土右项目部工程分包管理工作程序

土右项目部《工程分包管理工作程序》
一、目的
为全面贯彻执行公司《工程分包管理办法》及其他分包管理规定，做好土右项目部工程分包管理工作，制订本程序。

二、范围
本程序仅适用于土右项目部建筑、安装工程分包管理工作，所述部门名称除特别注明的外均指本项目部相关部门。

三、程序组成及内容
（一）分包计划编制审批工作程序
（二）推荐分包商工作程序
（三）分包招标工作程序
（四）分包商的引进工作程序
（五）分包商资质评审工作程序
（六）分包招标评标工作程序
（七）分包商的过程管理工作程序
（八）分包商评价工作程序
（九）分包结算管理工作程序
（十）分包管理奖罚工作程序
（一）分包计划编制审批工作程序
1、编制原则
1.1.专业性强、技术含量高的核心技术和关键工序不能分包。

1.2.自有劳力能满足施工要求的不能分包。

分包项目计划控制在公司允许分包项目范围之内。

1.3.分包项目范围执行公司《关于下发自行施工项目与分包项目划分范围
的通知》。

公司施工任务不饱满时根据公司要求控制分包。

1.4.分包计划编制时，为保证不串料、不串机械，在同一场地内施工的项目应按同一种分包模式编制。

1.5.分包模式一般分为劳务分包（即包清工或包工包部分材料部分机械）和专业分包（包工包料包机械）两种。

2、编制程序
2.1.二级单位负责编制分包计划，具体格式见附表1。

2.2.二级单位总部主要负责人审核。

2.3.工程管理部审核（包括按规定是否允许分包的审核）。

2.4.项目经理批准。

2.5.二级单位将已批准的分包计划表送经营管理部（计经）备案。

2.6.项目部各相关部门依据分包计划做好分包方面的准备工作。

2.7.公司《关于下发自行施工项目与分包项目划分范围的通知》规定的自行完成的施工项目，如果需要分包时，经项目部与总部二级单位协商一致后，由项目经理呈报公司分管领导批准后方可分包。

（二）推荐分包商工作程序
1、程序
1.1.初次进入公司承揽工程，且在土右项目部分包招标过程中的预中标单位应提供相关资质资料（原件或复印件加盖单位公章）。

1.2.经营管理部（计经）发出分包商准入资质初审表（见附表2-至附表4）。

1.3.工程管理部负责初审以下内容：
⑴资质证书。

⑵从事电力施工的相关业绩。

⑶施工管理机构。

⑷施工质量记录。

⑸质量体系及其人员配备情况（技术负责人、质量管理人员）。

⑹所推荐的其在公司范围内可承担项目的范围。

1.4.安全监察部负责初审以下内容：
⑴法人代表授权委托书。

⑵政府主管部门颁发的安全生产许可证。

⑶近三年安全记录。

⑷确保安全施工技术素质（包括项目负责人、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况。

⑸安全体系（安全管理网络、管理职责、管理制度等）。

⑹安全保证金（告之分包商到总部办理“准入证”时缴纳）。

1.5.经营管理部（计经）负责初审以下内容：
⑴营业执照。

⑵分包商施工简历。

1.6.经营管理部（计经）汇总工程管理部、安全监察部的初审意见。

1.7.当三部门审查合格且经项目经理批准后，汇报推荐人（项目班子成员、二级单位负责人作为主要推荐人）向公司推荐（由推荐人在网上推荐）。

1.8.分包商持以上相关资质、资料原件到公司总部相应部门办理《准入合格证》手续。

2、要求
2.1.电力系统内的施工企业（包括电力研究调试、电力设计、送变电等企业，但以上企业的三产除外），在资质范围内承担我公司工程项目时，可免除审查程序，直接成为合格分包商，到公司总部办理《准入合格证》。

