论情绪劳动管理

论情绪劳动管理
论情绪劳动管理
摘要：在这个物欲横流，经济快速发展的社会，员工心理问题也随之越显严峻。

长期以来，企业越来越关注员工的情绪劳动，员工心理保健问题工作迫在眉睫。

情绪劳动是体力劳动、智力劳动之外的第三种劳动, 情绪劳动不仅对提升组织绩效和竞争力意义重大, 而且对情绪劳动者个人的身心健康具有重要影响。

有效管理情绪劳动应是当代组织与员工共同思考的问题。

本文通过对情绪劳动的概念、内容、情绪表现规则以及管理情绪劳动策略等进行分析和探讨, 进而给企业及其它相关行业提供适当参考。

关键词：情绪劳动；心理健康；情绪管理
2010年，富士康的“十三连跳”引起社会广大关注，员工的心理健康问题已经不是一个简单的企业问题和普通的社会问题，它毫无疑问已经上升到一个棘手的社会问题，乃至是全民式的心理健康问题。

透过这个社会现象，其中最主要的就是呼吁社会大众、所有企业必须重新重视员工的心理健康问题。

特别是对于企业来说，关心员工心理健康问题才是正途，才是当务之急！情绪劳动是其中的一个要点问题，下面进行详细分析。

一、情绪劳动的概述
（一）情绪劳动的概念[1]
情绪劳动的概念最早由霍奇德（Hochschild）于1979年提出，并在其1983年出版的著作中以空姐的工作为例对情绪劳动进行了详细的分析。

他认为，情绪劳动多存在于情感密集型行业（如护士、教师、服务员等），是指劳动者为了获得一定报酬而对自己的情绪进行控制，以营造出公众可以观察并接受的面部和身体上的动作表现。

情绪劳动强调的是对自己情绪的控制，也就是控制自然情绪，使其适合特殊岗位和工作环境的要求，因而是一种特殊形式的劳动，需要当事人付出努力以实现非自然的情绪表达。

（二）情绪劳动的分类
从情绪劳动的策略来看，包括表面行为和深度行为。

[2]
1.表面行为指的是当员工感受到的情绪和组织要求展现的情绪不一致时，通过调节面部表情、声音、动作等外部姿态使外在情绪符合组织的要求，但其内部情绪感受不发生改变，它关注员工的外在行为。

2.深度行为指的是当员工内在情绪和组织要求展现的情绪不一致时，通过个体积极主动的思考、想像等心理过程，调动或压抑某种情绪，使得自己从内心体验到组织要求的情绪，并把其展现出来，它关注员工的内部感受。

员工在工作过程中，对于这两种策略会交替使用，从情绪劳动的表达形式看，包括表达某种情绪和抑制某种情绪。

出现一些消极的后果，主要表现在情感耗竭、去人格化和工作满意度降低三个方面。

而在一些服务行业还会表现为角色混淆、角色冲突和角色分离。

二、情绪劳动对组织和员工的影响
（一）情绪劳动的积极影响
1.对组织而言，情绪劳动是影响工作绩效的一个重要组成成分。

如果员工按照组织的要求表现出适当的情绪状态，将有利于组织目标的达成，并能对提升组织绩效水平产生积极的影响。

2.对员工而言，情绪劳动为他们的自我表现提供了舞台。

情绪劳动带来工作绩效的提高，可以使员工得到较多的表扬、奖励、尊重和提升机会，从而增强员工的自我成就感和工作满意感，并且还可以帮助员工避开一些令人尴尬的人际问题；对于一些单调乏味或缺乏挑战的工作，较高的情绪劳动要求会在某种程度上起着激励的作用，从而成为一种积极的工作特征。

（二）情绪劳动的消极影响
情绪劳动给员工带来诸多裨益的同时，也不可避免地影响到员工的身心健康，如产生工作压力、导致工作倦怠、威胁身体健康等不良症状。

1.情绪劳动是员工产生工作压力的原因之一。

员工在进行情绪劳动时，经常会遭遇内在的真实感受和组织要求的情绪表达不一致，即情绪不协调，长时间的情绪不协调会使员工产生工作压力，出现一系
列与工作相关的失调症状。

如低自
尊、抑郁、对工作玩忽职守和疏远等。

2.情绪劳动还可以导致工作倦怠。

工作倦怠指的是在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、去人格化和工作满意度降低的症状。

[3] （1）情感耗竭是指情绪劳动者由于角色负担过重、角色冲突强烈等问题而心情烦闷，甚至长期精神压抑，感觉自己已经被“掏空”，无法再继续付出的状态。

这在医护人员的情绪劳动中出现的频率相当高。

（2）去人格化是指在需要投入的情绪劳动频率过高、持续时间较长的服务中，情绪劳动者容易将服务对象当作一个需要服务的物体而不是活生生的人来看待。

此时，情绪劳动者的情感表达也因此而成为一种程序化的无意识反应，他们表面上所表现出来的情感反应与内心的实际感受完全分离，他们的微笑和热情都只是为了完成份内工作而做出的一种机械动作。

