第5章作业预算

1.销售预算 2.生产预算 3.直接材料采购预算 4.直接人工预算 5.间接费用预算 6.销售和管理费用预算 7.产成品预算 8.产品销售成本预算 9.预计损益表
二、预算的原则
（一）预算过程控制原则
接入作业活动的控制是预算存在的唯一形式
在过程中修正（预算编制） 在过程中控制资源价值（资源运用） 在过程中控制价值目标（投入产出）
董事会
战略目标 经营目标
CEO/CFO 预算小组
损益 测试
解决途径和方案
CFO 公
财务机构 司
讨
编制
论
预算框
预算损益表 机会－资源 最佳组合
董事会
批准 预算
预算损益表 批准稿
三、预算编制流程
（一）预算的基础与起点：战略目标与经营目标
目标体系
定量目标
定性目标
价值化目标
收入 利润 应收账款余额 每股收益 净资产 人均收入、利润等
非价值化目标
产量 品种 市场占有率 研发项目完成数 研发项目产品化率
管理制度改进 行为规程设计 组织结构优化 流程设计 责任体系建设 人员结构调整
三、预算编制流程
（一）预算的基础与起点：战略目标与经营目标
市场机会与资源的平衡：预算损益表 1. 以股东利益最大化为起点 2. 机会与资源的初次平衡 3. 期望目标的可行性：选择、调整
1.花钱比赚钱重要.
2.赚钱从花钱开始.
3.控制花钱是实现赚 钱的第一步！
二、预算的性质
不要企图让事情按照你希望的
那样去发生，而要努力按事
情发生的样子去希望，这样
你才能一帆风顺。——古希
基于作业的动态预算（ABB） 腊哲学家Epictetus
动态的（Dynamic） 按需的（On demand）
一、总预算的构成
总预算是针对整个组织的综合性财务规划，是 所有单个领域和作业预算的集合。
总预算的构成
经营预算：所关注的是企业获得收益的各项业务活动。 财务预算：所关注的是现金流（流入流出）以及资本
支出计划。
一、总预算的构成
总预算的构成
经营预算 财务预算
1.现金预算 2.预计资产负债表 3.资本支出预算
谁花钱、谁做事，谁编预算 预算编制的硬约束规则 预算编制的逻辑规则：按业务流程顺序编制 预算编制理由及计算基础规则：明晰的目标路径 零基预算规则 投入产出配比规则 积极预算规则（成本控制与预算的一体化） 刚柔并济规则
二、预算的原则
（四）预算执行的规则
预算资源≠必须投入资源：资源与预算数据的分与合
管理会计
第5章作业预算
2010年9月
本章内容
1 预算编制的意义 2 预算的编制 3 用预算进行绩效评价 4 作业预算
1 预算编制的意义
预算编制、规划与控制 预算的性质 编制预算的优点
一、预算编制、规划与控制
（一）预算的含义
预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、 生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企 业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具 体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通 过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置 情况的有关企业总体计划的数量说明。
资源使用单元
组织：
分
资源使用
资源使用批准
预算单元 预算单元
作业实施 资源投入
资源
预算单元 申请
组织资源 预算批准（资源控制）
合
二、预算的原则
（四）预算执行的规则
预算执行必须预先批准
预算申请必须文本化
管理责任基础
预算执行是动态的：基于投入产出的规模和进度
基于重要性原则的事前控制（双重渠道证明）
（二）基于资源的企业战略
战略规划的目的： 确保目标、环境、 资源之间相互满足
战略 目标
机会 不确定性 环境约束
组织环境
资源
资源分析 计划
资源配置
市场机会与企业资源的最佳组合
一、预算编制、规划与控制
（三）以企业战略和目标引导资源的优化配置
资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程 的控制
如何运用资源比获得资源更重要 盈利能力比融资能力更重要（案例：资本如何选择企业）
❖ 编制程序：
