基于顾客需求的供应链设计--王明生论文

基于顾客需求的供应链设计--王明⽣论⽂
基于顾客需求的供应链设计
⽬录
开题报告……………………………………………………1-3
中⽂摘要 (4)
英⽂摘要 (5)
前⾔ (6)
⼀、基于顾客需求的供应链设计⽅法……………7-9
(⼀)、顾客需求分析……………………………………….8-9
⼆、供应链的反应能⼒…………………………………9-12
三、顾客需求与供应链的匹配…………………………12-13
四、基于顾客需求的供应链设计案例.....................13-16 结论 (16)
参考⽂献 (17)
⼀、研究背景
随着世界经济的⾼速发展,科学技术的不断进步,全球⼀体化进程的加快,产品复杂程度的提⾼以及客户需求多变,使得企业之间的竞争⽇益加剧。

企业依靠⾃⾝实⼒所能得到的资源空间逐步缩⼩,因此供应链管理应运⽽⽣。

⽏庸置疑,供应链管理对企业来说⾄关重要,其不单是企业运营和职能领域内的问题,更是战略层⾯的问题。

供应链管理的两个重要内容是需求管理和供应商关系管理,供应链管理的⽬标旨在降低成本,提⾼产品质量和企业的利润,稳定供货渠道,快速响应市场和客户需求,以达到满⾜并超越客户期望的⽬的。

⼆、研究意义
通过分析顾客价值，权衡顾客的价值以实现企业成本最低，实现利润最⼤化。

在供应链中将产品的特性和销售策略匹配起来，达到匹配度最佳。

在供应链中利⽤信息技术加强供应链管理以提⾼顾客价值。

三、研究⽅法与论⽂结构
本⽂从顾客需求⼊⼿,分析了企业在顾客需求的供应链中存在的问题,提出需求分析与管理对企业发展的意义,并且对供应链管理的理论、需求管理进⾏了综述,⽐较传统供应链管理与客户定制的制造型企业的供应链管理的差别,进⽽分析供应链管理对满⾜并超越客户期望的意义所在。

本⽂以TAL公司——致⼒于⽣产客户定制品的制⾐企业作为研究背景,分析影响其客户期望主因是需求管理和供应商关系管理,以及TAL公司在这两⽅⾯的管理现状及改善后的内容。

本⽂结构上从基于顾客需求的供应链设计⽅法进⾏理论分析，并强调供应链的反应能⼒的设计；再从顾客需求与供应链的匹配⾓度考虑企业产品的特性和顾客需求匹配度。

再从在顾客关系管理基础上实现有效客户需求的优化设计。

最后配上实际的基于顾客需求的供应链设计案例，并做最终总结。

五、研究的主要阶段、进度及完成时间
2013年7⽉确定论⽂题⽬
2013年8⽉在湖北省图书馆借书，并在⽹上查阅相关资料
2013年10⽉完成
中⽂摘要
当前经济领域中，企业顾客拥有了越来越⼤的权利，给企业带来更为严峻的挑战，这时就必须提⾼顾客服务⽔平的同时努⼒降低成本；提⾼市场的顾客需求反应速度。

“企业之间的竞争，归根到底是供应链之间的竞争”，Robert Monczka 教授如是说。

即企业在其他条件相同或相近时，谁的供应链管理最优，谁就可以挖掘更多的价值，从⽽在激烈的市场竞争中最终获胜。

本⽂从实际案例出发研讨了基于客户需求的供应链设计的基础性问题，并提出了实际解决该问题的策略。

关键词：顾客需求供应链设计顾客需求反应
Abstract:
In the current economy, corporate customers have more and more power, bring more severe challenges, then we must improve the level of customer service at the same time, efforts to reduce costs; Increase customer demand response speed of the market. "The competition between the enterprises, in the final analysis is the competition between supply chains", professor Robert Monczka said. The enterprises in other conditions the same or similar, who is the optimal supply chain management, who can dig more value, to win in the fierce market competition ultimately. This article embarks from the actual case on the basic issue in supply chain design based on customer demand, and puts forward the practical strategies to solve this problem. Keyword:Customer demand for supply chain design customer demand response
前⾔
在当今顾客驱动的市场中，不再是产品或服务起主导作⽤，⽽是整个与公司交过程中的顾客感知价值在起作⽤。

