从优秀到卓越企业持续增长战略

2、特别提醒

有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。 过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残 酷的现实。 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。 真正的问题不是“如何激励员工”。如果你 有合适的人，他们就会自我激励。 ……

（四）刺猬原则
实现跨越的公司把它们的理解转化
为一个简单明确的理念来指导所有 工作——就是“刺猬理念”。 （1）你能够在什么方面成为世界上 最优秀的 （2）是什么驱动你的经济引擎 （3）你对什么充满热情
特别提醒：
技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公
司衰落的主要原因，这样的观点找不到 论据支持。 一个公司不能在处于落后的状态下还希 望成为卓越的公司，但是技术本身决不 是公司卓越或是衰落的主要根源。 “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效 的方法，即使在重大而急剧的技术变革 时期也不例外。 ……
D. 从优秀到卓越之模式
(一)、从优秀到卓越的内在机制
1、空降的企业明星不能领导公司从优
秀变成卓越 2、主管酬劳多寡和优秀公司能否变得 卓越没有必然的关联 3、“从优秀到卓越”的公司和对照公 司在策略上并没有太大的差异 4、“从优秀到卓越”的公司并没有把 焦点全放在如何成为一家卓越的公司
危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危 机 理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手 机基站或程控交换机为中心的产品市场，在 这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素 除了产品之外，还有诸多的考虑因素 中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如 饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而 希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等 雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非 领导下的华为
MBA 讲座
从优秀到卓越
—企业持续增长战略
许安东尼博士 Prof.Dr.Antony Hii
讲座主题
A. B. C. D. E. 企业持续增长战略之理念 企业4C持续增长战略之框 破除企业发展12个迷思 从优秀到卓越之模式与技巧 拓展管理者的经营思路
A. 企业持续增长战略
一、企业持续增长战略的内涵： 1、 战略：是企业对未来的选择与判断.

谢谢大家！
2、特别提醒：
研究尚未发现公司的报酬与公司的
发展存在着什么系统的联系。 衡量某人是否“合适人选”，主要 看内在性格特征和天赋能力，而不 是专门知识、背景或实际技能。
（三）对残酷的现实，绝不丧失信心

1、主要观点： 实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为 起点，从而走向成功之路的。 将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造 这样的一个文化氛围 走向成功的一个关键的心理秘诀是坚持一定 会成功的信念，要面对现实中最残忍的事实， 无论它们是什么。 ……
单而不引人注目的动物，只知道 “一件大事”，并且坚持不懈。 对照公司更像狐狸 —— 狡猾而诡 诈的动物，知道很多事情战略是相当集中适合
投资于适合你的领域 2、主要观点： 持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使 自律的人们采取规范的行为 官僚主义文化源于补偿员工能力和训练 有素的文化的缺乏，如果你用人得当， 淘汰不合格者，就无需官僚主 义。 ……
的魅力型领导者 迷思三：最成功的公司以追求最大利润 为首要目的 迷思四：卓越公司拥有共通的“正确” 价值组合 迷思五：惟一不变的是变动 迷思六：绩优公司事事谨慎
迷思七：卓越公司是每一个人的绝佳工
作地点 迷思八：最成功的公司的最佳行动都是 来自高明、复杂的战略规划 迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能 刺激根本变革 迷思十：最成功的公司最注重的是击败 竞争对手 迷思十一：鱼与熊掌不可兼得 迷思十二：公司卓越，主要依靠“远见 宣言”
市场，技术，竞争，也不是产品。是 招聘并留住好的员工。 * 不仅仅是要得到合适的人才，重要的 是“谁” 先于“什么”这样的决策， 即先于远景、战略、战术、组织结构 和技术问题。 先人后事，是一条必须严格遵循的原 则。
人员决定上的3个基本原则：
(1) 若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观 望态度 （ 2 ）一旦发觉换人之举势在必行，就即 刻行动 （ 3 ）将杰出人才用于抓住天赐良机，以 图发展而不是解决你的“最大难题”
二、“飞轮”理 念
( ( (
（ 一 ） 第 五 级 经 理 人
（ 二 ） 先 人 后 事
三四 ）） 面刺 对猬 残原 酷则 的 现 实
（
六五 ）） 以强 科调 技纪 为律 加的 速文 器化
二、“飞轮”理念

（一）第五级经理人 1、主要观点： ※在转变的关键时期，每个实现跨越的公司 都拥有第5级经理人。 ※“第5级经理人”，指的是在经理人能力的 5层体系中，位于最高层的经理人。 第 5 级经理人体现了一个自相矛盾的混合体： 谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄 心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的 利益放在第一位。
5、科技带动的变迁无法引爆从优秀到
卓越的转变过程 6、购并无法带动“从优秀到卓越”的 转变 7、“从优秀到卓越”的公司不怎么在 意管理变动、激励员工，或营造团结的 气氛 8、“从优秀到卓越”的公司不会特别 取个名字、或举办活动来象征转变的过 程 9、“从优秀到卓越”的公司大半并非 从事卓越的行业

