企业管理—— 第四章 企业组织结构
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第四章 企业组织结构
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。
在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有
按产品（项目）划分的横向领导关系
六、
矩
厂长
职能 部门1
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
阵
甲产品（项目）小组
制
乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
图4-5 矩阵式组织结构
➢ 管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas
在1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了
二、 一个有趣的公式：
N n(2n1 n 1)
式中：n——直接管辖的人数 N——人员之间的结构关系数
管
管理幅度与组织层次成反比关系
改进和更新组织结构的过程。
一、组织变革的原因 1、外部环境影响因素
➢ 社会经济环境 ➢ 技术进步 ➢ 市场竞争 ➢ 社会价值观
2、内部环境影响因素
➢ 组织目标 ➢ 人员素质 ➢ 技术水平 ➢ 个人价值观念 ➢ 权力结构系统 ➢ 管理水平 ➢ 人际关系的变化等。
3、企业变革的阻力 ➢ 决策的形成过程过于缓慢或 时常做出错误的决策，一致 常常坐失良机； ➢ 组织沟通不良，造成不协调、 人事纠纷等严重后果； ➢ 组织的主要功能已无效率或 得不到正常的发挥； ➢ 组织缺少创新，没有新的或 良好的办法出现，致使组织 停滞不前。
➢ 权变组织理论的核心——组织是一个有机的“系统”。一个组织
的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基 础，并依基础的不同而不同（权变）。
一、权变组织理论考虑的影响因素 ➢ 组织规模 ➢ 经营战略——市场 —战略—结构 ➢ 技术 ➢ 成员个性 ➢ 目标一致性 ➢ 系统状态 ➢ 决策层次 ➢ 环境稳定性
➢ 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
➢ 最早是由美国通用汽车
公司总裁Alfred P. Jr．Sloan（斯隆）于 1924年提出的。
四、
➢ 它是一种高度(层)集权 下的分权管理体制。
事 业
➢ 它适用于规模庞大、品 种繁多、技术复杂的大 型企业，是国外较大的
联合公司所采用的一种 组织形式。
§4-4 企业变革与发展
二、企业变革的阻力 ➢ 1、来自个人方面的阻力 ➢ 2、来自组织方面的阻力 ➢ 3、如何克服变革中的阻力
三、企业发展的方向 ➢ 节能环保和健康发展 ➢ 两极发展——集团型或微 型化方向发展
四、微型企业必须关注特色
➢ 研发型 ➢ 智力型 ➢ 专业型
研讨题
1、掌握企业选择组织结构的依据 2、为什么要以权变的思想来指导企业组织结构的设计 工作？ 3、企业组织变革的原因是什么？难道就是因为环境发 生变化了吗？ 案例1：Dupont公司的组织发展 案例2：转个身就行
➢ 一类是直线领导机构和 人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；
➢ 另一类是职能机构和人 员，按专业化原则，从 事组织的各项职能管理 工作，是直线指挥人员 的参谋，不能直接对部 门发号施令，只能进行 业务指导。
➢ 优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责 人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
五、模拟分权结构
➢ 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模 拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正 的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单 位”。
➢ 优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规 模过大不易管理的问题。
➢ 缺点:（1）不易为模拟的生产单位明确任务，造 成考核上的困难；（2）各生产单位领导人不易 了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在 着明显的缺陷。
部 制
➢ 事业部制是分级管理、 分级核算、自负盈亏的 一种形式
➢ 优点：（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问 题；（2）实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；（3）各 部之间比较和竞争有利于企业的发展；（4）事业部内部的供、产、 销之间容易协调。
➢ 缺点：（1）公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； （2）由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。
直线式结构的特点
➢ 优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 ➢ 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各
种业务。
➢ 适用：规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和 经营管理比较复杂的企业则不适宜。
二、职能制
➢ 职能制组织结构，是各级 行政单位除主管负责人外， 还相应地设立一些职能机 构。
➢ 特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。 ➢ 适用：横向协作和攻关项目。 ➢ 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 ➢ 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结 构的基础上，为适应新 形势的发展需要而产生 的一种新的组织结构形 式。企业组织采用这种 结构形式时往往划为三 维（如图4-6所示）：1. 按产品划分的事业部， 使产品利润中心；2.按 职能划分的参谋职能部 门，是专业成本中心； 3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
