知如阿評斷員工的績效。
• 知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措 施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭 優勢歷久不衰。
執行力148
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
執行長的時間
• ---能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年
我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。
• 對別人來說，這做法太誇張了，剛進公司頭兩年，
參與計畫的人檢討長程方案的情況。
• 領導人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行 回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執行長 布朗的「會後談話」。
• 無論是績效會議或會後談話，用意都不在譴 責。正如某位元老級的主管所言:「它是以正 面、建設性的方式進行，不致讓人難堪
。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表 現良好的那一群。」【這一段取自P080】
會擴及更低階的職位。
• 剛到聯合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢 業的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些 人可作為公司未來的領導班底。
• 雖然我無法與每一位應徵者面談，但我深信自己已
樹立可供其他人遵循的規範：只要你雇用 優秀的人才，日後這批人自然 也會雇用優秀的人才。
執行力151
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
• 但是這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀 成嚴重的問題。
• 舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態 度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場 面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組 織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工
。
執行力156
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
適合的人選
。
• 有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見------我就時常 這麼做。我會說:「這是我做的評估結果。你也和他談過， 有沒有不同的看法?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進
我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任 。我 希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非
委託別人代勞，這點是我相當在意的。
是你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改 變，不過應該還是可以修正與改進。」
，例如:「我們得替他找一位指導員。」或是:「為了補強他 在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。」主管並 親自出馬幫忙他。
• 最後主管應該坐下來與員工討論評量的結 果。這時我會說:「現在我要做出總結。你已經聽過我的意
見------你有什麼要補充的嗎?」 • 待他回答之後，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些
唯一 在這種情況下，企業理應慎重處理 能操之在我的事項---員 工的素質，尤其是負有重任的領 導階層。
執行力148
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
員工素質
• 我們常會發現，公司領導人對人事問題不 夠重視，主要是因為他們花了太多心力 去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化 方面勝過競爭對手。
• 他們總是忽略了員工的素質才是競 爭力高人一等的最佳利器。
• 大家會想:「反正最多忙上三個月，老闆又 會想到別的新點子。」他們的肢體語言也會表
達出不信任的態度。所以找會特別強調自己是相當投入的
，讓大家了解我們一定會去做。
• 就算這個計畫不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。
如此一來，大家才會明白這可不是隨便 作作的實驗方案。
執行力168
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
2. 並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， 3. 同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步
伐協調。
4. 如果遇到外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計 畫執行者迅速靈活地應變。
執行力167
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤---奇異與EDS案例
• 奇異的高階主管在每次年度領導與組織檢討會約九 十天後------也就是在策略與營運檢討會之前都會 透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有
• 升遷原則是在幕僚工作上表現優異者
，有機會調任業務性質工作，但階級在
事業部門經理以下。
• 他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會 展現本身是否具備事業部門主管的人事技巧。奇異 目前的執行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢 的。
執行力160
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
優秀的主管不但創造源源不 絕的能量，也很能激發同 僚的活力------而且他會任用 同樣士氣高昂的員工。
執行力167
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤--- 清楚告 •
結束會議前一定要
結束會議前
知後續追蹤的方
式，
1. 包括誰該負責、
項目 誰 時間 地點 資源 方法
2. 時間與方法如何、 3. 會運用到哪些資源，
N.1
4. 還有下一次檢討會的時間 N.2 和與會人員。
•
想要推動任何一個新計畫，你都必須
• 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決 心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一
起達目標。 • 可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選
擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有
比較理想的結果。我
• 事實上，企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，
這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成 工作的過程中，他們也在持續強化自身的實力。 • 只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做
• 每富績效評估時，我總會特別留意一些看似傑出卻全年無休的主管，勸告
這些人改正工作習慣，每週工作八十小時，其實 是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在週末假日
陪著他，一起在辦公室或工廠裡加班。他們往往使周遭的員 工操勞過度，感到精疲力竭。
• 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工 作的人---因為欣賞這種工作態度，他們很可能這麼做---被他提拔的
題圍繞著策或理論? 5. 他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙? 6. 是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色? 7. 是否有能力號召其他入共同完成任務？
執行力169-170
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
與推薦人對話
• 我在評估外來的應徵者時，一定會驗證他的過往經歷，所以直接與他的推 薦人對話就非常重要。
執行力
EXECUTION
沒有執行力，哪有競爭力
By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍著 李明譯 天下文化2003/2
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
第五章
絕不能授權他人的領導工作 ---知人善任
執行力147
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
員工素質
• 企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環 境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，
