BSC - 平衡计分卡 - 02 - BSC简介 - 医院

6-8 批次
急診檢驗 (0800 - 1700) 病患報到 檢體收集 傳送檢體 運送檢體
6-8 批次
門急診 檢體前處理 門急診儀器分析 查核檢驗結果 LIS確認列印
‧人工 ‧材料 1. 抽血 2. 取尿
技術人員 1 名 3 分鐘 試管針 試管 尿杯 or 尿桶
‧人工 ‧設備
技術人員 1 名 0.5 分鐘 氣送設備
‧自傳送載具取件 ‧簽收(LIS作業) ‧貼條碼 ‧分類
‧門 急診檢驗(隨機發送) ‧生化檢驗 (整點自取) ‧細菌 (自取) ‧病毒 (自取) ‧血清 (自取) ‧分子生物 (自取) ‧毒物中心 (自取)
‧血液離心作業
‧儀器檢驗分析
‧檢驗結果查核 ‧LIS確認列印
‧門診 檢驗報告直接送印至1F收集站 由該處人員直接分發報告給病人 ‧急診 檢驗報告直接送印至各診間 ‧住院 每日之常規檢驗報告收集後 於 下班前分送至各病房及病歷室 病房急件報告隨即以氣送筒運送
財務
顧客
流程
學習與 成長
遠景
理想
構面
策略
策略目標
執 行 調 整
無 法 評 量 就 無 法 管 理
關鍵成 功因素
平 衡 計 分 卡 （ ）
BSC
績效
執 行
可量化的指標
調 整
行動計劃
行動
平衡計分卡
遠
學習 流程
景
顧客
財務
策略目標
關鍵成 功因素
策略目標
關鍵成 功因素
策略目標
關鍵成 功因素
策略目標
關鍵成 功因素
平衡計分卡 (Balanced Scorecard; BSC)
戚偉明 醫 師
平衡計分卡
•1992年由英國David Norton及Robert Kaplan所提 出，旋即受到商業界的重視
•平衡計分卡是經由策略（Strategy）及績效 （Performance）管理，將企業的遠景（Vision） 付諸實際行動（Action） •Norton及 Kaplan建議將企業的遠景劃分為「財 務」、「顧客」、「流程」、及「學習」等四個 構面（Perspectives）；而避免將企業局限於傳 統的財務面
遠景
理想
執 行
構面
調 整
策略
策略目標
執 行 調 整
關鍵成 功因素
平 衡 計 分 卡 （ ）
BSC
績效
執 行
可量化的指標
調 整
行動計劃
行動
ISO 15189:2003
• 4.15 Management review
– 4.15.1 Laboratory management shall review the laboratory’s quality management system and all of its medical services including examination, and advisory activities, to ensure their continuing suitability and effectiveness in support of patient care and to introduce any necessary changes or improvements. The results of the review shall be incorporated into a plan that includes the goals, objectives and action plans…..
•品質文件管制 •矯正措施 •人員訓練 •服務 •統計技術
ISO 9000-20
•組織 •人員 •儀器 •採購與庫存
•流程管制 •文件與記錄 •資訊管理 •事件處理 •人員 •儀器 •環設 •採購 •建立 •管制 •評估 •改善
•評估 •流程改善 •顧客滿意度 •設施與安全
NCCLS-12
TCCLS-8
‧人工
行政人員 1 名 ‧人工 2 分鐘 ‧設備