➢ 特点：这种机构要求行政 主管把相应的管理职责和 权力交给相关的职能机构， 各职能机构就有权在自己 业务范围内向下级行政单 位发号施令。
➢ 优点：充分发挥职能部门 的专业管理作用
➢ 缺点：下级行政负责人接 受多头领导。
三、直线参谋制
➢ 在直线制和职能制的基础上， 取长补短建立起来的
➢ 特点：把企业管理机构和人 员分为两大类：
问题？企业扁平化管理就是减少企业的中间管 理层次，由公司总经理直接领导基层的员工， 以便有效进行信息沟通吗？
§4－2 组织结构设计中的基本问题
➢ 怎么设置部门，依据什么 标准设置部门？
➢ 组织管理幅度为多少比较 合适？
➢ 职权在组织中如何进行分 配比较好？
✓ 一、部门化 ✓ 二、管理幅度 ✓ 三、组织中的权力分配
➢ 部门化——将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。
➢ 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目 标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基 础有：
一、 部 门 化
人数——工作内容几乎完全相同
职能——每一个职能部门完成某项特定的工作，且义务 和责任不同
产品——将生产某一产品的有关活动置于同一产品部门 内，内部再细分职能部门
§1 企业组织结构的基本形式
组织结构主要形式：
➢直线制 ➢职能制 ➢直线参谋制 ➢事业部制 ➢模拟分权制 ➢矩阵制 ➢多维结构等。
一、直线制
➢ 直线制是一种最先出现也是 最简单的组织形式。企业各 级行政单位从上到下实行垂 直领导，下属部门只接受一 个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题 负责。如图4-l所示
图4-6 多维式组织结构
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行 一些新组织形式的探索。如:
➢以团队为基础的组织结构（team-based structure）
➢网络结构（network structure） ➢无边界组织（boundaryless organization） ➢学习组织（learning organization）等。
权 1．直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅
分 限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服 务性、咨询性和建设性的。 表现为咨询和建议权
配 3.直线参谋权
（三）如何协调直线权力与参谋权力的关系 P43
§4-3 组织结构设计的权变思想
8. 组织的内聚力
➢ 权力——为了达到组织目标而进行行动或指挥他人的权力
三、（一）集权与分权
组 1．集权与分权的程度
织 2．影响集权和分权的主要因素:
➢ 主观因素：组织最高领导的性格、爱好、能力、价值观等；
中
➢ 客观因素：组织规模；决策性质；投资结构；下级素质；服务要求；
的 控制能力等 （二）直线权力和参谋权力
理 幅
✓ 管理幅度的增大人际关系复杂，难以实行有效管理 ✓ 管理幅度减少，层次增加：（1）增加管理费用；（2）影
响信息沟通（失真、断路）；（3）效率和有效性降低。
➢ 影响管理幅度的因素
度
1. 领导的能力——首要因素 2. 下级的素质 3. 授权的明确
4. 计划的周全
5. 政策的稳定
6. 信息的畅通
7. 复杂的程度
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。
在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有
按产品（项目）划分的横向领导关系
六、
矩
厂长
职能 部门1
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
阵
甲产品（项目）小组
制
乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
图4-5 矩阵式组织结构
➢ 管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas
在1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了
二、 一个有趣的公式：
N n(2n1 n 1)
式中：n——直接管辖的人数 N——人员之间的结构关系数
管
管理幅度与组织层次成反比关系
改进和更新组织结构的过程。
一、组织变革的原因 1、外部环境影响因素
➢ 社会经济环境 ➢ 技术进步 ➢ 市场竞争 ➢ 社会价值观
2、内部环境影响因素
➢ 组织目标 ➢ 人员素质 ➢ 技术水平 ➢ 个人价值观念 ➢ 权力结构系统 ➢ 管理水平 ➢ 人际关系的变化等。
3、企业变革的阻力 ➢ 决策的形成过程过于缓慢或 时常做出错误的决策，一致 常常坐失良机； ➢ 组织沟通不良，造成不协调、 人事纠纷等严重后果； ➢ 组织的主要功能已无效率或 得不到正常的发挥； ➢ 组织缺少创新，没有新的或 良好的办法出现，致使组织 停滞不前。
➢ 权变组织理论的核心——组织是一个有机的“系统”。一个组织
的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基 础，并依基础的不同而不同（权变）。
一、权变组织理论考虑的影响因素 ➢ 组织规模 ➢ 经营战略——市场 —战略—结构 ➢ 技术 ➢ 成员个性 ➢ 目标一致性 ➢ 系统状态 ➢ 决策层次 ➢ 环境稳定性
➢ 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
➢ 最早是由美国通用汽车
公司总裁Alfred P. Jr．Sloan（斯隆）于 1924年提出的。
四、
➢ 它是一种高度(层)集权 下的分权管理体制。
事 业
➢ 它适用于规模庞大、品 种繁多、技术复杂的大 型企业，是国外较大的
联合公司所采用的一种 组织形式。
§4-4 企业变革与发展
二、企业变革的阻力 ➢ 1、来自个人方面的阻力 ➢ 2、来自组织方面的阻力 ➢ 3、如何克服变革中的阻力
三、企业发展的方向 ➢ 节能环保和健康发展 ➢ 两极发展——集团型或微 型化方向发展
四、微型企业必须关注特色
➢ 研发型 ➢ 智力型 ➢ 专业型
研讨题
1、掌握企业选择组织结构的依据 2、为什么要以权变的思想来指导企业组织结构的设计 工作？ 3、企业组织变革的原因是什么？难道就是因为环境发 生变化了吗？ 案例1：Dupont公司的组织发展 案例2：转个身就行
➢ 一类是直线领导机构和 人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；