2.2.特殊情况，推荐人可在分包商资质范围内根据公司规定直接向公司推荐。

（三）分包招标工作程序
1、范围
1.1.以下项目的专业分包在公司总部组织招标。

⑴总量大于等于50000m３土石方工程。

⑵桩基及强夯等专业性强的地基处理工程。

⑶专业分包单个项目预计合同额超过100万元的。

1.2.以下项目的劳务分包在公司总部组织招标。

⑴锅炉炉架、水冷壁。

⑵主厂房主体结构工程。

⑶烟囱、水塔。

1.3.其它公司要求在总部招标的项目需在总部招标。

1.4.在公司总部招标以外的分包项目在项目部组织招标。

2、程序
2.1.二级单位编制分包招标审请表（见附表5），批准后交经营管理部（计经）备案；
2.2. 经营管理部（计经）专业专工审查是否已有批准的相应项目分包计划，如没有，首先按“分包计划编制审批管理程序”编制审批分包计划，相应工作顺延。

2.3.二级单位在分包招标审请批准后的三日内编写、审批完成分包招标“技术文件”，“技术文件”须经工程管理部、项目总工等领导审批。

“技术文件”的编写需包括但不限于以下内容：
⑴分包项目名称，计划开、竣工日期。

⑵现场条件（包括水电接口事宜）。

⑶分包工程范围、主要工序、工程量清单；需两个及以上分包商施工时，要有标段划分。

⑷甲供（项目部提供）材料、机械明细。

⑸分包项目所使用的技术规范、标准、施工图纸等。

⑹拟与分包商签订的技术协议等其他技术资料和内容。

2.4.经营管理部（计经）在收到批准的招标“技术文件”后2日内，完成分包招标文件的编写、汇总、打印等工作。

分包招标文件需包括但不限于以下内容：
⑴投标邀请书（特殊情况电话通知时可省略）。

⑵投标须知。

⑶要求分包商提供的资料。

⑷要求分包商书面确定其现场组织机构和主要管理人员名单，并要求分包商明确现场主要管理人员的管理权限。

⑸标段划分及相应分包工程范围、内容。

⑹投标报价原则。

⑺投标报价的评标办法及分包商的选定原则
⑻合同条件。

⑼技术协议（二级单位等技术部门未能提供时省略）。

⑽分包招标工作所需的其它内容。

2.5. 招标文件的审核批准
2.5.1.工程管理部审核技术文件；
2.5.2.经营管理部（财务）负责履约保函的审核（有相关约定时）；
2.5.
3.项目经理或分管经营经理批准。

2.6.招标文件批准后，由经营管理部（计经）向满足招标文件的分包商（不少于3家）发放招标文件。

2.7.经营管理部（计经）专业专工根据“分包招标评标工作程序”准备评标文件和资料，包括编制“标底”。

2.8.经营管理部（计经）接收投标文件，根据招标文件约定时间组织相关
部门及人员评标。

评标内容及要求执行“分包招标评标工作程序”。

2.9.经营管理部（计经）整理评标结果，经项目经理批准后确定预中标单位。

2.10.经营管理部（计经）负责向预中标的分包商发出加盖项目部行政章的预中标通知书（特殊情况，如情况紧急电话通知时省略）。

2.11.经营管理部（计经）负责组织分包合同的洽谈和签订，包括分包价格的二次洽谈（高于公司信息价时需汇报项目经理并呈报公司批准）。

当洽谈过程中有难以解决的问题时及时向项目经理汇报。

3、要求
3.1.分包工程招标要符合国家有关规定依法进行。

3.2.本程序只适用于在项目部招标的项目，在总部招标的项目执行总部招标程序。

3.3.需在公司总部招标的项目，按本程序的要求编写、审批招标文件（包括二级单编写的“技术文件”）后，项目部或经营管理部（计经）提前7天向公司计划经营部提出招标申请。

