mba课程之管理学

第1２章工作流程创新
组织目标的实现是组织成员共同努力的结果。

组织成员的共同努力需要协调，需要配合，这种上下左右、前后一致的协调配合根源于组织目标与任务的具体达成需要一系列先后、上下、左右活动的展开、衔接。

目标与任务并不能一蹴而就，需要逐步工作才能最终完成，这种工作活动间的顺序、这种工作活动的路径就是组织的工作流程。

组织工作流程实质上就是实现组织目标和任务的工作路径，这种路径是既定技术、人员素质、分工条件下的产物，当技术、人员、分工发生变化时路径应该发生变化，问题是实现组织目标和任务的工作路径可能有很多，也许现在正在行进的路径是最差的，效率最低。

如果这样，流程就需要改造，需要创新。

11．1流程与流程再造的概念
美国两位管理专家麦可·哈默和詹姆斯·钱比1993年出版了一本令管理学界及企业界震动的书——《改造企业》，引发流程改造或叫做改造企业研究与实践的热潮，成为当今与未来企业管理变革与创新的主要方面之一。

在他们看来，进人20世纪80年代以来，尤其到了90年代，企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变动，这些巨大的变动主要表现顾客、竞争和变化三个方面。

（l）顾客
过去，厂商与顾客的关系，通常是厂商决定，即厂商提供标准化的产品或服务以满足顾客们的消费需求，而厂商的决定又以顾客现时的需要为转移。

到了20世纪80年代以后，顾客与厂商的关系开始发生变化，即顾客运用其对商品或服务的选择权，决定了某个厂商的兴衰。

顾客的这种选择权，一方面是顾客对自己权利的日益清楚的认识，另一方面也是厂商们不断提供同类有差异化商品的结果，加上信息在顾客与厂商之间愈来愈容易沟通，导致了顾客知道厂商商品的基本成本、质量、功能，给厂商一种生产销售的压力。

工业品消费者同样如此，因为工业品消费可以采取前向或后向一体化的策略，使所需消费者变采购为自己生产，进而使原来的生产厂商受到巨大打击。

所以消费者即顾客在生产与消费过程中的主导作用，使得企业必须重新认识顾客，因此也就有CS，即顾客满意度的理念产生。

20世纪90年代兴起的CS理念，是应消费者主权的变动而产生的、这一理念把顾客看作企业的合作伙伴，是一家人，无非是希望建立厂商与顾客的新型关系。

(2) 竞争
市场上历来有竞争，而且竞争的手段无非是价格手段和非价格手段（如品种、质量、功能等）两大类。

企业之间的竞争不能说80年代以前不激烈，而90年代后格外激烈。

只是80年代以后，市场上的竞争有了新的特点。

这在钱比与哈默他们看来有四点：
●在市场更为开放和世界统一市场形成的条件下，任何一个行业中
可以找一两个搞得很好的、竞争优势极大的现代企业，因此，某
个企业如果不能肩并肩地与世界上最好的企业站在领导世界新潮
流的企业行列之内，便会很快从市场上消失。

●市场上不断涌现出新企业，这些企业观念新，有新产品，有管理
上的新招，有开拓性，往往具有很大的竞争力。

●竞争的另一方面则是一些原来的竞争对手在某一方面进行战略联
盟，如联合开发某项新消费品，并瓜分市场，而不像过去搞相互
竞争，互抢市场。

●在未来的世界市场上，企业与企业之间竞争，可能成为国家与国
家的利益与实力的竞争，政府将可能进入企业的竞争之中。

1997
年美国波音与麦道飞机公司的合并，就是美国政府协助两公司竞
争全世界航空客机市场的一个信号，有人已预计两公司合并后，
在市场上的占有率将从目前的 65％升至 70％。

(3) 变化
所谓变化是指企业本身在变化，企业的发展环境在变化，顾客与竞争在变化，即一切都在变化。

因此，企业惟有以变化适应变化才可能发展成功。

钱比与哈默认为：在诸多变化中技术进步的变化最具有威力，因为它将导致企业新产品的生命周期缩短，一些企业如果跟不上技术进步的步伐就有可能被抛弃，被淘汰。

例如，计算机产品的生命周期现在或许不到2年，一家美国养老基金管理公司新近开发了一种利用税法与利率特点的特殊服务，这种服务的市场寿命的平均值只有3个月，迟进入该市场3O天，将减少公司1／3的销售时间。