公司衡量其产品和服务质量的标准已从内部质量保证演化到外部顾客满意，再发展为顾客价值。

在供应驱动⽣产的时代，内部衡量质量的指标的指标，如废品个数，主导了公司⽬标。

顾客满意主要是指公司现有的顾客对公司产品的使⽤及对公司服务的印象。

这提供了关于现有顾客的有价值的信息，可⽤于发现公司的薄弱环节，产⽣提⾼公司绩效的有效⽅法和思路。

当前，对顾客价值的强调更进了⼀步，要尽量确定顾客选择这家公司产品，⽽不是那家公司产品的原因，并要考虑构成公司产品和形象的整个范围：产品、服务和⽆形资产。

根据顾客价值，可以从更⼴阔的视野来看待公司提供的产品和所服务的客户。

它要求了解顾客购买、继续购买，或不购买某个公司产品的原因。

他们的偏好和需求是什么？他们怎样得到满⾜？对于公司来说，什么样的顾客是有利可图的或有收⼊增长的潜⼒？什么样的顾客可能引起亏本？需要仔细检查关于顾客价值的假设，以确保做出的权衡是正确的。

正⽂
⼀、基于顾客需求的供应链设计⽅法
基于顾客需求的供应链设计属于供应链设计策略的⼀种⽅式，是从顾客需求⾓度从发去考虑和解决企业在供应链管理中的各种问题。

它的理论⽬标就是要创造⼀种动态的匹配策略，即根据顾客的需求选择匹配供应链并建⽴起来，再从产品的不同⽣命周期中，根据需求的变化来调整供应链。

我们主要主要根据以下⽅法分析：
（⼀）顾客需求分析
（⼆）供应链的反应能⼒分析
（三）顾客需求与供应链的匹配
（⼀）、顾客需求分析
顾客对产品需求的不确定性是客观存在的，从SuniChopra 提出的潜在需求不确定性的概念考虑。

是指供应链所必须予以满⾜的顾客需求不确定程度的度量。

⽐如，仅仅为紧急订单供货的⼀家企业所⾯临的潜在需求的不确定性，要⾼于以较长的供货期提供同样产品的企业。

①由于潜在需求不确定性反应了顾客对供应链的要求，因此⼀般以潜在需求确定性来度量顾客的需求。

顾客对产品有各种各样的要求，归纳起来可以分为6个⽅⾯，即是质量、价格、数量、服务、交货及品种。

1.数量。

反映⽤户对产品数量上的需求，不同的地区、不同的季节、不
同的顾客对各种产品数量上有不同的需求。

市场需求的起伏波动反
映顾客对产品数量需求的变化。

2.服务。

指产品售前售后为⽤户提供的服务，如使⽤培训、安装服务、
使⽤过程中的维修、提供配件等。

3.交货。

⽤户对产品有供货时间的要求。

4.品种。

反映⽤户需求的差异，其表现形式为产品品种规格的特殊性，
产品系列的宽度和深度、产品品种的新颖程度及更新速度等。

5.价格。

包含产品的销售价格、产品在使⽤过程中所需消耗(如动⼒、
维护、修理等)的费⽤⽔平，以及与可替代产品的⽐价等。

6.质量。

反映产品的使⽤性能、外观质量、使⽤可靠性、寿命等。

顾客需求的不确定性决定了顾客对供应链的要求，影响了潜在需求的不确定性。

表1说明了各种顾客的需求对潜在需求不确定性的影响。

表1 顾客的需求对潜在需求不确定性的影响
由于每⼀种顾客需求都会对潜在需求不确定性产⽣⼀定的影响，因此我们可以把潜在需求不确定性作为区别不同顾客需求的⼯具。

于是，我们可以沿着潜在需求不确定性的变动范围来考察不同类型的需求。

图1给出了潜在需求不确定性⽔平与相应的产品图谱。

低潜在需求具有⼀定确定具有⼀定不确定⾼潜在需
不确定性性的需求性的需求求不确定性
功能型产品组装产品现有产品的创新全新产品
图1
Fisher指出，潜在需求不确定性通常与需求的其他特征有关，⾼潜在需求不确定性的低潜在需求不确定性的需求特征区别如下：
1.⾼潜在需求不确定性的产品其边际收益⾼于低潜在需求不确定性产品。

