公司生产计划管控PPT演示汇报

各工程所必需之作业人数及技能程度
继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求
材料之取法与材料之尺寸
次序号码与缓急顺序 其他必要的事项
掌握日程基准的基本时间
产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间
生产需要时间
讨论题：产能与负荷分析的对策
产能与负荷分析后，产能可能大于负荷， 也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情 况的一般对策：
1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种 对策
练习题
下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该 车间有两条生产线： Ⅰ线和Ⅱ线，每条线有25名员工。假设两条线都可 以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上 班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前Ⅰ 线正在生产批号0875的A产品， Ⅱ线正在生产批号0878的B产品。
720
1640
1760
1730
990
计划 B 3600 实绩
800
1600
1200
500
1000
计划累计线 接收累计线
800 实绩累计线 600 前置物料量
400 200
0 期初 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日
流 动 数 曲 线 图
进度管理箱
1 2 3
11 12 13
NO 1 2 3 4 5 6
批号 0875 0878 0881 0882 0883 0884
产品 A B C D E F
客户 甲 乙 丙 甲 丁 丙
批量 6000 8000 2400 4000 4250 18000
截止19日可完成量 5200 5000 0 0 0 0
交期 08/20 08/21 08/29 08/25 08/23 08/28
进度控制方法
现场观察 每日作业进度看板 甘特图 数字式进度表 流动数曲线图 生产日报表 进度跟催箱 目视管理看板 推移图 专案会议 电脑化
生产进度控制甘特图（例）
产品别 生产预定数 区分
预定
A 900 实绩 预定 B 300 实绩 预定 C 600 实绩 预定
N
9 日 10日 11日 12日
作业／工时／产能分析图
周
工 作 内 加 工
程
非周程 取 放 宽 放 异 常 绩 效
容
1.备料 2.机器调 整 3.检查 4.清洁 ……
1.私事 2.疲劳 3.迟延 ……
1.不良 2.机器故 障 3.换模 4.停工 ……
1.效率 2.加工速度 …
周程工时／产能
工 时 ／ 产 能
地地工时／产能 标准工时／产能 最适当工时／产能 实际生产工时／产能
21 22 23
4
5 6 7 8 9 10
14
15 16 17 18 19 20
24
25 26 27 28 29 30 31
产量管制看板（例一）
日期：
NO. 制令单 品名
加工 名称
机台号 预定量 实际量
差异 原因
预定 时间
实际 时间
差异 原因
备注：
产量管制看板（例二）
日期：
日 期 序 号 品 名 规 格 加 工 制 程 作 业 人 数 预定 数 量 时 间 实际 数 量 时 间 不 良 率 工 时 差 异 灯 号 备 注
生产作业准备
进度落后之措施 维持产量原则
确实已形成进度落后，应立即采取追 赶措施 必要时，对非重要订单进行适当的延 迟或减少部分订单
进度追赶措施
可以增加人力，尤其对瓶颈制程
必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程
适当延长加班时间以弥补产能不足
寻找合适的厂商，适当作委外加工生产 不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产 量得以提升
制造单位：
No. 品 名 批 号 客 户 批 量 交 期 一 28 二 29 三 30 四 1 五 2 六 3
共
日 4
页第
一 5 二 6
页
三 7
生产计划的实施步骤
了解程序计划
掌握日程基准
产能与负荷分析
进行生产计划安排
了解程序计划
加工工程之顺序
各工程之作业内容
在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间
1.会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交 货目的。 2.资料准备 ①业务： ★销售及业务状况 ★出货状况及客户要求 ②生管： ★生产计划及生产异常状况 ★产能负荷状况 ★物料需求及进料状况
产 销 协 调 会（二）
③其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常 状况） 3.报告内容 ★上一周产量报告 ★产量差异原因及分析报告 ★下一周生产预定活动状况及协调事宜 ★业务动态报告及协调事项 ★协调决议案之报告
掌握日程基准的作用
明确整个流程如何衔接 简化整个流程，缩短时间，以争取订单 流程中各段工作，协调一个标准时间，可 以作为： 业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标
产能负荷分析的目的
近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单 交货期之决定依据。 远期 A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做 安排，并对前置期较长的设备及机器事先规 划订购； B.对长期的人力需求作计划预测； C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以 减少浪费、降低成本。
生产计划管控
多变的环境
多种化及少批量的生产趋势
订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势
多种少量订货式生产管理的时代
胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制
全面品质保证的产销管理
适时适量的交货管理
合理化、制度化、电脑化
多种少量式生产特性与管理方式
No. 特 性 换线多 1 多种 品种多 管理方式（例） 1.快速换模
2.换线时间、次数降低
1.标准化 2.群组技术（GT）运用 1.小组生产
批量少 2 少量 样品多
2.多能工
3.专线生产 4.个人生产 1.开发进度之掌握 2.主力产品之推出 1.生产周程管制 2.混线生产
库存预测 生产计划 物料需求计划
库存资讯管理
采购计划
制造计划
产品技术资讯管理
验收管理
工程管理 品质管理 成本管理 交期管理
制造业生产管理系统图
加强产供销配合
建立产供销管理制度，制定产供销权责
制定紧急订单的处理原则 分析生产周程与区分部门权责 销售、制造、生管、物控、采购部门积极 配合
产 销 协 调 会（一）
4
5 760 0.8 320 0 314 0
6 790 1.0 400 0 393 0
7 820 0.9 480 0 475 0
8 830 0.6 560 0 558 0
9 830 0.5 640 0 641 0
10 850 0.9 720 0 726 0