可见，情绪劳动不仅危及员工的身心健康进而影响其工作效率，而且还可能影响组织的有效运转，甚至威胁到组织的生存与发展。

因此，如何在复杂多变的管理环境中对于组织成员进行有效的情绪劳动管理，以确保组织绩效目标并塑造竞争优势，成为管理者迫切需要面对的问题。

三、情绪劳动的管理
从上面的分析可以知道，情绪管理的影响是双方面的，当然对其的管理也自然从双层面进行分析，即组织层面和员工层面。

（一）组织层面[4]
（1）为员工的“情绪劳动池”注入“能量”。

个体付出努力通常会导致身心资源的损失，而获得回报又可以实现资源的有效补充。

通过改善员工福利、带薪休假、提供培训和发展机会等方式，使员工因长期情绪劳动而耗费的身心资源得到及时有效的补充，降低情绪劳动给员工带来的消极后果，提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。

（2）为员工“减压”，疏导员工负面情绪。

组织要善于化解员工负面情绪，通过建立疏导机制，多渠道、多途径地对员工进行情绪疏
导，培养与塑造高情商
的现代员工，促进组织服务更上一层楼。

同时，管理者也应全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，比如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等，并及时采取相应对策。

（3）创造良好的情绪劳动氛围。

情绪同样具有传染性。

每个员工都有不同于他人的情绪处理方式，尽管组织很难完全掌握员工复杂的情绪世界，但如果组织有一个能激励员工为之奋斗的愿景，一种被员工认同的价值观，就完全有可能激励员工超越个人情绪，以高度一致的情感凝聚成一种情绪资本，打造组织的核心竞争力。

并且形成一种积极向上的情绪和态度，从而远离情绪劳动所带来的消极影响。

（二）员工个人层面
在情绪劳动中，员工如何进行情绪管理以降低对自身身心健康的损害呢？心理学家们提出了四种策略[5]。

1.自主调节。

这种策略把情绪看作一种自主的体验过程，当事人没有必要去刻意扮演，以自动模式来完成情绪的表达即可。

如幼儿园阿姨看到小朋友哭泣，就会很自然的进行安慰，这种行为几乎成了一种下意识的表现，不需要主观的努力。

2.表面扮演。

表面扮演就是员工尽量调控表情行为以表现组织所要求的情绪，而内心的感受并不发生改变。

表面扮演意味着内心的感受与外部表情之间的分离，但不失为一种策略。

因为在无法改变现有的内心感受时，就必须以表面的装扮来开展工作，这就是我们常说的“陪笑脸”。

3.深层扮演。

当表面扮演因为太机械而不能满足顾客对真诚人际关系的需要时，深层扮演就变得非常必要。

深层扮演策略就是为了按要求进入角色，尽量去体验必须产生的情绪。

在这种情况下，表情行为是发自内心的。

此时，不仅要对表情行为，而且要对内心感受进行管理。

4.失调扮演。

这种策略要求员工保持平静的中性心情去应对各种环境刺激，以便集中精力去完成主要任务。

它要求员工能够表面上表现出职业所需的情绪，而内心仍保持中性。

因此，员工必须对自己的
情绪进行管理，不让坏情绪的刺激和表面的情绪影响自己的心情。

当然还有其他一些管理方法，例如：
1. 通过改变员工自身对情绪劳动本身或顾客的看法。

从认知的角度消解情绪劳动可能造成的负面作用。

员工可以把情绪劳动看作工作能力或技巧的一部分! 不要把它定位成负面的事情。

2. 员工通过提升自身的幽默感来应对情绪劳动的不良影响。

开玩笑或笑可以缓解工作中的紧张感、害怕以及尴尬等，可以在短暂的时间内暂时消除情绪劳动的负面作用。

3. 员工可以通过提高情绪管理的自主性，使情绪劳动发挥积极的影响。

员工在工作中要善于驾驭自己的情绪，能自主地控制自己的情绪。

四、结束语
总而言之，情绪劳动会对组织行为产生重要的影响作用，是组织绩效的一个关键组成部分，是组织和人事管理的新课题。

目前，在企业管理工作中，情绪劳动的重要性正越来越引起管理者的重视。

有效管理情绪的能力及情绪劳动的合理运用，在服务行业中显得尤为重要。

所以，希望通过上述的论述，可以给企业乃至社会一个有用的参考，让员工的身心健康问题有所缓解，还给他们一个健康的人生！
参考文献：
[1]《情绪劳动管理，组织与人事管理的新课题》；刘帮成；张海燕；中国人力资源开发；2006年08期
[2]《情绪劳动对员工身心健康的影响》；谭亚梅；武超；人力资源开发；2007年11期
[3]《管理心理学》；刘永芳；清华大学出版社
[4]《情绪劳动的“双层面”管理》；吴海燕；企业管理；2009年09期
[5]《情绪劳动对员工身心健康的影响》；谭亚梅；武超；人力资源开发；2007年11期。