此外，变化在未来变得更难预测更难把握，更何况，在消费者自己都不清楚未来的需求是什么的时候，厂商们甚至有点对变化的迅速不知所措。

正是在这样的条件和状态下，进入90年代以后的现代企业需要以变制变，才能站在现代优秀企业的前列。

怎么变呢？钱比与哈默博士认为就是改造企业或流程改造。

何谓流程改造呢？
流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。

例如，订单至生产发货的流程如图所示。

图中的订单、核单、审核信用、工厂生产、发货为一个个工作环节，每个环节均有指向，相互之间有一定的先后顺序，这种先后顺序反映了这一工作或活动完成的内在逻辑。

所有的工作环节衔接起来便构成了一个完整的工作流程。

所谓流程改造，就是对企业原有的工作流程进行全面的再造，以适应企业外部环境的变化，适应顾客的变化，谋求企业生产运作、管理有更高的效率，节约更多的成本，使产品或服务更能取得顾客的认可和满意。

12．2 现代组织基本流程的构造
组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间比例关系与结构，如果深入基本流程内部的话，则首先是流程本身的构造。

12.2.1 基本流程的构成要素
组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。

流程的这个概念实际上已表明流程由以下几个基本要素所构成：
(1)工作
任何一个流程一定是由一些具体工作或步骤所组成，因为流程本身是为了完成一项任务的全过程，为了完成这项任务，需要执行者先后做一系列的工作，以达成最终目标。

显然，执行者不做工作，也就无流程可言，自然也不能完成需要完成的任务。

一个流程中含有的一些具体工作内容及要求，实际上由这个流程所要完成的任务或事件的特性所决定，什么样的任务和事件，需要采用什么步骤，先后应做哪些事，虽然执行者并非生而知之，但可以从过去的学习经验的积累中得到启示。

特别是那些所谓程序性的任务和事件，实际上已有了明确的目前最好的工作顺序和步骤，只要照此进行便可获得圆满成果。

在非程序性即全新的任务和事件的完成方面，人们需要探索什么是最佳的工作路线，什么是应该做的工作，什么是不应做的工作，等等。

一个流程的工作原本可以由一个人完成，技术的进步、专业化分工的效率提高和协作的可能性增大，均导致了一个流程中的工作可以具体划定边界，交给各方合适人选来完成，从而更快、更省、更有效地完成任务。

也正是如此，流程中这些基本工作的划定，是随着时代与技术的变化而变化的。

例如，传统工厂中操作工必须在生产线的固定岗位上操作一个对象，而现代工厂中整个生产流程全自动化了，只需一个人照管全流程便可。

（2）逻辑关系
这是指流程中具体工作之间存在着一种先后顺序的关系，这种先后顺序的关系就是甲工作必须在乙工作之前完成，乙工作必须在丙工作之前完成，等等。

如果违背了这个先后顺序关系，那么流程最终要完成的任务必将成问题。

事实上，也正是这种先后的逻辑关系构成了流程本身。

但是一个流程的逻辑关系不是唯一的。

这不是说完成任务的目的不唯一，而是指完成任务的途径即从流程的起点到终点的路线是可选择的。

这种选择虽然不改变总的完成任务的内在逻辑，但每一路线的基本工作及基本工作的逻辑关系有相应的改变。

例如，从接订单到生产，从生产到发货履约这么一个基本生产流程就可以有不同的路径:
比较两图可以看出，总的逻辑关系不变，但路径不完全相同，这是因为前图中，是企业自己生产加工，后图中是企业外部加工然后自己组装。

表面上看，外部加工组装多了工作环节，会导致成本增加，其实不然，因为外部加工是你占用了别人的资产，而旦遇风险时，可随时抛掉外加工的
单位。

（3）转换时间
这是指流程每一基本工作环节或基本工作完成后至下一个工作环节启动时的时间间隔，时间越小则表明两者转换的时间愈短，反之则愈长。

一个流程中工作界定后由专业化人士来执行固然能大大提高效率，但如果分解界定的工作部分完成后从这个人手中到那个人手中需要很长时间的话，则将导致效率的降低。

特别是当市场上消费者需求变化很快时，流程的间隔时间很长的话，完成任务的效率就会很差，并且可能丧失许许多多的市场机遇。

一个能够既快又好地完成特定任务的流程，既需要合理地确定基本工作单位，并选择专业化人士或设备来完成它，也需要基本工作单位的工作任务完成后，先后顺序环节可以很快地衔接。

