浅议企业的考核管理

浅议企业的考核管理
薛效忠
关键词：考核管理、制度建设、年度经营计划、责任分解、过程控制、月考核、年考核。

摘要：健全内容涉及企业日常管理的管理制度，依据管理制度和年底经营计划分解目标责任，加强目标责任落实过程的动态控制，以过程的有效控制确保年度经营计划的实现，过程控制的主要措施是加强统计管理和不断规范月考核，在月考核的基础上，依据责任书的约定，对年度目标责任的实现情况进行年考核。

管理之于企业，犹如粮食之于生命，能源之于经济。

企业管理的首要任务之一是责任到人，为保证责任人不折不扣的履行根据企业阶段性（一般以自然年为阶段，以下称年度经营计划）经营管理目标分解后的岗位目标责任，进而保证企业年度经营计划目标的实现，就必须加强企业的考核管理，实现事前有目标，事中有控制，事后有分析，结果有考核的管理目标。

企业考核管理的目的不在于考核管理本身，而在于企业管理机制的培育，即通过包含丰富的人性化内容，富有激励、约束功能，科学、规范、有序的考核管理，对管理对象科学地、动态地实施有利于管理不断改善的心里影响，有效激发企业人力资源的活力，使企业全员逐步具有落实制度、履行职责、执行规范的强烈内在心里冲动，实现员工行为由“要我做”到“我要做”质的跨越，加速具有良好机制性功能和强大内在动力的企业管理机制的培育步伐，使企业的管理机制具有类似于“韭菜割了还会张”机能，增强机制本身的失衡自动恢复功能。

这才是企业考核管理的核心目的，也是企业发展的长久之计、根本之策。

企业的考核管理是一个综合性很强的问题，几乎涉及企业管理的所有方面，限于篇幅，本文拟就相关的几个主要问题结合企业管理的实践，谈谈粗浅的看法和简单的体会
一、健全管理制度是前提
要实现责任到人的管理目标，就必须围绕“做什么、怎样做”这一企业管理最基础的问题，健全内容包括程序、质量、成本、安全、销售、采购、卫生、设备、财务、劳动人事、文件（包括记录、合同）、考核等项管理制度，实现企业日常主要管理事务与管理制度的“对号入座”，不仅可实现企业管理的制度化、规范化，有效提高管理效率、降低管理成本，而且为目标责任的分解提供有效保证。

制度建设应遵循紧密联系企业实际、灵活
性、科学性、以人为本和“经过努力可以实现”等基本原则。

应特别强调联系企业实际的问题，目前关于企业考核管理的讨论仁者见仁，智者见智，不同的学者有不同的理论观点，不同的企业有不同的具体做法。

但管理作为一门实践科学，没有任何一种管理技术或模式可以适用于任何企业，真正有效的管理技术是与企业实际最匹配的技术，考核管理不断实现预期目标的关键是在遵循企业管理基本规律的前提下，紧密联系企业实际，在实践中不断探索、修正、完善。

企业生产经营面临的情况错综复杂、瞬息万变，从制度建设的层面上讲，要运用好灵活性原则，把握好四个重点：一是一定要把制度建设和执行的过程，变成管理者与员工思想、情感、工作交流互动的过程，尽可能将大多数员工的想法反映在制度建设上，充分发挥制度建设在企业文化建设中的价值导向作用，提高员工对制度的认可和接受程度，这是制度建设能否收到预期效果的关键。

二是制度本身要充分考虑到管理中可能出现的新情况、新问题及出现后的应对方法，如我们在成本管理制度中专门写入了“成本变更”一章，详细规定了由于企业不可控的原因导致成本发生变化后，成本变更的程序、批准变更的权限及不履行变更程序应承担的责任。

三是对生产经营中可能出现的新情况、新问题分门别类，并将不同门类新情况、新问题出现后的应急原则、程序、方法，明确写入程序管理制度，建立安全事故、产品质量危机、区域性常见自然灾害等应急预案，逐步形成企业的应急管理机制。

四是由专门的部门负责制度执行过程各类相关信息的收集、分析，要特别重视制度执行过程不同层级人员释放的各类信号，为制度的不断完善提供准确依据。

二、科学分解目标责任是基础
目标责任即企业根据年度经营计划，将与确保计划完成相关的全部管理责任分解到相应管理岗位的管理职责。

显而易见，目标责任的分解涉及企业的计划管理，所以，企业在分解目标责任方面要从指导思想上把握好过程与结果的关系，在具体操作中要处理好管理制度与年度经营计划的关系和目标责任的分解与管理机构设置的关系。

