某电子厂品管七大手法与问题分析解决(ppt 83页)

的资料进行处理,就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加
分门别类的归纳及统计。
车床
机床 设备
机器 工夹刀具
冲床 磨床 铣床
工具 夹具
。。 。。。
刀具
。。
0.600% 0.500% 0.400% 0.300% 0.200% 0.100% 0.000%
少膠 塌線 汽泡 多膠 雜物 報廢 少膠 塌線 汽泡 多膠 雜物 報廢
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4.消除环境乱象: • 工作场所脏乱,代表效率低落、品质不稳定及种种的浪费。 • 消除脏乱的良方就是推行“5S活动”。 • 脏乱虽然不是影响品质的绝对因素,但从实际的例子中,不得不
它影响品质有关系。 5.收集现场数据: • 每天对生产线上产生的不良品进行统计,是收集品质信息的工作
必须追查原因,采取必要措施,使指程恢复常态。
• 常规性(机遇）
• 突发性(非机遇)
分类
变异状况
影响程度
常规性 属系统的一部分,很 每一个都很 多.一定有.且无法 微小不明显 避免
追查性
不值得.成本高. 不经济
制程之
修改-经 稳定之
突发性
本质上是局部的.很 少或没有.可避免的
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每一个都巨 大有明显之 影响
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五.解决问题无效的常见原因
1.在问题是什么（定义）都不清楚之前,就妄下解决方法 2.未有查核结果支持证据之前,就假设问题与原因 3.没有建立清楚的改善目标与行动计划 4.在执行之后,忽略追踪绩效
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六.好的问题陈述
对象明确 陈述征候(人.事.时.地.物) 可观察(看得见) 可验证（数据作证） 正面表达不想要/无法接受的﹕ ---环境 ---条件 ---事件 ---行为
值得且可找到否 创造-经
则造成大损失
稳定之
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第肆章
QC七大手法运用
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一.工作管理与QC统计手法
1. 工作管理是按照预定的计划,依标准方法实施,然后查核实施 并目标达成状况进行处置.
2. PDCA持续不断的转动管理过程,称为循环管理,这过程中,我 长时间地做分析判断下对策,然而这些凭经验去做不易掌握重
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三.问题点之明确化(状况描述)
• 明确问题发生时间.地点.相关人员.相关物料
Hale Waihona Puke .... .© 2000 X
四.原因分析(要因分析)
• 一次原因(表象)． • 二次原因&根本原因．
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五.提出解决对策 (处理对策)
表 (6) ﹕計划實施表 計划名稱﹕ 計划期間﹕
第叁章
品质问题中之变异
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一.不良的来源——变异
1.变异的来源 •变异是宇宙现象,人类生活中任何过程都会有变异。变异大,可 看出来,变异小,无法目视判别。 •若从生产线随机取出数个产品,测量产品的某些特性,如果测量 器精度足够的话,必将发现这些产品的测量值各有不同。 •任何一个与产品有关的因素变动,产品结果也就随之变动,因素 动的大结果也随之大小而变动.
QC七大手法应用时机:
1. 根据数据事实说话=>图表&查检表 2. 整理问题原因与结果的关系.探讨潜伏性之问题=>特性要因 3. 凡事不能用仅用平均值来考虑,应了解事物均有变异存在,须
平均值与变异性来考虑=>直方图&管制图 4. 所有的数据不可仅止于平均,须跟据数据之来龙去脉.考虑适
的分层=>层别法 5. 并非对所有的原因采取处置,需跟据先从影响较大的2~3项采
措施.即所谓的重点管理=>柏拉图
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柏拉图
散布图
直方图
步骤 一
问题点
步骤 二
掌握现状
原因与结果之关系
步骤 三
特性要因图
解析
查检表
123456 A B C D E
管制图
层别
步骤 四
X
X R
R
相关
管制图
采取对策
推移图
柏拉图
步骤 五
效果确认
步骤
六 标准化
时间
步骤
七 残留问题
.... . 管理
3. 对自己工作品质.业务品质.制品品质.服务品质….等都能做到 效的改善,同时对有关品质,成本能用最经济有效的方法达到 效果的管理者.才称得上卓越的管理者,其除了具有经验.直觉 识等条件以外.尚需具备能运用品管统计手法能力(SPC).