技術人員 1 名 30 分鐘 C. F. G. 15 分鐘
‧試劑
‧人工
技術人員 1 名 0.25 分鐘
病房急件以氣送筒 件次 分發檢驗報告
‧設備 分鐘 ‧人工 技術人員 1 名 0.5 分鐘 醫務人員 1 名 ( 1 分鐘)
件次/檢驗項目
件/批次
件次
件/5 min/批次
產品
內部與外部的平衡
臨床病理科整體流程分析
專用室面積
檢查室 收集站
平方公尺 平方公尺
病房實習醫師或護理同仁 於檢體收集後 可利用氣 送筒輸送或直接人工運送 病房 抽血 其他檢體 本科 由1F各處檢體收集站人員 自行利用升降梯或氣送筒 運送至3F簽收處 病房檢體收集 ‧人工 非本科醫務人員 1 名 M 分鐘 ‧人工 傳送檢體 非本科醫務人員 1 名 M 分鐘 or 本科醫務人員 1 名 2 分鐘 氣送設備
策略
績效
由 實 際 行 動 來 實 現 理 想
將 理 想 轉 換 為 實 際 行 動
行動
實施平衡計分卡
•根據The Gartner Group報告，公元2000年 結束前，財星雜誌前1000大企業中，將有 40%的公司會導入平衡計分卡 •但這些實施平衡計分卡的企業中，有60%的 企業並沒有達到預期的效果 •原因何在？
病房檢驗 & 急診檢驗 (當日1700 - 隔日0800)
‧人工 ‧設備
門診檢驗
病患報到
檢體收集
傳送檢體
取件 拆綁 報到 簽收 分類 ‧人工 行政人員 1 名 2 分鐘 ‧人工
自取檢體Βιβλιοθήκη 生化 檢體前處理 技術人員 1 名 30 分鐘 C. F. G. 15 分鐘 ‧試劑
常規儀器分析
查核檢驗結果 LIS確認列印 ‧人工 技術人員 1 名 0.25 分鐘 ‧人工
短期與長期的平衡
•顧客 •流程 •學習
財務穫利
競爭力
過去與未來的平衡
未來： 滿意的顧客 有效率的內部流程 員工的學習與成長
過去： 上個月財 務報表
Janua
過去與未來的平衡
平衡計分卡
• 針對已發生的問題所採取 的主動（Active）措施 – 內部稽核 • 針對已發生的問題所採取 的被動（ Reactive ）措施 – 顧客抱怨 – 年度管理審查 – 外部評鑑 – 能力試驗 矯 正 預 防 • 針對未來可能發生的問題所 採取的Proactive措施 – 持續改善 – 品質目標/計劃 設計 製程 /
平衡計分卡
•機構實施平衡計分卡的四大條件
–制定策略的能力
•SWOT分析 • 腦力激盪
平衡計分卡 策略制定 基礎管理 工具知識 共識動機
–厚實的管理基礎
•CQI/TQM •QMS (e.g., ISO 9000) •QC/QA
–知識的供應 –共識與動機！！！
醫療機構實施BSC
• 國內醫療機構實施BSC的困難
可量化的指標
可量化的指標
可量化的指標
可量化的指標
行動計劃
行動計劃 領先指標
行動計劃
行動計劃 落後指標
平衡計分卡
• 是一種策略管理體系
– 使管理階層的遠景，透過策略與績效管理，轉換為個人實際的 行動
– 使個人的行動，透過策略與績效管理，實現管理階層的遠景 – 使機構轉換為「策略核心組織（Strategy focused organization）」
BSC
績效
執 行
可量化的指標
調 整
行動計劃
行動
高階主管理要能描繪並確認機 構的遠景（Vision）：SWOT
•管理階層的責任 •品質系統 •合約審查 •設計管制 •文件及資料管制
•採購 •樣本管制 •產品識別與追溯 •流程管制 •檢查與測試
•儀器控制 •檢查與測試狀態 •內部品質稽核 •不符合事項管制 •處理及輸送管制
• 4.15 管理審查
– 4.15.1 實驗室管理階層應定期
實施品質管理系統與醫療服務 審查，包括檢驗與諮詢活動， 以確保他們在醫療照護的支援 上，保持其適合性與有效性。 管理審查會議的結果應該導入 品質計劃，後者包括目標、目
的和行動計畫…..