……
特别提醒：
实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中 并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时， 转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予 转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没 有方案去表明他们到底在做什么。 从优秀到卓越是一个过程，企业的终极目标应该 是基业长青。能够基业长青的企业必须拥有核心 价值观，不是一心只想赚钱，并且一方面保有核 心价值观，另一方面又能不断刺激进步。
三、“飞轮”和厄运之 轮
1 、如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的 里面 2 、从优秀到卓越的转变既像是戏剧性的又像是革 命性的事件，对于那些执行者来说感觉像是一个有 机的累积过程。把最终结果 ( 戏剧化的结果 ) 同过程 (有机的累积过程)混淆在一起的做法 要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花 费很大的力气才能做到，坚持不懈地推动飞轮朝同 一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突 破。
1.
核心竞争力

核心竞争力应当是根植于企业内部组织运营 中的知识、技能与经验的结合体。
三个关键点： 一企业内部集体学习能力而不是外部资源能 力 二人的能力而不是物或资产的能力； 三为客户创造价值的能力而不是相比对手优 势的能力。

C. 破除12个迷思
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家 迷思二：卓越公司需要杰出而眼光远大
特别提醒：
实现跨越的公司做预算的目的，不是决
定每个项目投资多少，而是作为一种机 制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该 集中投资，哪些领域根本不要投资。
列出不能做的事项比列出打算做的事项
更重要。 ……
（六）以科技为加速器
实现跨越的组织避免对技术的盲
目狂热和追赶潮流的做法，但它 们精心挑选技术，成为应用这些 技术的先驱。 ……
兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍
然坚信兴盛 思科的四轮驱动是客户解决方案、战略 兼并、产业标准与战略联盟，客户解决 方案与兼并是思科成功的关键，也许也 是导致思科危机的原因 高科技产业本身包含的高风险与高收益 就像一个赌局，危机最深的时候 ? 意味 着一切又将重新开始，机会始终垂青有 准备的人
……
2、总结：第5级经理人的两个方面
坚定的意志 – 创造了杰出的业绩 – 永往直前的决心。 – 决不降低标准。 – 向镜子里看，而不是向窗外看 谦逊的性格 – 从不自吹自擂。 – 行事从容、冷静 – 雄心勃勃把公司的利益放在第一位。 – 培养接班人
3、特别提醒
外请进来的被奉若神明的名人领导
所谓的持续增长战略无非是要表明两点： 一 企业今天的强盛不一定意味着明天 的强盛； 二 未来的把握是一件需要有“战略眼光” 的事，单纯关注现在的一时一事注定不 能获得对未来的把握。
B. 4C持续增长战略步伐： C Convergence——凝聚人心 2. C Coordination—-整合业务链 3. C Core business—集中核心业务 4. C Core competence—培养核心竞争 力

案例分析一：《海尔路在何方——从优秀 到卓越的持续增长战略》
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜，
但海尔的未来却依然成謎。这个謎由于 下面三个悬念组成： 1、海尔的核心竞争力是什么 ,这一竞争 力是否能支撑海尔的持续增长？ 2 、海尔的国际化战略、产业调整战略、 持续增长战略是否能统一为一个整体？ 3、海尔文化与国际化能否匹配？
刺猬理念
刺猬理念并不是一个要成为最优秀的
目标、策略、意图或者最优秀的计划。 它是你能够在哪方面成为最优秀的一 种理解。 刺猬理念要求一套关于卓越的严格标 准。不仅仅是发展实力和竞争力，而 且是要明白你的组织在哪方面真正有 潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。
特别提醒：
实现跨越的公司更像刺猬 —— 简
与实现从优秀到卓越的过程呈负相 关。 1 1 家 实 现 跨 越 的 公 司 中 ， 1 0 家 的 CEO 是从公司内部提拔的。对照公 司向外部求援的次数，是实现跨越 的公司的6倍还要多。 第5级经理人将他们的成功大部分归 结为运气，而不是个人的卓越能力。
（二）先人后事
2
任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是
案例分析二、《从持续增长战略角 度对比华为与思科的差距》



华为与思科：虚心使人进步，骄傲使人落后。 １９９９年，１２０亿元, ２０００年飙升到２２０亿元 中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首 电信市场下滑的２００１年，华为销售额却增至２ ５５亿，利润２７亿，利润仍稳居第一。 与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡 沫破灭之后的业务大幅度退缩， ２００１年第三财季报出销售额严重下滑３０％后， 宣布报废价值高达２２亿美元的库存，并裁减了８ ５００名员工。