如何成为领袖

《如何成为领袖》
[MBA导师讲义] 陈春花
作者简介: 华南理工大学教授
具有什么样的气质能够成为领袖? 陈春花教授10年研究发觉：
真正的英雄领袖进展自己，进展他人，在权利、利益与企业长期进展的使命感眼前，更看重后者。

而中国的大部份企业领导者缺少的正是这种境遇和使命感。

一直以来自己都有崇拜领袖的心态。

看知名治理学者吉姆•柯林斯从三本IBM前后领导者的传记，谱出的一部长达90年的企业史诗，为老沃森、小沃森和郭士纳所感动。

我仰慕于领袖们的魅力，更仰慕于领袖们对历史的制造。

或许正是缘于如此的仰慕，我开始探讨这些领袖们的气质是什么。

若是这些气质被称为“领导力”，领导力又是如何展现的呢？我并非反对领袖具有天赋的说法，可是不是具有了天赋就具有了领导力进而成为领袖？我并非如此以为。

我曾经花了10年的时刻关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。

我发觉，成为英雄领袖有两个必要前提：“进展自己，进展他人”和“企业长期进展的使命感”。

天赋并非是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并非是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们擅长通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远阻碍。

成为领袖的第一个因素：进展自己，进展他人
当咱们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候，咱们老是会对率领人们制造奇迹的领袖们佩服得五体投地。

其实成功的领袖并无什么魔法可言，他们的体会就在于：能够发觉和培育斗士，再让这些斗士进展他们自己；成立自己的团队并教给他们工作的技术和知识；激发员工的工作热情，让员工们从没必要要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们志愿承担的。

2003年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。

尽管这起诉讼最近已中止并有望达到和解，但仍然说明华为已足以令其国际对手紧张。

华为似乎已站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。

回忆华为企业网络创业的进程，咱们力图探讨是什么支撑着华为在短短三年多的时刻里，从推出接入效劳器、高端路由器等一系列产品开始，进而形成了自己“知足客户需求”的解决方案。

毕竟咱们所看到的只是华为产品的冰山一角，下面支撑的是技术平台、研发体系和更多与人有关的底蕴。

华为总裁任正非是一个勇于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

2001年是华为飞速进展的一年，外界称那段时期是华为的春天。

但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做预备。

这曾被IT企业称为行业的盛世危言。

也正是在他的提倡下，华为人始终没有放松学习。

从创业伊始，任正非就有很强的人材资源意识。

华为是深圳企业中最先将人材作为战略性资源的企业，很早就提出：人材是第一资源、是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增加。

而很多企业那时乃至此刻还停留在人力本钱操纵的概念上。

在人材利用上，任正非专门注重员工内在素养与潜能的培育与开发。

从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自闻名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，乃至一次性招聘5000人。

为确保企业形成良好的学习性组织，任正非最先在企业内部成立起适合企业务需求与人材成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统别离成立治理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。

中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。

真正的领导者注重对组织和治理的明白得，更注重组织和治理对人材能力发挥的作用，通过不断学习和持续改良提高组织能力。

为以后培育技术和人材，制造一个不断学习的组织，正是他们的起点。

一方面，成立人与人之间可彼此学习的途径，鼓舞彼此指导、彼此帮忙和学习。

另一方面，投入时刻及精力为组织以后的经营培育技术。

他们可不能局限于达到目前的目标，而是将视野放大
到以后目标所需要的能力上，并制造条件帮忙员工去取得这些决定以后的能力。

他们不断尽力提高组织内成员的能力，擅长学习他人（或竞争对手）的体会，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推动创新精神以求进展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

关于“进展自己，进展他人”的优势，咱们能够如此明白得：率领组织形成不断改良的环境，进展自己以鼓励他人，进展他人以鼓励自己。

这种能力包括：
要求他人表现
●制造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现；
●通过给予他人更大的经营自主权和机遇来增加其责任感；
●处置妨碍较好表现的人事问题时，干脆果断。

制造不断改良的环境
●制造高效、高成绩的工作环境，以使团队自身不断提高标准及表现；
●洞察他人的能力并鼓励他们设立更高的目标；
●预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处置人际关系和经营成效。