预计预算期某种直接材料的全部采购量 预计预算期某种直接材料的采购成本，确定预算期企
业直接材料采购总成本 计算在预算期发生的与直接材料采购总成本相关的增
值税进项税额 计算预算期预计采购金额
直接人工预算
编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资 率、标准单位直接人工工时和生产预算中的预计 生产量等资料。
固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以 适当修正进行预计。
制造费用预算也应包括一个预算现金支出部分。由于 固定资产折旧费是非付现成本项目，在计算时应予剔 除。
产成品预算
本预算需要在生产预算、直接材料预算、直接人 工预算和制造费用预算的基础上编制 。
编制程序
估算每种产品预算期预计发生的单位生产成本 估算每种产品预算期预计发生的生产成本 估算每种产品预算期的预计产品生产成本 估算每种产品预算期预计的产品销售成本
预计预算期所有产品的预计销售收入总额 预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税
销项税额 预计预算期含税销售收入
实务中你是按上述程序操作的吗
销售预算
销售预测与销售预算有区别吗
❖ 销售预测制定销售预算的重要来源，但不等 同于销售预算。
❖ 根据销售预测，管理层能够决定公司是否比 预期做的更好。然后采取行动增加来年的销 售（例如，增加广告）。
（二）预算批准的设计原则：授权制度设计为基础
资源使用与资源使用批准分离原则 分权逐级批准规则：批准的路径（见下页图示） 预算项目的变动控制规则：先批准后变动
预算编制批准简明流程图
最高决策机构
预 算 总 目 标 上 报
批 准 预 算 总 目 标
预算管理委员会 预算管理委员会办公室
预 算 目 标 下 达
利润责任的承担者拥有调整的最终权力
三、预算编制流程
董事会
战略目标 经营目标
CEO/CFO 预算小组
损益 测试
解决途径 和方案
CFO 公 财务机构 司
讨 编制 论 预算框
董事会
批准 预算
预算损益表 机会－资源
预算损益表
最佳组合
批准稿
公司部门 公司部门 预算单元
目标 分解
部门目标 工作任务
预算 动员
三、编制预算的优点
小企业也要编制预算吗
预算的规划与控制功能惠及各种规模的企业： 规划功能：所有企业都需要确定自己的目标是什么 以及如何最好地实现这些目标。 控制功能：企业要比较计划实际执行是否符合预期， 看看计划的开展情况的预期
2 预算的编制
总预算的构成 预算的规则 预算编制流程 单元预算的具体编制方法
编制程序：
预计每种产品的直接人工工时总数 预计每种产品耗用的直接工资 预计每种产品计提的其他直接费用 计算预算期每种产品的预计直接人工成本 预计预算期企业的直接人工成本合计
制造费用预算
编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定性 制造费用两部分内容分别编制。
变动性制造费用根据单位产品预定分配率乘以预计的 生产量进行预计。
资源
目标实
施能
组织 路径
力
控制
有形资产
内部
资源 可得？ 有用？
外部
无形资产
一、预算编制、规划与控制
（六） 资源优化配置是管理层的法律责任
基于普通法下的委托受托契约责任
管理者利益不得与公司利益冲突
最大善意地谋取股东利益
不得以受托关系谋取私利
管理层对资源的责任
资源的最优配置 实现资源所有者的利益最大化
基于价值链的预算
价值创造控制链： 做正确的事 高层、财务机构 战略管理
价值创造业务链： 正确地做事 中层以下 战术管理
组织 目标
世界上最没有效率的工作 就是以最高的效率做那些 没有用的事情。－徳鲁克
三、编制预算的优点
明确工作目标：硬性要求管理人员制定规划 控制日常活动：提供了可以用于改进决策的信息 协调部门关系：可以改善组织的沟通与协调 考核业绩标准：为组织的绩效评价提供了标准
规划、控制 与预算关系
规划、控制和预算
规划 战略规划 长期目标
控制 战略规划
控制是一个过程：制 定标准、反馈实际经 营业绩、纠正偏离。
预算是标准，与实际 成本和收入相比，提 供反馈。
短期目标
预算
比较实际结果与预算
反馈
预算是计划的量化表现。 预算可以把目标与战略转换为经 营业务。