3.4.在公司总部招标的项目经公司批准后，经营管理部（计经）将编写好的招标文件、项目部推荐参加投标的分包商有关情况等汇总后报送公司计划经营部。

3.5.根据规定直接安排和引进的分包商，或因特殊情况无法通过分包招标确定分包商时，分包商使用部门需根据公司有关规定报请项目经理等同意，同时填写“直接安排和引进分包商申请表”（见附表6）。

3.6.业主书面指定的分包项目和分包商，项目部收取的管理费用不应低于10%。

（四）项目分包、分包商的引进工作程序
1、项目部分包项目时应通过招标方式选择分包商。

2、符合下列条件之一的分包项目可直接安排或引进分包商。

2.1. 业主指定分包项目和分包商的。

2.2.零星工程项目。

3、项目部分包项目所使用的所有分包商，实施“一项目一评审”的制度，即每一次分包项目，项目部在使用分包商前都应对其进行评审（评审工作可与招标结合进行）。

项目部应组织相关部门对拟使用的分包商进行技术评审和商务评审，包括对分包商配备的人员（包括项目经理、主要技术管理人员、生产骨干人员）、能力、资质、业绩、信誉等的评审。

项目部应留存评审记录备查。

4、与项目部签订合同的分包商应是公司合格分包商，不是公司合格分包商的，在签订合同前，项目部应安排分包商到公司办理准入合格证。

（五）分包商资质评审工作程序
1、程序
1.1.经营管理部（计经）负责发出分包商评审表，见附表7。

1.2.工程管理部负责审核以下内容：
⑴资质证书。

⑵从事电力施工的相关业绩。

⑶施工管理机构。

⑷施工质量记录。

质量体系及其人员配备情况（技术负责人、质量管理人员）。

⑸分包项目与其资质的符合性。

1.3.安全监察部负责审查以下内容：
⑴法人代表授权委托书。

⑵政府主管部门颁发的安全生产许可证。

⑶近三年安全记录。

⑷确保安全施工技术素质（包括项目负责人、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况。

⑷安全体系（安全管理网络、管理职责、管理制度等）。

⑸安全保证金。

1.4.经营管理部（计经）负责审查以下内容：
⑴营业执照。

⑵分包商施工简历。

1.5. 经营管理部（计经）汇总各部门审查意见。

1.6.以上三部门审查合格且经项目经理批准后进行下一步的确定投标单位、预中标单位以及签订合同等工作。

2、要求
2.1.项目部各相关部门要认真检查、评审分包商提供资质和资料的真实性、有效性。

2.2.分包商提供的资质等资料要与分包项目、分包模式相符合。

2.3.项目部各部门应根据分管业务范围和公司规定，要求分包商提供并留存一份分包商资质证件的复印件备查。

（六）分包招标评标工作程序
1、一般规定
1.1.评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.2.评标原则上不开澄清会，一般问题可在预中标单位确定后的谈判中进行澄清，如有特殊情况另定。

2、组织机构
2.1.技术评标小组：
组长：项目经理
组员：项目经理部其他领导、工程管理部、安全监察部负责人及相关专工，
相关二级单位负责人及专工、专业分包时物资装备部负责人或相关专工。

2.2.商务评标小组：
组长：分管经营经理
组员：经营管理部人员及相关二级单位预算员
2.3.定标小组:
组长: 项目经理
副组长：项目副经理、项目总工。

组员：经营管理部、工程管理部、安全监察部、分管纪检部门、及相关二级单位负责人，专业分包时物资装备部负责人。

以上人员组成将根据公司有关规定和项目部实际情况增减。

3、评标的程序和内容
3.1评标程序
3.1.1.经营管理部负责人主持开标。

3.1.2.检查投标文件包装密封是否符合要求。

3.1.2.纪检人员同经营管理部专工一起开标。

3.1.3.阅读投标书及有关资料并整理。

3.1.
4.对投标文件的符合性鉴定，如果评标前没有对投标单位进行预审，要首先进行对投标人的资格审查[预中标单位必须按分包商资质评审程序办理]，排除不合格的投标单位。