因
为潜在需求不确定性的产品通常是不成熟产品，它很少有直接竞争对⼿，因此其边际效益很⾼。

2.⾼潜在需求不确定性的产品其平均预测误差要远远⾼于低潜在需求不确
定性产品。

因为当需求更加确定的时候，对需求的预测会更准确。

3.⾼潜在需求不确定性的产品其平均产品脱销率远远⾼于低潜在需求不确
定性产品。

因为随着潜在需求不确定性的增加，谋求供应与需求平衡的难度就会加⼤。

对于⼀种给定的产品来说，这种动态平衡要么导致产品脱销，要么造成产品积压。

潜在需求的不确定性增加，将导致产品的脱销率和积压率升⾼。

4.⾼潜在需求不确定性的产品其季末折价率远远⾼于低潜在需求不确定性
产品。

因为潜在需求不确定性较⾼的产品，经常出现积压，不得不在季末进⾏折价处理。

企业服务市场的客户特点也是供应链设计的决定因素之⼀。

同样是在亚洲，丰⽥对中国⼤陆和对韩国、中国台湾的供应链构建就存在区别。

中国⼤陆的居民收⼊⽔平相对较低，汽车的配套装备、设施如汽油品质、道路铺设⽔平都相对较低，针对这个市场的⽣产分⼚以低价位和耐磨损的产品为主打。

韩国、中国台湾市场的消费⽔平较⾼，客户更看重汽车的外形、时尚，针对这个市场的⽣产分⼚以相对⾼档、造型豪华的产品为主打。

耐克公司在亚洲的供应链构建策略与丰⽥类似，中国⼤陆市场的销售潜⼒很⼤，但居民的平均消费⽔平低，耐克对这个市场采⽤的开发战略是成本战略，耐克还将⾃⼰在亚洲的最⼤⽣产基地设在了中国青岛，就是考虑到这⾥⽆可限量的经济潜⼒和充⾜廉价的劳动⼒市场。

与之形成对⽐的是韩国、中国台湾、⽇本市场，这⾥的居民更加富有，他们在消费上不仅要求满⾜基本的物质要求，还要求满⾜更⾼层次的精神需要，耐克公司对这⼀市场采⽤客户战略，产品⾼档、售后服务齐全。

⼆、供应链的反应能⼒
依据以上所述，供应链主要有两类功能：物理功能和市场中介功能。

供应链的物理功能是指以最低的成本将原材料加⼯成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的⼀个节点运到另⼀个节点。

供应链的市场中介功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满⾜顾客的需求。

⽽⼀般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即在反应能⼒与效率（成本）⽔平之间进⾏权衡。

供应链反应能⼒可⽤供应链完成以下任务的能⼒来度量：（1）是否能对需求的⼤幅度变动做出反应；（2）是否能满⾜客户较短供货期的要求；（3）是否能⽣产创新型的产品。

供应链拥有的上诉能⼒越多，供应链的反应能⼒就越强。

也就是说，供应链的柔性越强，周期越短，创新性越强，服务⽔平越⾼，则改供应链的反应能⼒就越强。

供应链的成本⽔平，是⽤产品销售收⼊减去产品的总成本后的成本⾼低来度量。

随着成本的增加，效率（成本）⽔平就会降低。

如图2所⽰，反应能⼒—成本⽔平边界是⼀条曲线，它表⽰⼀定的反应能⼒所对应的最低的可能成本。

从图中可以看出，随着反应能⼒的提⾼，所要求的成本也相应地提⾼。

最低成本是建⽴在现有技术的基础上，边界曲线代表着最优供应链的成本对应的反应能⼒业绩。

并不是每⼀家企业都能在边界曲线上运营。

不在边界上的企业可以通过降低成本、提⾼反应能⼒向边界靠
近，如图3所⽰的企业。

四、基于顾客需求的供应链设计案例:量⾝定制
8⽉的某个星期六的下午，Carolyn Thurmond 来到彭尼公司位于亚特兰⼤的北湖商场，为她丈夫购买了⼀件防皱衬衫，衬衫的领⼝⼤⼩为17，套筒⼤⼩为34/35。