调查 采取纠正措施
一、预算编制、规划与控制
在许多公司，预算已演变为僵化的文件： 反映管理层在过去某一时点的想法 而不是面向未来和当前的行为
二、预算的原则
（一）预算过程控制原则
按既定的规则行事
先规则，后行动 规则面前人人平等 预算控制借助规则渗透在作业中，一切作业均受控 规则越复杂、越详细，控制越简单、越迅速
二、预算的原则
各单元 预算初稿
预算 调整
CFO 财务机构
预算 调整
三、预算编制流程
（三）预算编制的组织准备 （四）单元预算初稿的编制 （五）单元预算与公司预算的平衡 （六）预算编制的结束
四、单元预算的具体编制方法
（一）销售预算 （二）生产预算 （三）直接材料采购预算 （四）直接人工预算 （五）间接制造费用预算 （六）期末产成品预算 （七）产品销售成本预算 （八）销售费用预算 （九）预计损益表 （十）现金预算 （十一）预计资产负债表
1.以股东利益最大化为起点
每股收益 净资产
税前 利润
销售收入
董事会目标 现金流入
收入来源测算 主营业务收入 其他业务收入 非经常业务收入
品种1 品种2 品种n
三、预算编制流程
（二）目标分解、计划、资源配置的链接
公司部门 公司部门
预算单元 预算单元
目标 分解
部门目标 工作任务
预算 动员
预算 编制
预算编制 说明文件
❖ 经过调整的预测，就成为销售预算。
生产预算
❖ 生产预算是所有经营预算中惟一只使用实物量计量单位的 预算，可以为进一步有关成本和费用预算提供实物量数据。
❖ 生产预算需要根据预计的销售量，并考虑预计期初存货和 预计期按品种分别编制。
直接材料预算
❖ 生产预算以生产预算、材料消耗定额和预计材 料采购单价等信息为基础，并考虑期初、期末 材料需要在生产预算、直接材料预算、直接人 工预算和制造费用预算的基础上，考虑期末产品 存货来编制 。
受存货发出的计价方法影响。
销售费用预算
销售费用预算的编制方法与制造费用预算的编制方法非 常接近，也可将其划分为变动性和固定性两部分费用。
但对随销售量成正比例变动的那部分变动性销售费用， 只需要反映各个项目的单位产品费用分配额即可。
战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来
一、预算编制、规划与控制
（四）预算是实现组织目标的资源路径
第一：实现战略目标需要确定的资源配置路径 第二：预算编制和实施必须基于确定的战略目标
组组织织目目标标
分分目目标标
分分目目标标 分分目目标标 分分目目标标
分目标
一、预算编制、规划与控制
（五） 目标实施的组织路径
销售预算
❖ 销售预算是编制全面预算的关键和起点 。 是否所有的预算都依赖销售预算
❖ 所有的预算均以销售预算基础。 ❖ 编制生产预算之前，必须有销售计划。以此类
推，制造成本的各项预算，又取决于生产预算。 ❖ 同样，财政预算的关键之一也是与销售相关的
预算
销售预算
❖ 编制程序：
按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各 产品的预计销售收入
预 算 草 案 编 制 上 报
执 行 预 算 下 达
各一级责任中心
预 算 目 标 下 达
预 算 草 案 编 制 上 报
执 行 预 算 下 达
各二级及以下责任中心
预算草案汇预算总目上标报下达
归口管理部门 （审核、排序）
预算草案编制上报
二、预算的原则
（三）预算编制的规则
经营目标规则：预算编制基于明确的经营目标/投入产 出
谁花钱，谁承担责任：投入产出中心/组织目标的考 评路径
二、预算的原则
项
（五）预算调整的规则
目 间
例外控制规则
预算的项目间动态调整 预算项目绝对增加
原
调
始
整 预
预
算
算
增
行为调整而非数据调整规则
加 调
预算减少不调整
整
哪个变动调哪个
无须定期调整或滚动预算
追求判断的精确性而非预算编制的精确性
预算 编制
预算编制 各单元 说明文件 预算初稿
公司
公布预 算文件
CFO 财务机构
CFO 财务机构
准备实 施文件
预算定 稿编码
预算控制文件
预算单元
预算 调整
CFO 财务机构
汇总 平衡
各部门预算
财务 部门
预算实施文件
预算控制 业务活动
职能 部门 预算执行
三、预算编制流程
（一）预算的基础与起点：战略目标与经营目标