过程与结果存在着必然的因果关系，过程是结果的基础，没有科学、有序、高效、动态的过程控制，无论多么美好的目标也只能是空中楼阁，一句话、过程决定目标的成败。

所以，企业管理既要重结果更要过程，考核管理的重点自然是过程的控制。

从一般意义上讲，稳定性、可控性较强及原则性、程序性的管理事项应列入制度管理，相反，稳定性、可控性较差及非原则性、程序性的管理事项，如生产任务、销售任务、资金运行等等应列入计划管理，保证管理制度与经营计划的有序衔接。

企业目标责任分解的基本程序是年度经营计划确定的目标——部门目标——岗位目标。

所以，企业应本着精干高效的原则设置管理机构，进行科学的部门和岗位职能配置，保证目标责任的有序分解和实施过程的动态控制。

在此基础上，以管理制度为依据，以经营计划为目标，将与经营计划相关的生产、销售、采购、成本、安全、设备、财务、质量、记录、卫生、考勤、统计、考核、程序管理等全部目标责任细化后分解到部门和岗位。

分解的方式应遵循企业管理的层次性原理，管理机构设置的实际，按管理权限，层层签订责任书。

目标责任的细化要做好三个方面的工作，一是要全面，将与企业生产经营有关的事项不论巨细全部纳入目标责任的管理，不留死角，解决好这一问题要遵循循序渐进的原则，不能急于求成。

二是要量化，企业管理的客观性内容基本上可以全部量化，在量化的基础上设置能准确反映责任人客观努力结果的统计计算方法，使其具有充分的科学性和说服力。

三是合理设置考核分值，分值的设置要充分考虑管理内容在企业管理中所处的位置，做到分值的设置准确反映企业管理的客观需要。

就具体操作程序而言，这三方面的管理内容均具有稳定性和可控性较强的特点，同时属程序性管理的范畴，应将其写入管理制度之中。

各岗位的目标责任应在相关制度中定性，依据年度经营计划分解目标责任的过程是定量的过程。

现将我公司分解后的动力车间主任年度岗位目标责任列于下表，以供参考。

三、动态控制是关键
目标责任分解及责任书的签订，仅仅是完成企业经营目标的开始，要确保各岗位目标责任的落实进而保证企业经营目标在顺利实现，必须在管理实践中不遗余力地抓好动态控制工作。

所谓动态控制是指企业管理的全部内容的管理状况及各岗位目标责任的落实情况
时时刻刻处于被监督状态。

为此，必须坚持不懈地抓好地这样几项工作：第一，设立生产或管理例会制度。

企业生产经营面临的情况错综复杂、瞬息万变，不少情况是管理制度无法顾及的，例会制度既对管理制度是必需的补充，又是对管理制度执行状态有效的动态控制措施，实践证明是一种事半功倍的管理措施。

例会以每周一次为宜，主要内容包括评价和检讨上周管理运行状况，安排下周工作，各部门汇报上周例会安排工作的完成情况，对制度规定的设备、卫生、安全、记录的例行检查组织检查，并依制度规定做出评判。

为确保例会不断实现预期的管理效果，会议组织者应把握这样几个重点：每次例会必须认真准备，确保每次例会的紧凑和成功；对会议拟安排的下周工作中涉及的重要事项、完成具有一定难度的工作，会前必须与部门负责人或责任人充分沟通，保证所安排的工作按期完成，杜绝不应有的负面影响；会议所安排的工作应通过办公室或其他综合部门以书面形式下达给责任部门或责任人，会议组织人、责任人应履行签字手续，并将其依制度规定列入考核；会议的组织、内容的安排、例行检查的评判等应严格依据制度规定进行，杜绝随意性。

第二，建立管理统计制度。

准确掌握各部门、各岗位目标责任的落实情况，以便对其实施富有针对性的动态控制措施，是保证企业整体目标实现的关键。

为此，应建立管理统计制度，将分解后的所有单项目标责任列入统计管理，为考核提供准确、全面、连续的信息，为不断加强动态控制提供可靠依据。

统计的时间区段一般为自然月，财务部为统计管理的责任部门。

统计管理实行分级负责制，数据的生成岗位为一级责任人，负责原始数据的提供，专职或兼职统计员为二级责任人，负责数据的抽查、收集、核实、汇总，部门负责人为三级责任人，负责与本部门相关数据的审查、核实。