在此之后的星期⼀早上，⾹港的电脑技术员下载到⼀份销售记录。

到了星
期三的下午，台湾⼯⼚的⼯⼈包装好和已卖过的尺⼨相同的衬衫，并且将货物发运到亚特兰⼤分店。

⾼效的供应链和⽣产系统带来的快速反应过程，让彭尼公司站在了美国零售业改⾰的前沿。

作为以商品快速流通为⽬标的零售业，彭尼公司已经做到了⾃有品牌衬⾐的零库存管理。

⽽在仅仅不到⼗年之前，彭尼公司还存在⼤量的库存，这些库存占⽤了资⾦，并逐步过时。

新的运作流程正是彭尼公司所需要的。

整个流程都是由⼀家⾹港的衬衫制造商---TAL Apparel Ltd.设计并实施的。

TAL公司直接从彭尼的北美分店收集衬⾐的销售信息，然后⽤⼀套特定的计算机程序来处理数据，接着确定需要⽣产衬⾐的数量、款式、颜⾊和尺⼨。

制造商绕过零售商的仓库和彭尼公司的决策层，直接将衬⾐送到彭尼公司的各个分店。

TAL是⼀家并不出名的⼤公司，美国1/8的衬⾐都是由它⽣产的。

随着全球制造中权利的转移，TAL和美国零售商的关系越来越依靠供应商，以便能更快地响应市场的变化。

这给精明的⼚商带来了机会，TAL没有错过，它还开始涉⾜预测管理的库存管理等关键领域。

周末，瑟蒙德夫⼈购买了“Crazy Horse”品牌的衬⾐。

这使得商店⾥这⼀尺⼨和颜⾊的衬⾐都卖光了。

基于过去的销售数
据，TAL公司分析出那家商店的这⼀尺⼨和颜⾊的衬⾐的理想库存为2件。

于是，⽆须请⽰彭尼公司，TAL⼯⼚就直接⽣产了两件新衬⾐，⼀件船运，另⼀件空运，以便尽快送到那家商店。

TAL公司⽀付了运费，然后把衬⾐的账单寄给彭尼公司。

TAL的总经理哈⾥.李（Harry Lee）说：“我们并不需要咨询彭尼公司想要买哪类衬⾐，我们只需告诉彭尼公司，他们刚刚买过多少。

”
TAL公司创办于1947年，由于担⼼哈⾥.李的叔叔（C.C.Lee）进⼝的织布机器会影响中国的纺织业，所以当时中国海关阻⽌他们进⼊上海。

哈⾥.李的叔叔只有将店⾯设在⾹港，⽽那时的⾹港正处于英国的管制中。

由于亚洲制造成本较低，TAL公司最终⽣存下来，它⽣产的品牌包括J.crew，Calvin Klein，Banana Republic，Tommy Hilfiger等。