3.1.5.对于投标文件与招标文件有实质性差异或背离的投标单位应予以排除。

3.1.6.按技术和商务两条线进项评标，评标内容见第3.2条。

3.1.7.根据综合评标结果，确定预中标单位（一般按得分高者确定），对不符合公司结算标准或价格过高者需进一步澄清和议价。

由经营管理部（计经）汇总招标有关情况和意见报请定标小组确定并批准，具体格式见
附表10。

3.2．评标内容
3.2.1．技术评标
3.2.1.1．评标因素：[技术标、分包项目与其资质范围符合性及安全能力等的评审]
评标因素应根据工程特点有所侧重，一般按投标单位业绩信誉、施工管理能力、施工组织能力三大主要原则和工程需要的施工组织设计、安全施工措施等辅助原则进行列项，按第3.2.1.2条规定进行评价打分（评分表见附表8）。

根据公司有关规定和个别特殊项目，可对评价内容做适当修改。

3.2.1.2．技术标最终评分
根据附表8评标因素和评分权重评分。

技术评标的最终评分，取所有参加评分人员独立打分的平均值。

3.2.2．商务评标
3.2.2.1．对确认实质上响应招标文件要求的投标单位进行投标报价的评价打分，在评价投标报价时应对报价进行校核，看其是否有计算上或累计的计算错误，如有错误需按有关规定进行澄清和处理。

3.2.2.2．商务标评分：
当报价与标底价相符时为55分；当报价是标底价的100%以上时每增加1%扣2分；当报价是标底价的100—90%时每减少1%加0.5分，满分为60分；当报价是标底价的90%以下时每减少1%扣1分。

当招标报价为多项时，按加权平均法评分，满分为60分。

商务评分表格见附表9。

3.3．综合评定
3.3.1．打分权重分配：商务评分占60分，技术评分占40分，满分为100分。

3.3.2．根据技术标、商务标打分进行累加后排序，确定中标顺序。

3.3.3．综合排序原则：总分相同取商务分高者。

3.3.4．综合评价得分最高，但报价高于标底较多时，应进一步要求投标单位降价，由定标小组等相关人员确定最终中标价格。

根据附表6，直接安排和引进分包商情况，原则上不进行评分，按3.2.1.1条内容及拟分包项目的技术等要求由评定标小组综合意见最终确定分包商及价格，相关评定情况记录格式见附表11。

特殊情况通过专题会或呈报确定分包商及分包价格的可不填写附表10或附表11，以专题会纪要或呈报批示意见确定并存档。

4、保密原则
4.1．在确定预中标单位前，评标情况和评标结果保密，任何人不得泄露。

4.2．在综合评标前，商务组和技术组不应互通有关价格和技术评分的信息。

4.3．在评标期间，任何人不允许把投标文件及其汇总材料带出评标指定地点，有关材料应有专人保管和发放，使用者评标完成后如数交还。

4.4．评标人员在评标期间自觉关掉手机。

（七）分包商的过程管理工作程序
1、程序
1.1．经营管理部（计经）分别向合同管理员及分包商发放分包合同正本，原则上向二级单位、工程管理部、安全监察部、经营管理部（财务）、物资装备部、经营管理部（人事）发放分包合同副本并交底（交底表见附表12），经营管理部（计经）留存分包合同副本及合同交底表等。

1.2．各部门依据签订的分包合同及公司、项目部的相关规定对分包项目进行过程管理。

1.3．二级单位负责具体实施分包项目的施工现场的管理，履行公司与分
包商签订的合同。

负责对分包项目的全过程的管理；负责对分包商的人员、机械、材料、工器具的控制和管理；负责分包商劳动力的协调并尽量避免窝工现象的发生；对本专业的分包范围和分包商使用数量及实施控制，对分包商实施评价；负责分包商完成的工程量的计量。