• 我會問: 1. 他如何設定優先順序? 2. 他最突出的特質是什麼? 3. 他作決策時，是否會聽取他人意見嗎? 4. 他的職業道德與工作熱忱如何? 5. 只有經由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比
較有可能得到實在的回答。 6. 在向推薦人查證時，絕對要鍥而不捨，深入探求事情的核心。
30%到40% 我有
的時間投注在這上面，
20% 後來至少也有
的時間。
• 一個執行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋 常。
• 然而我深信這正是聯合訊號所以能振衰起蔽的重要 關鍵所在。
執行力150
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
親自甄選
• 除了我的直屬幹部外，連這些幹部的 直屬幹部，我都會親自甄選，有時還
事的人。這些人通常能激發員工士氣，遇到困難時 會果斷處理，並知道如何取得各方助力來完成 工作，重視後續工作更有如他們的第二天性。
執行力159
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
升遷原則
• 我們並不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到 業務單位。
• 以奇異公司為例，威爾許擔任執行長一職未久，就 意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，於是奇 異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略 規畫或行銷顧問等單位。
，結果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。
執行力166-167
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤
• 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的 要素。
• 執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以
1. 確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的 目標，
• 良好而坦誠的評量會提及對方表現優秀的事項 ，還有必須改進的事項。就是這麼簡單。你用不著
說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明 確、直指重點，而且能達到效果。
執行力174-175
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
績效評估
• 負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就 必須說明他準備如何協助受評量者改進弱點
與推薦人對話
• 包熙迪：想培養領導人才，第一步就是要面談與評 估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。
• 最需要看重的特質就是執行的精力與熱誠。重要的 是
1. 他在校時的表現如何? 2. 他的生命過程中是否有許多成就? 3. 他喜歡談論什麼話題? 4. 是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話
執行力170
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
坦白溝通，發掘真相
• 機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯 示出應徵者「如何」完成任務------他的工作方式是 增強或削弱組織及員工的實力?
• 領導人「如何」完成任務，其重 要性並不遜於「是否」完成任務 。
• 坦誠的對話在人員流 程中特別重要。
• 他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自
己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突 發狀況，
• 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們 崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行 負責。
執行力165
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
工作狂
• 無法透過他人之力完成任務的主管，通 常都會為工作投入過量的時間，而且要 求別人也和他一樣。
• 當我剛執掌聯合訊號時，我曾親自一一詢問數十位應徵者的推薦人。還記 得有些企業執行長會問:「為什麼由你親自打電話？」我總是回答，因為我 個人很關心這件事。
• 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。為了網羅並栽培最 佳人選，花再多時間都值得。
• 許多執行長告訴我，我查詢應徵者事宜的談話內容與眾不同，因為我會專 注於此人的活力、實際執行工作的方法，以及曾達成的任務。
N.3
直 親自投入，而且負責監督貫徹，
到這項計畫融入組織
，成為組織不可分割
的一部分為止。
執行力167-168
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤---領導人的決心與態度
• 包熙迪：每當我提出一個新方案，一定會 確認它能有效執行。
• 假如我六個月後，就對新方案不聞不問，等於白白浪費公 司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計畫 的效果。
確定人才與職位是否相稱，並且
還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實
貫徹。
阿達：請參考152-153甄選行銷副總裁的案例看。
執行力153-154
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
擺脫個人好惡
• 許多用人不當的情況，是因為主管晉 升的人是與自己合得來的下屬。
• 主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤 其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。
執行力171-173
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
如果你和主管晤談時，他完全 沒有提到你的弱點，再 回去找他！否則你根本學不 到任何東西。
執行力174
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
績效評估
• 包熙迪：我告訴手下的主管們，應該以日常的用語和 文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業術語
領導人常會依賴
員工考核制度，
卻忽略其中的準則可 能根本就不合理。
執行力152
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
甄選標準
• 對於甄選這個重要職位人選一事，不論是執行 長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒 有提出正確的問題。
• 想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流
程內設定一套準則，透過坦誠的對話，
執行力161
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
透過他人完成任務
• 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。
• 做不到這一點，就不算是個領導人。 然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬， 不讓他們發揮創意與主導工作。
• 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不 相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調 教員工，也不知如阿評斷員工的績效。
• 知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措 施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭 優勢歷久不衰。
執行力148
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
執行長的時間
• ---能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年
我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。
• 對別人來說，這做法太誇張了，剛進公司頭兩年，
參與計畫的人檢討長程方案的情況。
• 領導人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行 回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執行長 布朗的「會後談話」。
• 無論是績效會議或會後談話，用意都不在譴 責。正如某位元老級的主管所言:「它是以正 面、建設性的方式進行，不致讓人難堪
。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表 現良好的那一群。」【這一段取自P080】
會擴及更低階的職位。
• 剛到聯合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢 業的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些 人可作為公司未來的領導班底。