而且可以说，衔接的时间问题有时与基本工作单位划定有关，事实上有的工作环节不分解反而更好，一分解反而造成衔接的困难。

这个命题实际上就是所谓“分工的合理性”。

12.2.2 基本流程的构造
现代企业内基本流程结构可从纵、横两个方面来看，组织结构就是构造的结果。

(1)纵向构造
现代企业内基本流程从纵向即从行政指挥至执行操作的过程来看，实际上包含了下述四个基本流程：
●生产指挥流程
即从企业负责生产指挥的领导出发，经生产管理部、生产车间、生产班组至生产工人的这么一个流程，其基本功能是让企业的投入产出过程能够有效地运作起来。

人事管理流程
即从企业负责人力资源开发的领导人出发，经人事培训部、生产车间人事考核、生产班组或职能部门这么一个流程，其基本功能是为企业运作准备人力资源，开发人力资源，并在工作中评价、考核员工，调动其工作积极性，防止差错。

●资金核算流程
即从生产工人或职能部门员工出发，至班组、生产车间或职能部门。

会计部门、总会计师这么一个流程，其基本功能主要是对生产经营过程中的成本费用、资金占用等进行核定，了解其真实情况，达到控制的目的。

●计划决策流程
即从企业最高领导出发，至董事会、总经理、计划部门、执行售货员的这么一个流程，其基本功能是确定企业长远发展的目标、投资方向、重大投资项目以及如何实施，如何执行，确保企业明确自己未来的共同理想。

(2) 横向构造
横向构造是指企业从投入到产出总过程相关的一系列基本流程。

它们
主要包括：
●生产作业流程
即接单、采购原料、发单生产、生产检验、发货、收货款等这么一个基本的投入产出流程。

这一流程是企业最基本的流程，其基本功能是确保投入产出的有效进行，使得生产成本低，资源配置效率高，产出尽量多，从而产生良好的经济效益。

●营销流程
在市场经济条件下，企业没有营销就没有生存的机会。

营销流程主要是指宣传推广、渠道设置、当场买卖、售后服务等这么一个全过程，其目的是要让顾客了解企业的产品与服务，让顾客信任企业的产品与服务，并能够长期地不断地购买本企业的产品和服务。

●信息收集流程
即指企业的信息管理部门如何到外界各部门各方面收集。

处理、汇总、传递信息的全过程。

其功能是为企业的运作收集必要信息，以便企业能更好地适应环境，更好地决策，采取有效行动。

信息对于一个企业而言，非常重要。

●资金筹措流程
即企业到资本市场上进行信用融资、权益融资的全过程，其具体工作环节由企业自己决定。

这一流程的功能是为企业很好地筹措经营运作所需要的长期资金和短期资金，保证企业资金的正常周转运作。

12．3 再造流程的出发点
再造流程的出发点是指再造流程的基本准则和起点。

现代组织再造流程的出发点有以下几个方面。

(1) 组织目标
流程作为组织内的工作过程，首先要服从组织的战略目标，换句话说，流程的再造要为组织战略目标的实现做出贡献。

因此，再造流程的重要出发点之一就是以组织战略目标为总目标，将其分解的分目标或阶段目标等作为流程应承担的目标，进而考虑流程应如何设置，如何改造，以便更有效地完成这一目标，从而为战略目标的实现做出贡献。

由于组织总目标的可分解性，如总目标可分解为生产目标、销售目标、质量目标、服务目标、资金运作目标等等，由这些目标也就有了如何完成此目标的工作过程，即流程，这是一个方面。

另一方面，由于组织总目标发生一定的变异，如从利润最大化目标变为市场占有率最大化目标时，一些流程，如竞争的流程、市场营销的流程、研究对手的流程，可能就要发生变化；如果不变化的话，总目标就不可能实现。

