如何制定渠道计划

如何制定渠道计划
对于需要渠道销售的供应商，以及以渠道为客户的分销商而言，渠道计划则是大家不可或缺的随身武器之一。

渠道计划（partner program/channel program）有广义狭义之分。

广义的渠道计划是企业整体渠道框架和政策的总汇，内中包含从渠道结构、渠道市场、渠道管理和渠道发展的各项具体政策和措施，反映了企业整体渠道战略的规划。

狭义的渠道计划则是企业在不同时期，针对不同问题所制定推行的带有更短期目标的具体政策规划。

可以说，广义的渠道计划往往包含着狭义的渠道计划，或者，狭义的渠道计划是在广义渠道计划框架下，衍生出来的专项具体措施。

由于在绝大多数情况下，人们所说的渠道计划是指狭义的渠道计划，所以本文也主要围绕这方面展开。

可以说，所有的企业都要通过各种各样的program来推动自身各项业务的发展，而对于需要渠道销售的供应商，以及以渠道为客户的分销商而言，渠道计划则是大家不可或缺的随身武器之一。

现在，随着渠道管理的细化和渠道的正规化，渠道中已经摒弃了过去平均主义的弊病，渠道分级理念已经深入人心，对于所谓的“顶级渠道”（有的厂商称为“金牌代理”，有的成为“钻石级代理”），厂商往往需要以对待大客户的方式去维护和管理，但对于占有更大范围的流量
大、客户群广阔、渠道数量多的产品线，往往以渠道计划驱动，一个优秀的渠道计划将至少是成功的1/3。

可以说，一个渠道计划就是厂商的一套政策，而这个政策就是一个支点，去调动渠道的积极性，从而实现厂商、渠道和最终用户的平衡、三赢局面。

有人说，普天下的渠道计划都大同小异，天下文章一大抄，没什么了不起，也没什么可以研究的。

其实不然，同样是计划，好坏之间竟有天壤之别。

各个计划摆在一起，也绝对能评定出优良常可劣来。

当然，好的计划没有好的执行也是一纸空文，所以渠道计划往往包含执行层面的内容。

与渠道政策高屋建瓴不同，渠道计划往往是针对一些具体的问题或新的产品、理念等设计，其中内容可能包括招募、返点、价保、奖励、市场等各项具体内容，本文不是各项具体内容的微观研究，只是试图通过对一些渠道计划的分析归纳，总结出一些创作和推动渠道计划的经验与规律供读者参考。

渠道计划2个中心
一个合作伙伴计划有2点最为重要：沟通和执行，沟通是制定计划的前提，“越想跳得高，越需要用力蹬向大地”；执行是计划达成目标的必然手段，“当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea”。

沟通
沟通所要注意的是与合作伙伴大范围、全方面的沟通。

而且沟通后要及时因应沟通结果调整步伐。

想到什么就直接告诉对方，坦率的沟通是最有效的建立信任的方式，而建立信任是计划通行无阻的基础。

但我们遗憾的看到，有时因为沟通的氛围没有建立，有时因为沟通通道等技术上的问题，造成了严重的沟通不畅。

在各项渠道计划中，我们正在发现越来越多地鼓励沟通的方式方法，比如主动沟通增加积分、每周评选沟通之星等等，我们衷心希望那不再是表面文章。

执行
执行是“the discipline of getting thi ngs done”，执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。

没有执行，一切都是空谈，计划要落地，执行力至关重要。

每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:“除非我能实现这个计划，否则它一点意义也沒有”这类的话。

在具体执行一个渠道计划的过程中，要注意3个要点：计划是可以随时调整的，而非一成不变，死水一潭，但“朝令夕改”确实会给执行带来极大的麻烦，所以在整个执行的过程中，要求进行细密的项目分解；其
次就是责任到人，每个细的项目都应该确定负责人，不能含糊；最后，整体流程要注意，总体监控者应该把握大局。

在执行的过程中，还有很多细节工作是需要我们事先明确，比如：采用何种方式和媒介进行沟通；怎么监督、总结；具体的报销流程是怎样的等等。

最后，作为渠道计划的负责人，还应该用经典的执行5要素来保障整体项目的正常执行：了解你的企业与项目成员（进而了解渠道）、设定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力。

渠道计划8个基本点
如果一个渠道计划可以考虑到以下这９项原则，就至少可以打80分了。

内容
渠道计划往往以正式合同或非正式的备忘方式存在，比形式更重要的是内容，一个渠道计划是否吸引人，本质上是好的内容在起作用，内容应该干净利落地直接反映出这个计划推出的目的，既强悍有力又具备灵活的操作空间，最重要的是，内容必须具有“高渠道接受性”，否则计划写的再厚，也不过是一纸空文。

由于不同渠道计划的推出有不同的目的，所以各个计划的内容不尽相同，一些经常出现在计划中的元素包括：培训、认证、返点、价保、激励、定价、指标与承诺、沟通方式、审计、库存、支付条件、报酬机制、违约制裁、各项市场细则以及转销限制、区域限制、客户限制、排他性等等。

招募新渠道是渠道计划最常见的目的，这类计划内容的制定可参考“PRR EER方法”。

即position、rule、recruit、enable、engage、review。

渠道计划首先要定位明确，其次是招募方法，然后要开展培训，接着是加强沟通与互动，最后是总结。

当然，如果是一些针对性的渠道计划，可能就无须采用上述的方法，但内容一定要吸引人。

具体设计一个渠道计划的内容有固定的流程，请参见表一。

请看下面这个案例：
2000年10月底，在Sun开发商联合计划（SDC：SunDeveloperConnection）之下，Sun又推出了两项对独立软件开发商的支持项目：一是ISV优惠项目（SDE：SunDeveloperEssential），二是新创公司合作项目（SSE：SunStartupEssentials）。