• 雖然我無法與每一位應徵者面談，但我深信自己已
樹立可供其他人遵循的規範：只要你雇用 優秀的人才，日後這批人自然 也會雇用優秀的人才。
執行力151
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
• 但是這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀 成嚴重的問題。
• 舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態 度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場 面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組 織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工
。
執行力156
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
適合的人選
。
• 有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見------我就時常 這麼做。我會說:「這是我做的評估結果。你也和他談過， 有沒有不同的看法?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進
我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任 。我 希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非
委託別人代勞，這點是我相當在意的。
是你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改 變，不過應該還是可以修正與改進。」
，例如:「我們得替他找一位指導員。」或是:「為了補強他 在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。」主管並 親自出馬幫忙他。
• 最後主管應該坐下來與員工討論評量的結 果。這時我會說:「現在我要做出總結。你已經聽過我的意
見------你有什麼要補充的嗎?」 • 待他回答之後，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些
唯一 在這種情況下，企業理應慎重處理 能操之在我的事項---員 工的素質，尤其是負有重任的領 導階層。
執行力148
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
員工素質
• 我們常會發現，公司領導人對人事問題不 夠重視，主要是因為他們花了太多心力 去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化 方面勝過競爭對手。
• 他們總是忽略了員工的素質才是競 爭力高人一等的最佳利器。
• 大家會想:「反正最多忙上三個月，老闆又 會想到別的新點子。」他們的肢體語言也會表
達出不信任的態度。所以找會特別強調自己是相當投入的
，讓大家了解我們一定會去做。
• 就算這個計畫不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。
如此一來，大家才會明白這可不是隨便 作作的實驗方案。
執行力168
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
2. 並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， 3. 同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步
伐協調。
4. 如果遇到外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計 畫執行者迅速靈活地應變。
執行力167
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤---奇異與EDS案例
• 奇異的高階主管在每次年度領導與組織檢討會約九 十天後------也就是在策略與營運檢討會之前都會 透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有
• 升遷原則是在幕僚工作上表現優異者
，有機會調任業務性質工作，但階級在
事業部門經理以下。
• 他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會 展現本身是否具備事業部門主管的人事技巧。奇異 目前的執行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢 的。
執行力160
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
優秀的主管不但創造源源不 絕的能量，也很能激發同 僚的活力------而且他會任用 同樣士氣高昂的員工。
執行力167
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
後續追蹤--- 清楚告 •
結束會議前一定要
結束會議前
知後續追蹤的方
式，
1. 包括誰該負責、
項目 誰 時間 地點 資源 方法
2. 時間與方法如何、 3. 會運用到哪些資源，
N.1
4. 還有下一次檢討會的時間 N.2 和與會人員。
•
想要推動任何一個新計畫，你都必須
• 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決 心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一
起達目標。 • 可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選
擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有
比較理想的結果。我
• 事實上，企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，
這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成 工作的過程中，他們也在持續強化自身的實力。 • 只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做
• 每富績效評估時，我總會特別留意一些看似傑出卻全年無休的主管，勸告
這些人改正工作習慣，每週工作八十小時，其實 是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在週末假日
陪著他，一起在辦公室或工廠裡加班。他們往往使周遭的員 工操勞過度，感到精疲力竭。
• 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工 作的人---因為欣賞這種工作態度，他們很可能這麼做---被他提拔的
題圍繞著策或理論? 5. 他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙? 6. 是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色? 7. 是否有能力號召其他入共同完成任務？
執行力169-170
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
與推薦人對話
• 我在評估外來的應徵者時，一定會驗證他的過往經歷，所以直接與他的推 薦人對話就非常重要。
執行力
EXECUTION
沒有執行力，哪有競爭力
By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍著 李明譯 天下文化2003/2
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
第五章
絕不能授權他人的領導工作 ---知人善任
執行力147
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
員工素質
• 企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環 境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，
• 我會問: 1. 他如何設定優先順序? 2. 他最突出的特質是什麼? 3. 他作決策時，是否會聽取他人意見嗎? 4. 他的職業道德與工作熱忱如何? 5. 只有經由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比
較有可能得到實在的回答。 6. 在向推薦人查證時，絕對要鍥而不捨，深入探求事情的核心。
30%到40% 我有
的時間投注在這上面，
20% 後來至少也有
的時間。
• 一個執行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋 常。
• 然而我深信這正是聯合訊號所以能振衰起蔽的重要 關鍵所在。
執行力150
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
親自甄選
• 除了我的直屬幹部外，連這些幹部的 直屬幹部，我都會親自甄選，有時還
事的人。這些人通常能激發員工士氣，遇到困難時 會果斷處理，並知道如何取得各方助力來完成 工作，重視後續工作更有如他們的第二天性。
執行力159
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
升遷原則
• 我們並不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到 業務單位。
• 以奇異公司為例，威爾許擔任執行長一職未久，就 意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，於是奇 異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略 規畫或行銷顧問等單位。