(2) 理解顾客
顾客并不知道自己未来需要什么，但他们知道现在需要什么，尤其是当他们的支付能力提高以后可以购买他们原来买不起的商品和劳务时。

因此，在现在和近期未来的市场上，就会发生需求的变化，就会产生许多商
业机会。

现代企业组织是有顾客才能生存，无顾客就要消失的一种经济组织，不了解顾客的心理状态、消费习惯，企业要成功就很困难。

另一方面，因为顾客并不知道他们未来需要什么，故现代企业组织
如果不能在真正了解顾客的需求本性的条件下，开创他们明确的未来需求，那么现代企业也不可能在未来有良好的发展。

既然顾客对企业如此重要，那么企业的工作流程没有理由在重新设置、重新改造流程时不以顾客的满意为出发点。

流程以顾客的满意为出发点，有的人可能认为最多是销售、服务、生产等流程应该如此，因为它们直接与顾客相关。

这是对的，但我们这里所说的以顾客为出发点、以顾客满意为出发点，还包含了这么一层意思：即一个流程中前后工作环节、工作单位或工作步骤之间的关系，可以看作是一个“厂商与顾客”的关系，即“供给与需求”的关系。

如果大家都能使各自的“顾客”满意了，流程的工作效率也就会大大地提高。

(3) 技术条件
流程与技术工艺相关，从某种意义上说技术工艺状态决定了流程的路径。

工作环节和步骤的划分等，这是我们在前面已论述过的问题。

技术条件作为流程改造的出发点，既有前面所述的含义也有不同的含义。

哈默与钱比博士曾经在其大作中认为，如果没有信息技术的进步和介入企业，那么企业流程改造是不大可能成功的。

他们特别强调了信息对流程改造的意义，因为信息技术的确可以改变我们的生活与工作的方方面面。

信息技术介入企业后，他们认为会导致巨大的完全的变化，也正是如此，流程必须改造。

是不是可以说，信息技术的发展进步是流程改造的出发点呢？应该说这可以是一个出发点，但对一般企业而言这一出发点过高了一点。

从现实出发，流程改造的确需要许多技术支撑，但并不仅仅是信息技术，而且当信息技术尚未普及之时，流程改造仍然可以进行，不过是依赖其他技术条件而已。

因此从这个意义上说，现有的可掌握的技术条件就可以成为流程改造的出发点，即有什么条件支撑就进行什么程度的改造。

12．3 再造流程的举例——银行柜台业务流程的改造
过去银行储蓄所里的服务流程一般如图所示。

这个流程有三个工作环节或工作步骤，工作顺序是从柜台1到柜台3，三位工作人员每人只负责一个专门的工作，如柜台1主要是接钱和存款单并进行清点，打印一个帐单；然后交由柜台2对钱和单进行复核，入帐或发放；然后一并交予柜台3，柜台3再复核一遍无误则发给顾客，使一笔服务完成。

假定每个柜台需要1分钟的工作时间，那么整笔服务至少需要3分钟。

若有顾客排在第12位时，则可能要等15分钟才能完成应得到的服务，而服务流程经常会因其中一人打电话上厕所或其他事而打断，如此很难使顾客满意。

仔细地分析便知，这么一个流程恰恰是计划经济条件下的银行所信奉的“银行工作不能出错”、“你们要我服务”的理念和价值观
的产物。

事实上，当银行的理念和价值观发生变化后，若把顾客放在第一，把顾客的满意度变为自己追求的目标时，把服务流程加以适当的变化，工作效率、顾客满意度就会完全不同，见图
在这个流程中，同样需要三位服务员工，只不过把原来由三个人共同完成的流程交给每个人独自完成而已。

假定每个服务员完成全过程需要3分钟时间的话，那么第12位来的顾客最多需要等12分钟，而不是过去的15分钟，如果考虑减少了中间传递环节，但服务速度加快，每个服务员完成全过程只需要2分钟时间的话，则第12位来的顾客最多只需要等8分钟，并且流程不会被打断，且人多可多设窗口，人少则少设窗口，这样顾客的满意度提高了，工作效率也提高了。

差错率会不会提高？不会，因为一人负责一个流程，出了错全是此人的责任，反而强化了此人的责任感，加上平时注意技能训练，足以做到不出错。

显然这么一个流程是从以顾客为中心、提高顾客满意度的观念出发设定的。