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QC七大手法:
1. 品管七大手法是常用的统计管理办法。它主要包括数据&分析 表、管制图、因果图、柏拉图、层别法、散布图、推移图等 谓的QC七工具。
重新分析或進入适當
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九.再发防止对策.(永久性预防措施)
1. 标准化: 2. 生产流程－规格.SIP.SOP 3. 防呆防错法 4. 服务流程－服务规范.作业手册 5. 模式化 6. 品质履历 7. 问题对策集 8. 稽核 9. 平行展开至相关的事物!
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一 统计分析表
• 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步 分析原因的一种工具,其格式多种多样,这种方法虽 然较简单,但实用有效。
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二.层别法
• 把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚,找到问题症 所在,以便对症下药,解决问题 。
• 影响品质变动的因素很多,难以得出变化的规律。要想把相当复
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七、工作的思考方向
1.以全局的眼光来看待问题:
• 掌握问题时,必须观察整体以确定自己立场是对的,所采取的
符要求。
• 了解重点所在,以系统的方法来观察问题,追查问题发生的原
考问题来源。
2.反省工作方法:
• 观察工作的结果,积极地思考现在的做法是否适当,有无问题
• 对失败要总结原因,采取措施防止犯相同的错误。
40.00%
30.00%
20.00%
H ...C . .D F
10.00%
0.00%
M
其它
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四 特性要因图
1. 特性要因图是以结果作为特性,以原因作为因素,在它们之间 头联系表示因果关系。
2. 特性要因图是一种充分发动员工动脑筋,集思广益的好办法, 别适合于工作小组中实行品质的自主管理。当出现了某种品 题,未搞清楚原因时,针对问题发动大家寻找可能的原因,使每 都畅所欲言,把所有可能的原因都列出来。
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二.对问题的看法
1.不一定是‘不好的’才是问题 2.不断产生的问题是正常现象 3.‘没有问题’才是最大的问题 4.了解问题在那里则问题已经解决了一半 5.问题应有利于企业进步,否则问题就解决了对组织也无帮助 6.原来不是问题,现在成为问题. 7.问题的表象如海里的冰山
表象 10%
旭昶光电-琦鑫源电子厂
问题分析&解决与品管七大手法
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XUCHAN
Kenny Mao
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目录
第壹章.問題之看法 第贰章.問題解決步驟 第叁章.变异 第肆章.QC七大手法的运用
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第壹章 問題之看法
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一.何为问题
当实际值与标准或期望值产生差异时即为问题。
一次原因
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三.解决问题的可能举动：
１.回避﹕等待他人提出解决对策。 ２.妥协﹕提出大家可接受的解决对策。 ３.化解﹕变更目标.标准或修正期望以消除问题。 ４.面对﹕提出最好的解决办法。
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四.企业问题(阻碍)：
1. 那些特定工作给你带来最多困扰? 2. 由于延迟与瓶颈造成那些工作延误? 3. 那些工作需要大量奔波? 4. 那些工作需要重做? 5. 有那些工作.设备可以减少? 6. 那些工作令人不满? 7. 那些工作常犯错? 8. 那些重要信息无法产生.错误.延迟? 9. 那些是材料不恰当使用? 10.那些是不必要的动作? 11.什么工作需要大量检查? 12.那些设备引起问题? 13.什么工作引起伤害?
• 站在对方的立场来考虑问题,注意整体的协调。
4.下一道流程即客户:
• 要考虑自己的顾客是谁,如何让客户满意,用有利于流程的方
改善工作。
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第贰章
解決問題九步驟
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一. 举出问题
• Q.品质(quality)面的问题? • C.成本(cost)面的问题? • D.交期(date)面的问题? • M.士气(morale)面的问题? • S.安全(security)面的问题? • P.生产(production)面的问题?