成为领袖的第二个因素：长期进展的使命感
正如吉姆•柯林斯所写的那样：老沃森的性格，有时小器而无情。

有一次，他把一名主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个礼拜，只为了让他明白“你并非无法取代”。

阅读他的传记，我不只一次地疑惑：“他们什么缘故情愿为那个暴君做事？”可是，他们不仅情愿为老沃森做事，还深爱着他，因为他关于公司与公司员工的“企图心”，远比关于自己还来得大。

这种超越自我的企图心，力量之大，竟然能够差遣他的儿子献出人一辈子的精华岁月接棒当家，而且在60年后，差遣郭士纳从优秀CEO转变成伟大CEO。

领袖们的雄心壮志并非是成立在个人成绩感的基础上的。

他们对企业长期进展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。

更多的案例告知咱们，中国的大部份企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境遇、使命感。

咱们必需列举到某些企业领导者的失败个案。

以中国红极一时的“春都”火腿肠为例，高凤来若是在春都危机初起之时急流勇退，对春都乃至整个社会，都是功德无量的情形，至少他不至于那么慌忙地离开这片土地。

遗憾的是，他可不能轻易舍弃靠打拼才换来的利益。

在中国特定的历史情形下，显现了许多重蹈覆辙的案例。

能够如此说，很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上尚未形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积存时期，利益和前途还始终是多数人的首要或惟一目标，从步鑫生、年广九、王遂洲到吴炳新、高凤来、顾雏军、赵新先，等等，几乎都沿袭了相同的思想线路和思维模式。

由于不自觉地强调个人荣誉和个人成绩感，企业没有进一步进展，反而走向了衰竭。

很显然，立足企业长期进展，是成为英雄领袖的起点。

在做“领先之道”的研究中，咱们针对那个问题做了调查，发觉英雄领袖立足企业长期进展的方式：
将个体吸引至一起目标
●鼓舞踊跃参与及提出建议，帮忙人们扩大视野及熟悉自身职位的重要性；
●在不同技术、态度、类型的人之间，成立高度信任和有效的协作精神；
●使员工感受自身价值，帮忙他们将个人目标和成绩与组织目标和成绩相联系。

将人与经营紧密相连；
●制造对以后远景的热情和兴奋感，令人们期望成为其中一员；
●视人们的文化不同为财富，充分利用这些不同，以使公司取得最优功效；
●激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。

在吉姆•柯林斯的评判里，小沃森确实是如此一个鲜明的旗帜。

为了让一家伟大的企业加倍伟大，小沃森运用“宏观斗胆的目标”（BHAG）来为企业打预防针，幸免自满后遗症。

这种目标有如揭橥长跑的终点、攀登的巅峰，提供了刺激企业进步的机制。

当其他企业第二代显得后继无力时，小沃
森却勇于率领企业挑战新顶峰：今天咱们只征服了北美洲最顶峰，以后要征服的圣母峰在哪里？那时的IBM在运算机上处于掉队地位，可是他以进展IBM360系列运算机作为大目标，帮忙IBM抢得进入数字经济的领先位置，维持了许连年的优势。

郭士纳的奉献，是把官僚的文化转变成“纪律的文化”。

在有纪律的文化里，员工在责任与价值观的架构之下，享有充分自由。

郭士纳把核心价值（必需维持不变）与经营实务（必需因应环境而变）区分开来，强调：企业若是失去核心价值，就等于失去灵魂；经营的手法若是始终不变，就会被世界淘汰。

他推翻了狭隘的传统与愚蠢的规定，同时又从头活化IBM的核心价值与追求卓越的热情。

领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境遇、商业品质和价值取向。

在权利、利益与企业长期进展的使命感眼前，大部份领导者更看重前者，而领袖们那么在创业伊始就以后者为起点。

当一个企业领导者立志使自己的企业长期进展和实现企业对民族/社会的使命时，他不管如何可不能用事业的代价来图眼前局部利益。

而如此的长期使命奠定了成为领袖的全然特质。