1 1
12 76 0 1.2 80 00 80 20
13 78 0 0.9 88 00 88 00
14 78 0 1.0 96 00 95 80
15 740 1.1 104 00 103 20
…
31
合计
2080 0
20800
进度控制点
l l l l l l l l l 订单分析 产能与负荷平衡 物料分析 采购进度 委外进度 检验进度 技术资料 设备保养维护 人力需求预估
产量管制看板（例三）
日期：
日 期 机 台 号 操 作 台 品 名 制 程 时 间 计 划 量 实 际 量 差 异 量 灯 号 不 良 率
备 注
部门：装配组
99年7月生产推移图
不 良 率
15 14 日 13 产 12 量 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 ×1001 15 14 累 13 计 12 量 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ×100
类别 管理报表 长期生产计划表 长期 年度生产计划表 3～6个月生产计划表 中期 中日程 月份生产计划表 对象 产品群 产品群 产品别 产品别 产品别 零组件别 期间 2～3年 年度 季/半年 月 期别 季/半年 月/季 月 周/月 采 用 滚 动 计 划 方 式 备注
大日程
周生产计划表
短期 小日程 日生产计划表
产品别 零组件别
产品别 零组件别
周/十日
三日/日
周/日
日
月生产计划表（例）
本月份工作
NO. 批号
天
客户别 产品名称 数量 金额 制造单位 开工 完工 预定出货日 备注
月份生产计划表（例）
制造单位：
NO. 品名 批号 客户 批量 计划量 1 2 3 4 5
共
……
页第
29 30
页
31
周生产计划表（例）
人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求
产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产 的瓶颈
产能负荷分析表
工程别 可稼动天数 可稼动设备数 产 能 分 析 正 常 班 每班人数 每日班次 设备产能时间 人力产能时间 可加班时间 加 班 设备可加班时间 人力可加班时间 合计设备产能 订单 负 荷 分 析 分对 析策 排程量 合计人力产能 标准工时 负荷时间 累计 备注 分析时段 说明
产供销协调要项
高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切 销售、生管、制造、采购皆须步调一致 产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并
遵行
规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合 更顺利 分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、 紧急生产之情形
生产计划的种类
产能负荷分析与管理的实施
实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量
充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及 实施与检讨
改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不 同方式
在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施
产能负荷分析的注意要点
2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2
←
日期 生产数 不良率 计划 累 计 实际
←
←
日产计划数
不良率目标
Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅰ
Ⅰ
Ⅰ
1 75 0 0.6 80 0 75 0
2 78 0 0.5 16 00 15 30
3 85 0 0.4 24 00 23 80
标准工时（分钟） 7.5 5 12.5 6 6 5
7
8
0885
0886
G
H
乙
甲
3000
3000
0
0
08/22
08/25
10
7.5
减少交期延误的方法
加强产销配合
制定产品开发进度表
对制程予以妥善安排
做好用料管理，避免断料发生 建立品管制度 建立生产绩效管理制度
交期管理的基本观念
发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使 延误时间不致加长 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不 良，是重要工作之一 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本 对策 减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交 期管理 部门之间必须建立良好的产销协调体系
1 日
2 日
3 日
4 日
5 日
6 日
7 日
8 日
D
1000
实绩
M ：作业完成实际日 N ：表示调查时 ：进度之累计 ：预定计划
注：
：作业开始 M ：表示机械故障
生产进度表(例)
产品别 计划数 区分 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期天
计划
A 6120 实绩
1800
1800
பைடு நூலகம்
1800
紧急订单的处理
检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订 单” 确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则 预留3%～5%的产能以应付急需。 利用半成品、成品之修改以应对 利用加班、支援等内部协调方式处理 可利用委外加工、转包等外部资源互补 分批交货 与客户协调延期交货、产品修改等， 其他专案处理形式
3
订货生产
4
交期短
3.产销工作及程序调整 4.制程时间缩短
5.短线生产
多种少量生产方式与管理手法
计划式
批次式
产 量
品种
1 2 类 型 计划式 专用线 批次式 泛用线 生产形态
3
4 5 6
作业方式
备料方式 人员调派 生产管制
库存作业
物料需求计划 单能工 表单
分批作业
批次需求计划 多能工 看板+电脑
订货资料
产前、产中、产后的管理重点
掌握部属的工作特性
了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确 性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等 了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式 按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作 需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料 若需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排 人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循