二.变异六大因素
1. 机器 2. 材料 3. 方法 4. 操作员 5. 环境因素 6. 管理因素
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三、防止变异的要诀
1.稳定的人员 •一个新进的人员,除了因工作熟练度差而效率低下,还有对于机 了解,对材料的不了解,对作业方法的不熟练,对产品品质的要求 了解等因素存在,又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？ 2.良好的教育训练 •企业内的每一位成员,对于工作能更有效率及更高品质地来完成 断地训练必不可少。 3.建立标准化 •标准化,也可以说是种制度.规定.工作规则.更是工作方法。标 作用主要是把企业内地成员所积累地技术经验,通过文件的方式 ,而不会因为人员的流动,整个技术就跟着流失； •因为有了标准化,就是换了不同的人来操作,也不会因为不同的 而出现太大的差异。 •建立工作标准,才是维持工作稳定,从而稳定品质的最彻底的工
一,作是否处于受控的重要手段。 6.稳定的原材料供应商: • 再好的技术及机器设备,假如缺乏良好稳定的材料,还是难以做
质的产品的。频频更换供应商,物料缺乏一致性,当然品质不会 7.完善的机器保养制度: • 产品靠机器生产,机器有精度与寿命,机器就像人的身体一样平
注意不保养健康就差,同样得机器不注意保养,机器精度及寿命 就下降,生产品质没有保障。 8.合理的工作计划:
3. 在品质管理过程中,要解决的问题很多,但往往不知从哪里着 但事实上大部分的问题,只要能找出几个影响较大的原因,并 以处置及控制,就可解决问题的80％以上。
350 300 250 200 150 100
50 0 A
100.00%
90.00%
频数 累计百分率
80.00% 70.00% 60.00%
50.00%
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二.现状描述及确认(状况描述)
• 4W2H的运用 1. 什么事.物(What): 2. 何时发生(When)=>发生时机: 3. 在何处发生(Where)=>地点与位置: 4. 与谁有关(Who)=>发现者/责任者/产品: 5. 如何发生的(How)=>发生的形式: 6. 发生的次数.数量或程度(How many/much): 7. 数据收集/作证（统计图.查检表……)
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四.变异的归类
1.常规性(机遇)(Chance causes) • 不可避免.非人为因素.共同性原因.一般性原因,是属于管制管制状
变异。 • 2.突发性(非机遇)（Assingable causes）： • 可以避免的原因.人为的原因.特殊的原因.局部的原因.不可让其存
• 从重视结果到重视过程,不好的方法会产生不好的结果,仅关
果而和方法的话,问题还会卷土重来,要学会从产生不良的过
分析找出方法。
• 从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任
没有做好?”以责任归属的角度是对的,但更要进一步检讨“为
会这样”。应找出防止对策,从问题的源头消除不良的因素。
3.站在他人的立场:
TSE3033使用量﹕71600良率﹕99.43%
TSE399使用量﹕20450良率﹕99.11%
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三 柏拉图
1. 柏拉图,19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）发明故以 字命名。后来美国品质管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计 加以延伸将其用于品质管理。
2. 柏拉图是分析和寻找影响品质主要因素的一种工具。
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七.实施对策
1. 相关标准书的发行 2. 实施前的宣导训练（含记录） 3. 实施中的记录（品质记录表单）
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八.效果测定(实际及效果确认)
是 標准化
有效嗎？ （証据）
否 執行不力
設定更高目 標(回到第 三階段)
回到新原
因或新問 題(階段 一或新主 題)
計划負責人﹕ 計划審核人﹕
執行步驟 負責人
預 計進度
階段成果
所需
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六.决定对策(成本.损益比较)
表 (5): 對策估表
衡量標准 對策
絕對 百分比 權重 權重
考慮標准﹕ ( H:9分 M:3 分
1.效益性
4.成本性
2.可達成性 5.風險性
3.時效性
注﹕注意是否需要加權重
L:1 分 無﹕ 0 分