二级单位主要负责人负责协助项目部协调分包劳动力满足项目施工的需要；协助项目经理解决农民工工资支付等问题。

1.4．工程管理部负责审核项目是否允许分包、分包项目与分包商资质的符合性，负责分包项目的进度、质量、技术管理和分包结算工程量的审核工作，参与分包商的评价等相关工作，负责审查焊工证。

分包工程质量管理要符合《外包队伍质量管理办法》的规定。

1.5．安全监察部负责两种分包模式（专业分包和劳务分包）下的分包项目的安全管理工作，负责审查特殊工种的证件，参与分包商的考核评价。

安全管理要符合公司《安全管理系统文件》中的有关规定。

安全管理部应在分包合同签订后方可发放分包单位人员安全施工上岗证。

1.6．物资装备部依据公司《分包物资管理办法》的有关规定负责进行分包项目的物资管理，负责分包商自带机械的管理和检查验收工作，检查验收合格后方可允许进入施工现场。

建立分包商自带机械档案。

分包商自带机械的管理应符合公司《分包队伍自备机械管理办法》的规定。

1.7．经营管理部（人事）负责对分包商的人员考勤管理。

1.8．综合管理部（后勤、保卫）负责分包治安管理和后勤物业管理。

按照项目部的规定对分包商的住房、物业管理、生活用水用电等实施管理和收费。

1.9．项目部其他管理服务部门按照公司部门职责分工及项目部的安排，对分包商实施管理和服务。

1.10．项目部各部门（含二级单位），在分包管理过程中，给分包商提供
了应由分包商自行购买的材料、物品，租借给分包商机械、工具，提供分包商人工、检测等服务时，责任单位应负责按月度及时将所发生的费用扣款单据交财务扣回。

如果责任单位按月提交扣款单据不及时造成了款项无法扣回时，由该责任单位负责向分包商追要。

1.11．各部门应重点关注业主推荐队伍、首次引进施工队伍和当地队伍的管理，组织协调他们尽快适应公司的管理模式。

应及时掌握他们的动向，对不服从管理有闹事倾向的，采取有效措施控制解决，避免将事态扩大化。

有关信息尽快与项目经理和公司总部沟通、汇报。

1.12．各部门根据公司部门职责及时协调处理分包管理过程中的各类问题，解决不了时提出详实第一手资料（表格见附表13）提交项目部协调解决。

1.13．在分包管理过程中遇到的重大问题及应汇报的其他事项，应及时向项目经理和公司总部汇报。

2、要求
2.1．不在我公司承包合同范围内的项目不得安排分包。

2.2．未签订分包合同的分包项目不得安排分包施工。

2.3．分包模式分为专业分包和劳务分包两种模式。

分包商应具备与所分包工程对应的承包资质等级。

专业分包应取得建设单位的认可；禁止超资质或无资质分包。

2.4．机务专业可以选择包清工或包工包部分消耗性材料部分机械的分包模式。

2.5．电气、热控专业原则上不能分包消耗性材料，如需要分包消耗性材料，除照明、接地外，需要呈报公司分管经理批准。

2.6．分包工程量的计量以施工图为准（要扣除分包商未施工的部分）。

施工图纸以外的工程量，实际发生时，需要办理签证手续。

无图纸的工程量，
需由工程管理部、经营管理部（计经）、二级单位技术人员现场共同实际测量并签字方可有效。

2.7．当分包商确实不能满足工期、质量、安全要求时，项目部可把其施工项目部分或全部委托第三方施工，这种情况下对分包商的结算按其完成工程量的80%办理。

2.8．当分包商发生安全、质量事故时，依据其事故责任的大小，按相关规定予以处罚。

2.9．当分包商技术、管理人员不能满足工程管理需要时，项目部派人参与管理的按每人300元/工日向分包商收费。

2.10．杜绝分包商的挂靠、转包或再次分包。

2.11．对业主指定分包的分包项目，待业主支付工程款后公司再支付分包方的工程款，我公司结算完毕后再办理分包结算单。

2.12．各部门按合同结算时间的约定及时办理分包结算，分包商承担不及时结算的责任和风险。

（八）分包商评价工作程序
1、程序
1.1．每年的十二月上旬，经营管理部（计经）组织二级单位和相关部门对本年度参与项目施工的分包商进行评价，评价格式见附表14、附表15；
1.2．二级单位负责环境绩效、履约能力、遵纪守法及信誉评价。