现在60岁的哈⾥.李在30年前在美国拿到了电⼦⼯程师的博⼠学位，并在贝尔实验室⼯作之后开始了他的家族企业⽣涯。

现在，TAL公司正设法让Brooks Brothers 品牌的衬⾐做到和彭尼公司⼀样的库存管理。

对于Lands’End 公司的名字。

这些零售商都乐意让TAL公司帮忙管理⾃⼰公司的某些以前认为⾮常重要的职能，因为TAL公司可以⽐他们管理的更好且更加经济。

彭尼公司⾃有品牌采购部门副总裁⼩罗德尼.伯⾦斯认为这种和TAL公司合作的⽅式能提升彭尼公司的效率。

10年以前，彭尼公司未同TAL合作的时，总仓库的库存⼀般为6个⽉的销售量，⽽各个
分店的库存⼀般为3个⽉的销售量。

⽽现在，由TAL公司管理的Stafford 和Crazy Horse两个品牌的衬⾐，都已经达到了零库存。

由于可以在⼯⼚直接做出决策，TAL公司能够很快地响应顾客需求的变化：当顾客需求上升时，加快⽣产，否则减慢⽣产。

伯⾦斯认为，这种直接连接⼯⼚和顾客的⽅式将是未来的先进⽣产模式。

跨国经营的零售商都在寻求降低库存的⽅法，以便降低成本。

这就意味着他们必须和供应商建⽴更紧密的联系。

沃尔玛超市率先运⽤了⼀套对全世界供应商开放的系统，使这些供应商能够随时跟踪他们的商品在沃尔玛各个超市的销售量。

这样，这些供应商就能够更好地预测需求、了解顾客。

但是沃尔玛不让供应商下单，⽽是⾃⼰掌控仓储和配送管理。

⽽彭尼公司给予TAL公司的权利是⽐较⼤的。

来⾃⾹港麦肯锡公司的Wai-chan chan 认为：“公司外包这块业务。

现在，彭尼公司已经和TAL公司建⽴了更密切的联系，包括让TAL公司设计新的衬⾐款式和做市场调研。

TAL公司在纽约和达拉斯的设计团队负责设计新的款式，并在⼀个⽉内分析完这些销售数据，然后决定⽣产新衬⾐的数量和相应的颜⾊。

由于从设计到⽣产的全过程全部由TAL公司负责，新款式的衬⾐从测试到全⾯销售只需4个⽉的时间，这⽐彭尼公司单独完成这⼀过程要快很多。

这套系统能够有效地让消费者选择⾃⼰喜爱的款式，⽽不是销售经理。

彭尼公司的伯⾦斯说：“只有当我们卖的是消费者真正喜爱的衬⾐时，我们才能盈利。

”
如同零售商⼀样，⾯对经济上的压⼒，TAL 公司改变了它的策略。

在过去的5年⾥，由于中国⼴东省低成本纺织品的⼤量⽣产和出⼝，TAL公司的衬⾐价格下降了20%。

2005年，这⼀压⼒可能会进⼀步加⼤，因为像美国这样的纺织品进⼝⼤国必须逐渐停⽌对世贸组织国家的进⼝配额限制。

绝⼤多数TAL公司的⽣产地，⽐如泰国、马来西亚、中国台湾和⾹港，⼯资成本都⽐⼴东省要⾼。

“顾客需要⼀个理由来购买我们的商品。

”哈⾥.李说。

TAL公司在最初实施供应链管理时也是步履蹒跚。

1988年，⼀家名叫Damon Holdings Inc.的美国服装批发业务，于是收购了这家企业，但结果却让TAL公司为之震惊。

⼀名TAL公司的经理负责了这项收购，但他很快就发现Damon公司的仓库⾥放满了⾜够销售两年的过时的衬⾐。

最终，TAL公司不得不以3美元的价格卖掉这些成本为10美元的衬衫。

到1991年，TAL公司关闭了Damon公司，⽽此时，TAL公司已经因为这个决策失误亏损了5000万美元。

哈⾥.李从这次失败中汲取了宝贵的经验，他想到了⽤亚洲⼯⼚和美国商店直接联系的⽅法，让⽣产和销售衬⾐的经营更具效率。

他认为，收购Damon
公司的失败是TAL公司实施供应链管理成功的开始。

与此同时，TAL公司开始成为彭尼公司⾃有品牌衬⾐的供应商。

哈⾥.李发现彭尼公司能够想办法降低其库存量。

”在参观了彭尼公司位于德克萨斯州的普莱诺市的总部后，哈⾥.李提出了⼀个⽐较激进的的解决⽅案：为什么不取消根据订单向彭尼公司供货的⽅式，⽽让TAL公司直接管理彭尼公司的库存？
彭尼公司的伯⾦斯虽然对持此怀疑态度，但他发现如果彭尼公司采取哈⾥.李的建议，成本将会⼤⼤下降。