品 質 系 統 要 項
工作流程
政 策
Policy
Policy Objectives and plans Processes
策略與績 效管理
「如常山之蛇，擊尾則首應，擊 首則尾應，擊中則尾首俱應」 -明實錄
個人
管理 階層
平衡計分卡
•平衡計分卡「平衡」了甚麼？
–顧客、成本、品質的平衡 –過去、與未來的平衡 –長期與短期的平衡 –內部與外部的平衡 –財務與非財務構面的平衡 – 評量因子之間的平衡
顧客、成本、與品質的平衡
• 顧客的需要？
件/15 min/批次
件次
人次
‧人工
件次
內部管理
外部顧問
平衡計分卡中的「因果」與「平衡」
遠
學習 流程
景
顧客
財務
策略目標
關鍵成 功因素
策略目標
關鍵成 功因素
策略目標
關鍵成 功因素
策略目標
關鍵成 功因素
可量化的指標
可量化的指標
可量化的指標
可量化的指標
行動計劃
行動計劃
行動計劃
行動計劃
平衡計分卡
理想
遠景 構面 策略目標 關鍵成功因素 可量化的指標 實際行動
Processes
Procedures
Procedures
From D. Burnett “A practical guide to accreditation in laboratory medicine”
品質計劃書
品 質 系 統 要 項 工 作 流 程 政 策
管理階層思 考的是「實 驗室要如何 管理才能實 現政策? 」
– 缺乏動機
•屬非營利組織 •沒有競爭壓力 •健保單一給付
–醫師自主性強，管理基礎薄弱 –醫院組織龐大，文化及價值觀念分歧 –缺乏工具知識的供應
平衡計分卡
• 實施平衡計分卡要遵循「先明確策略，後制定指標」的原 則 • 平衡計分卡實施不力的主因在於企業沒有清晰的策略，導 致平衡計分卡形似而無神，以致於分解到部門及個人後， 完全不知所云 • 很多企業在實施平衡計分卡時，花了大量精力將「績效指 標」分類「財務」、「客戶」、「流程」和「 學習」填 好，似乎一旦填出一套「績效指標」 ，計分卡就萬事OK • 制定平衡計分卡其實是一個將策略逐步細化的過程，這個 過程與結果是同樣重要的 • 不同的企業有不同的經營目標和經營策略，不可能用一套 「標準的」平衡計分卡解決所有企業的問題
– 醫師、病人
• 成本的考量？
– 醫院管理階層、健保局
• 檢驗品質？
– 實驗室
顧客
醫療 價值 品質
「 平 衡 」 計 分 卡
成本
財務與非財務構面的平衡
財務 在創造價值 的同時，要能
降低成本
顧客 經由流程的改 善以創造產品 的價值 學習與成長
流程 經由人員的學習 與成長，使內部 流程得以改善
基層人員的 學習與成長
平衡計分卡
• 平衡計分卡制定過程中，常常會遇到一些績效指標如何量 化的問題......這是讓管理從模糊走向清晰的一個過程
• 真正由於技術原因無法定量的計分卡其實非常少見，大部 份這類問題的真正原因是管理者缺乏管理能力，甚至故意 將某些指標模糊化以逃避績效管理。因此，對於機構主管 而言，實施平衡計分卡是一個檢視組長管理能力的機會
六年！
如何將平衡計分卡 導入實驗室管理
•營利組織vs.非營利組織 •非營利組織BSC構面的設計 •顧客與實驗室的不對等性
品質管理系統（QMS）
(GXP查驗、ISO9000驗證、ISO 17025 認證、 ISO 15189認證….etc)
管理階層思考的 是「要實現政策， 實驗室要如何管 理？ 」
策略管理系統（SMS）
(服務驗證、平衡計分卡….etc)
遠景
理想
執 行
構面
調 整
策略
策略目標
執 行 調 整
關鍵成 功因素
平 衡 計 分 卡 （ ）
•成本 •流程 •顧客 •學習
BSC-4
管理體系的聚焦 （Focusing）
平衡計分卡
•平衡計分卡以相關聯的四大「構面 （Perspectives）」來劃分所擬定的遠景 遠景
養成 流程 顧客 財務
非財務（長期、領先指標）
短期、落後指標
平衡計分卡的定義
• 經由策略與績效的管理， 使員工需要甚麼樣的知識、 技能（學習與成長），才 能改善目前的內部流程 （流程），從而提升產品 價值，使得顧客滿意（顧 客），並增加公司的獲利 （財務）
• 不要輕易相信那些告訴你指標無法衡量的組長。如果你反 問他們，如果你不知道這個指標如何衡量，你為什麼坐這 個位子？這個問題通常能使90％以上所謂的「困難」指標 變得可以測量
香港生產力促進局
• 「香港生產力促進局」成 立于1967年，是一個法定 機構，目標為協助工商界
提高生產力
• 該局推動平衡計分卡後多 久才獲得績效的改善？---
分發檢驗結果 技術人員 1 名 20 分鐘
‧人工 ‧材料 1. 抽血 2. 取尿
技術人員 1 名 3 分鐘 試管針 試管 尿杯 or 尿桶
‧人工 ‧設備
技術人員 1 名 1 分鐘 升降梯
技術人員 1 名 ‧人工 3 分鐘 ‧設備
‧設備 分鐘
1 批次
門急診分發檢驗報告 ‧人工 技術人員 1 名 (0.5 分鐘