财务部长为汇总数据把关分析的责任人，发现异常应按程序及时报告。

各部门用于人员考核的数据由财务部统一提供。

第三，保证记录的可追溯性。

记录是企业所有环节生产经营活动的文字再现，是改善管理、纠正偏差乃至追究责任的基本依据，记录管理要实现的基本目标是“怎么做、怎么记”，真实再现过程。

相关制度中要有记录管理的具体标准和考核标准，管理实践中要加强监督、检查、考核，保证记录的真实性、全面性、连续性、规范性，进而保证可追溯性。

四、规范考核是保证
企业考核管理的重点是保证职责履行、程序执行、标准落实三大目标的动态实现，因为个体职责的履行程度决定着企业整体目标的实现程度，程序决定着企业的运行效率，标准决定着企业的运行质量。

因而是考核管理的重点。

企业考核管理应重点做好以下几个方
面的工作。

建立考核制度，将上文提及的属于企业日常管理以及以例会、文件等形式安排的临时性工作全部纳入考核管理，以分解后的岗位目标责任和管理制度确定的程序、标准制定考核管理制度。

考核制度的核心是增减分的标准确定，在突出职责履行、程序执行、标准落实三大要素的基础上，务必做到准确把握重在约束、轻重缓急、符合企业实际等原则和方向，切不可将其变成克扣员工工资的工具，使考核管理走向相反的方向。

合理确定管理层级之间的责任关系。

互推诿是企业管理中较为常见的现象，在管理层级之间科学设置责任系数，使上一级对下一级的管理及职责履行承担管理连带责任，既可以有效杜绝相互推诿的现象，又可强化管理责任和服从意识，促进层级之间的配合与协作，从而促进管理效率的提高。

我们的做法是将所有的管理内容全部按三级分解管理责任，对应的责任系数为1：0.3：0.09。

雷打不动地坚持月考核。

实践证明，月考核是动态控制的有效手段之一，科学、规范和富有约束、激励的月考核，会对管理对象不断实施有效的心里影响，促其不断强化责任意识、服从意识、创造意识。

考核范围应包括属经营层管理的全部对象，考核结果必须与考核对象的月薪挂钩，按月兑现奖罚，挂钩的方法应视企业的管理基础、员工素质、员工对管理制度认可的程度等因素确定。

在具体的考核管理实践中，应把握好这样几个方面的重点：一定要建好畅通的多途径信息反馈渠道，及时接受员工的反馈、申诉、批评和建议，并将受理意见、结果及时反馈给员工，特别是对考核成绩较差的员工，要有有效的定向信息反馈机制和双向沟通交流机制，保证考核管理回路的畅通，使考核管理真正成为一种双向的交流互动过程，对考核中出现的失误、偏差，按有错必纠的原则及时予以纠正；坚持“谁管理、谁考核”和归口部门综合管理的原则，由人力资源部或其他综合部门负责考核的综合审核、把关、指导、监督；力求公平合理，真正做到严格遵循制度规定的程序和标准，增分有理，扣分有据，让管理对象心悦诚服；考核对象的考核结果，应在兑现奖罚前经本人认可后张榜公布，增强考核的透明度，同时增强对考核对象的心里影响的程度；考核结果要作为员工晋级、加薪、评优评先最主要的依据。

保证年度考核的合理性和科学性。

月考核和年度考核既有区别又有联系，区别是月考核是对目标责任实现过程的动态控制，年度考核是对目标责任实现结果的综合检验和评判，联系是月考核是年度考核的重用基础。

年度考核应遵循的基本原则是“年初怎么说、年终怎么办”，即严格按年初签订的责任书约定的条件兑现奖罚。

由于年度考核的结果是
依据责任书约定的量化责任指标计算出来的，客观性较强，保证考核公平的关键是保证统计数据的连续性和准确性。

年度考核结果应与风险工资的兑现和年度奖金分配挂钩，由于企业的分配机制不同、经营内容的风险程度有别，在操作方法上自然应有所区别。

我们的具体做法是，将岗位工资按0.8：0.2的比例分为固定工资和风险工资，按月兑现与月考核结果挂钩的固定工资，风险工资全额与年度考核结果挂钩，计算办法分两种情况设定，即实现目标利润和未实现目标利润：
实现利润目标时，应发风险工资的计算办法为:应发风险工资＝[风险工资＋（实现利润÷目标利润－1）×风险工资×3]×年度考核得分率；
未实现目标利润时，应发风险工资的计算办法为：应发风险工资＝[风险工资－（1－实现利润÷目标利润）×风险工资×5]×（1－年度考核得分率）；
其中年度得分的计算办法为：年考核得分=月考核得分总数÷12×60%+年度考核得分×40%；
年度奖金在实现目标利润后才进行分配，计算办法为:年度奖金数=基础奖金数×
目标利润实现率×年度考核得分率。

其中年度考核得分在90分（含90分）以下者不
享受奖金。