➢ 另一类是职能机构和人 员，按专业化原则，从 事组织的各项职能管理 工作，是直线指挥人员 的参谋，不能直接对部 门发号施令，只能进行 业务指导。
➢ 优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责 人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
五、模拟分权结构
➢ 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模 拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正 的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单 位”。
➢ 优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规 模过大不易管理的问题。
➢ 缺点:（1）不易为模拟的生产单位明确任务，造 成考核上的困难；（2）各生产单位领导人不易 了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在 着明显的缺陷。
部 制
➢ 事业部制是分级管理、 分级核算、自负盈亏的 一种形式
➢ 优点：（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问 题；（2）实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；（3）各 部之间比较和竞争有利于企业的发展；（4）事业部内部的供、产、 销之间容易协调。
➢ 缺点：（1）公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； （2）由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。
直线式结构的特点
➢ 优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 ➢ 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各
种业务。
➢ 适用：规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和 经营管理比较复杂的企业则不适宜。
二、职能制
➢ 职能制组织结构，是各级 行政单位除主管负责人外， 还相应地设立一些职能机 构。
➢ 特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。 ➢ 适用：横向协作和攻关项目。 ➢ 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 ➢ 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结 构的基础上，为适应新 形势的发展需要而产生 的一种新的组织结构形 式。企业组织采用这种 结构形式时往往划为三 维（如图4-6所示）：1. 按产品划分的事业部， 使产品利润中心；2.按 职能划分的参谋职能部 门，是专业成本中心； 3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
➢ 特点：这种机构要求行政 主管把相应的管理职责和 权力交给相关的职能机构， 各职能机构就有权在自己 业务范围内向下级行政单 位发号施令。
➢ 优点：充分发挥职能部门 的专业管理作用
➢ 缺点：下级行政负责人接 受多头领导。
三、直线参谋制
➢ 在直线制和职能制的基础上， 取长补短建立起来的
➢ 特点：把企业管理机构和人 员分为两大类：
问题？企业扁平化管理就是减少企业的中间管 理层次，由公司总经理直接领导基层的员工， 以便有效进行信息沟通吗？
§4－2 组织结构设计中的基本问题
➢ 怎么设置部门，依据什么 标准设置部门？
➢ 组织管理幅度为多少比较 合适？
➢ 职权在组织中如何进行分 配比较好？
✓ 一、部门化 ✓ 二、管理幅度 ✓ 三、组织中的权力分配
➢ 部门化——将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。
➢ 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目 标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基 础有：
一、 部 门 化
人数——工作内容几乎完全相同
职能——每一个职能部门完成某项特定的工作，且义务 和责任不同
产品——将生产某一产品的有关活动置于同一产品部门 内，内部再细分职能部门
§1 企业组织结构的基本形式
组织结构主要形式：
➢直线制 ➢职能制 ➢直线参谋制 ➢事业部制 ➢模拟分权制 ➢矩阵制 ➢多维结构等。
一、直线制
➢ 直线制是一种最先出现也是 最简单的组织形式。企业各 级行政单位从上到下实行垂 直领导，下属部门只接受一 个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题 负责。如图4-l所示
图4-6 多维式组织结构
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行 一些新组织形式的探索。如:
➢以团队为基础的组织结构（team-based structure）
➢网络结构（network structure） ➢无边界组织（boundaryless organization） ➢学习组织（learning organization）等。
权 1．直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅
分 限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服 务性、咨询性和建设性的。 表现为咨询和建议权
配 3.直线参谋权
（三）如何协调直线权力与参谋权力的关系 P43
§4-3 组织结构设计的权变思想
8. 组织的内聚力
➢ 权力——为了达到组织目标而进行行动或指挥他人的权力
三、（一）集权与分权
组 1．集权与分权的程度
织 2．影响集权和分权的主要因素:
➢ 主观因素：组织最高领导的性格、爱好、能力、价值观等；
中
➢ 客观因素：组织规模；决策性质；投资结构；下级素质；服务要求；
的 控制能力等 （二）直线权力和参谋权力
理 幅
✓ 管理幅度的增大人际关系复杂，难以实行有效管理 ✓ 管理幅度减少，层次增加：（1）增加管理费用；（2）影
响信息沟通（失真、断路）；（3）效率和有效性降低。
➢ 影响管理幅度的因素
度
1. 领导的能力——首要因素 2. 下级的素质 3. 授权的明确
4. 计划的周全
5. 政策的稳定
6. 信息的畅通
7. 复杂的程度