1.3．安全监察部制定安全评价标准、组织安全方面的评价、保存评价资料（包括安全培训评价内容）。

1.4．工程管理部制定评价标准、组织评价、保存评价资料（包括质量培训评价内容）。

1.5．经营管理部（计经）负责将以上三部门的评价结果汇总到《分包商年度综合评价表》（详见附表15），且依据以上三部门的评价结果作出评
价结论。

1.6．经营管理部（计经）将以上评价结果提报项目经理或分管经营经理批示。

1.7．经营管理部（计经）将评价资料于十二月底前报公司计划经营部。

1.8．总部评价（执行总部评价管理程序）。

2、要求
2.1．总得分满分100分，其中环境绩效情况满分为20分，履约能力满分为50分，遵纪守法及信誉情况满分为30分。

⑴环境绩效评价满意的为20分；不满意的为0分。

⑵能主动圆满履约的为50分；经监督后能圆满履约的40分；经监督后还有少量次要条款未完全履约的30分，经监督后还有少量主要条款未完全履约的15分，经监督后不能完全履约的0分
⑶遵纪守法及信誉很好的、无法律诉讼、按时支付农民工工资的为30分；遵纪守法及信誉良好的、无法律诉讼、按时支付农民工工资的为20分；不遵纪守法及信誉差的、有诉讼案件的、且不按时支付农民工工资的为0分
⑷二级单位对分包商的主要施工项目评价分数合计在85分以上且具备一定规模的分包商，可推荐为所从事的该主要项目的核心队伍。

2.2．由二级单位推荐为核心队伍，且工程管理部、安全监察部评价合格及以上的，可评价为核心队伍。

2.3．确认为核心队伍的分包商优先使用。

2.4．有下列情况之一的，应评定为不合格分包商，不合格分包商公司今后不再使用。

⑴评价分数低于60分的
⑵与公司发生法律纠纷的
⑶不按时支付农民工工资引起农民工闹事的
⑷从事单一专业施工的分包商，安全监察部、工程管理部、二级单位三方有一方评价不合格的
⑸从事多种专业施工的分包商，安全监察部评价不合格或各专业评价都不合格的
⑹挂靠、工程转包或再次分包的
⑺参与公司组织的招标活动时有串标、恐吓、哄抬标价的行为的或在结算时恐吓、威胁结算人员的
（九）分包结算管理工作程序
1、程序
1.1．分包结算流程：分包商法人授权委托人提出结算申请→二级单位技术员编制工程量计算表（对工程量计算的正确性负主责，并在工程量表中注明图纸号及应有分包商实施而未实施的工作内容）→分包商编制费用结算表（费用结算表按册（或份）与工程量计算表要一一对应）→二级单位预算员审核工程量和费用并签字（对所套用定额的正确性负主责）→二级单位负责人审查签证→工程管理部（对工程量正确性负审核责任）审查施工质量并签证（已完工程要有竣工验收单）→物资装备部负责工程分包项目分包商自购材料价格的审核（合同中约定需物资管理部门审核的）→经营管理部（计经）审核（对工程量、定额正确性负审核责任。

该部门人员在项目部只有一人的，结算单由该部门人员审核签字，经分管经营的项目经理批准后生效。

）→分包商法人代表或法人授权委托人签字并加盖本单位公章（需携带审核完毕的结算单回其单位加盖公章时，只允许携带其留存的一份结算单和其它结算单的封皮。

其余的结算资料应留存在经营管理部（计经），盖好章后再办理分包结算。

）→加盖公司结算专用章（编号）并统计→经营管理部（财务）审核并办理付款。