如果将库存交由TAL公司管理，原本占销售额29%的库存成本将下降到14%。

此外，这样的系统将使得彭尼公司能够更快响应消费者的需求。

对市场需求做出快速反应⼀直是零售商⾯临的问题，因为热销款式的进货需要提前⼏个⽉。

结果，商店会错失销售良机，不得不以折扣价处理不太流⾏的衬⾐。

伯⾦斯向公司领导递交了关于让TAL公司直接管理彭尼公司库存的提议，却遭到了强烈的反对，各个部门纷纷指出这个提议的不⾜之处。

负责仓储的经理们认为，如果TAL公司不能及时供货或者没有向正确的商店供货，将会给彭尼公司带来严重的损失。

技术管理⼈员担⼼TAL公司的这套系统和彭尼公司的系统不能兼容。

这项提议因此被搁置了⼏年，直到⼀位彭尼公司的⾼管下决⼼减少全国各地的库存，从⽽提⾼公司的运作效率。

铂⾦斯为此说道：“我们采纳了那个建议，并且取得了成功。

”
TAL公司花了⼀年时间来开发亚洲地区的信息系统，然后哈⾥.李选择了彭尼公司堪萨斯州⼀家分店进⾏试点，将为这家分店单独供货。

哈⾥.李聘请了⼀位中国的风⽔⼤师为他选择⼀个吉利的⽇⼦----1997年6⽉20⽇，作为该系统正式运⾏的第⼀天。

⼯⼚的⼯⼈们聚集在⼀起，开启⾹槟预祝他们的系统取得成功。

系统运⾏的⼗分顺利，⼏个⽉之后，TAL公司便开始直接为彭尼公司在北美的所有分店直接供货，彭尼公司的库存量成功地降了下来。

但是这样的运作⽅式有⼀个明显的缺点：如果⼀家分店售完售完某个款式的衬⾐，它不能很快地从区域仓库得到补充。

所以TAL公司同意在特殊情况下采⽤空运的⽅式，这样虽然加⼤了成本，却能够保证客户满意度。

很快，哈⾥.李发现了另⼀个机会。

彭尼公司的销售预测经常不够准确，它们常常⾼估消费者对衬⾐的需求，有时能⾼出实际需求的⼀倍。

销售预测⼀向是零售商⾯临的⼀个难题，在低库存的前提下，正确的销售预测越来越重要。

彭尼公司将它们预测不准的原因归结于落后的预测软件。

在确信⾃⼰能够做的更好之后，哈⾥.李向彭尼公司提出⼀个更为⼤胆的建议：为什么不让TAL公司在⾹港的员⼯为彭尼公司预测每周的市场需求
呢？这⼀次彭尼公司很快就接受了这个建议。

哈⾥.李的经营理念有⼀个前提条件，就是如果能直接从商店那⾥得到销售数据，他就能把握并更快地响应消费者的需求，这样消费者就能及时得到⾃⼰想要的商品。

他认为这样就能解决所有的难题。

哈⾥.李雇佣了⼏⼗个程序员来设计计算机模型，以估算彭尼公司在北美所有1040家分店的最优库存，涉及每种尺⼨、款式和颜⾊的衬⾐。

彭尼公司只需要告诉哈⾥.李他们为库存周转率所定的⽬标，其他都交给哈⾥.李去办。

彭尼公司的伯⾦斯说
道：“我们就像是拥有了⼀个⾃动驾驶仪，⽽TAL公司就是我们的⾃动驾驶仪。

”
在取得初步成功后，TAL公司的这套系统开始涉⾜彭尼公司的其他商品管理，某些品牌的衬⾐的库存量已经减少到以前的⼀半。

但是TAL 公司的这套系统并不是完美⽆缺的。

TAL公司台湾⼯⼚的⼀名叫做陈明的经理说，TAL公司就曾经有⼏次⼤⼤低估了彭尼公司的衬⾐需求，然后将衬⾐准时空运到彭尼公司的分店。

空运的成本是海运的10倍，这是⼀个痛苦的选择，但是陈明认为TAL公司的选择是正确的，因为彭尼公司是他们最重要的客户。

此时，哈⾥.李正坐在TAL⾹港总部的办公室内，思考着下⼀步的计划。

他正在考虑和彭尼公司⼀起组建⼀个合资公司，为其他给零售商供货的⼚商服务。

哈⾥.李认为TAL公司已经从⽆到有将供应链服务系统做了出来，就再接再砺，将这个业务做⼤
做强。

伯⾦斯说彭尼公司正在认真考虑这项提议。

本案例中的TAL公司在供应链的管理策略上实现了系统化的客户服务体系，实现了零库存的绩效管理⽬标。

接下来我们探讨下基于顾客需求的供应链设计⽅法和优化的问题。

总结
创造顾客价值是公司⽬标的驱动⼒，供应链管理则是创造顾客价值的⼀种⼿段。

供应链战略能够影响顾客价值，并能影响顾客价值的各个⽅⾯，它是公司战略决策不可或缺的⼀个重要部分。

针对顾客价值，选择合适的供应链对于公司来说⾄关重要。

卓越的供应链管理能在很⼤程度上改变顾客价值，如顾客价值的有效性和产品能够出售的合理价格。

现在，通过直接接触及沟通和信息技术，这已成为可能。

通过让顾客陈述其偏好，并了解顾客——这是⼀种真正的双向式交互，公司可以开发出各种⽅法，实现更⼤的顾客价值及顾客忠诚度。

通过本⽂，我们了解到公司需要充分利⽤与顾客之间的关系，并确⽴⾃⼰的运作和供应链模式，从⽽取得成功。

参考⽂献
1.供应链设计与管理/廖巍，刘勤主编.----北京：中国物资出版社，2007.8
2.企业供应链的优化/徐章⼀著.----北京：清华⼤学出版社，2006.8
3.供应链设计与管理：概念、战略与案例研究：第3版/(美)⾟奇-利维等
著；季建华等译.----北京：中国⼈民⼤学出版社，2010。