SDC计划及两个子项目的核心是为软件开发商和创业者创造优惠的开发环境，让他们以低廉的价格获得Sun的硬件、软件开发平台（如Java等）和服务，帮助开发商迅速的开发软件产品、并能很快地获得市场的认可。

SDE/SSE计划将向ISV和创业者提供最大折扣的各种桌面系统、服务器和
存储器阵列硬件设备，并随机附赠市值超过30万人民币的SDE企业版软件套件，并提供一年期的免费升级支持。

此外SDE/SSE方案还将为ISV和创业者提供一周的免费教育培训，帮助他们提高Sun平台与Java技术的相关专业技能。

SDE在实施过程中，遇到了一些困难。

比如，由于ISV订购的服务器一般都不是标准配置，所以发货期比较长，所以SUN正在尽量简化各种手续，缩短供货的时间。

还有就是SUN公司为SDE计划提供的服务器配置并不太适合中国的国情，SUN有关部门正着手对服务器配置进行修改，能够更好满足国内ISV的需求。

为配合SDE计划，春节后SUN公司会在京沪深等大城市及一些重要的二级城市举办一系列技术讲座，北京地区会邀请600-800名软件开发工程师，其它每个城市大约邀请200-300软件工程师，总共约有1600多名工程师将从SUN的系列技术讲座中受益。

当时，一些ISV一直期待着SDE计划的正式推出，这也是后来SDE计划能够顺利实施的主要原因之一。

1999年SUN在宣布SDC(SunDeveloperConnection)时，就已经承诺要开展SDE计划，但由于种种原因，一直到2000年10月才正式开始。

另一方面，SDE计划在全球推进，其它地区也为中国SDE的推广提供不少有益经验。

当时，与其他ISV支持计划相比，SUN公司的支持计划给人的印象是内容最好，因为很实惠，用一个ISV直接的话说：“有便宜谁不愿意占呢？”很多公司都在大谈双赢与共赢，也都有相应的支持计划，但SUN在渠道计划中，把实实在在的产品用的确低廉的价格推广给ISV，大家都明白SUN要做什么，也都知道天下没有白吃的午餐，但谁不喜欢少花钱呢？
这证明了渠道计划只要有好的内容，就可以获得足够的拥趸。

请看另一个案例：
2002年11月26日，AVAYA（中国）在京召开面向二级渠道的代理商大会，正式公布名为“融汇工程”的渠道计划。

如果某集成商有一个项目，该项目中涉及到AVAYA网络设备，并且金额达到或超过50万元，该集成商就立刻拥有了成为AVAYA二级代理商的资格。

集成商自愿成为二级代理后，可享受AVAYA提供的基于市场、技术方面的支持。

虽然广泛吸引二级代理是AVAYA目前的第一要著，但该公司却为渠道策略制定了“外松内紧”的基调。

虽然表面上AVAYA二级代理商的授权资格“门槛”有所提高，但代理商可以在全国范围内得到10家总代的支持。

实际情况是，AVAYA希望通过对渠道政策的调整，找出真正有诚意与AVAYA合作的渠道商，从而使AVAYA面向下级渠道提供的各种支持作到“有的放矢”。

用该公司渠道负责人的话说，“AVAYA以前拥有的二级代理商实力不均，且数量很多；有的1年也做不了一单生意，白白浪费了AVAYA的很多资源”。

AVAYA新的整体策略中，给予了二级渠道更多的自由选择空间，而总代一层的压力则相对较重。

目前，AVAYA在国内共有10家总代，其中大部分总代都拥有对全国市场的覆盖能力。

在融汇工程下，二级代理可以从任何一家总代拿到相同的产品和支持，而且，按照该计划的内容，二级代理的“门槛”问题也可以从总代理那
里获得一定程度的缓解，这或许体现了AVAYA利用市场经济杠杆对偏多的总代理数目进行优胜劣汰的思路。

同时，由于公司资源不可能大范围铺开，所以，AVAYA也通过这一计划实现渠道分级，使得资源可以集中在“真正有诚意与AVAYA合作的渠道商”那里。

可以说，融汇工程是一个带有一定收缩意味的渠道计划。

其目的之一可能是减少分销商和二级代理的数量，用该公司渠道负责人的话说，“兵贵精不贵多”。

但与很多渠道计划不同的是，这些主要内容并没有直接写在渠道计划中，而是希望通过对计划内容的深层理解和市场杠杆来实现自己的目的。

落实
很简单，渠道计划不是给媒体和老板看的，是要严格执行的。

但是，我们曾在2年前对国内推行的一批渠道计划进行了追踪和分析，让我们非常吃惊的是，很多渠道受众对大多数计划不清楚，不理解，不合作，这并不是渠道的问题。

在落实一个渠道计划时，应该首先明确一些必要的指标，并在整个落实的进程中，根据这些指标去检讨工作，请参见表二。

请看下面这个案例：
2000年初，IBM开始推行“增值伙伴2000计划”，旨在通过培养和扶持增值代理商，使之能够在不同的行业、不同的地区、针对不同的产品，在IBM产品的基础上，为客户提供全面的解决方案和增值服务。

因为IBM 要在不同的地区、不同的行业，提供IBM不同的产品解决方案，所以需要2000这样一个看似庞大的数字。

该计划的主要内容是IBM针对增值代理商提供的一系列支持。

首先是培训，希望通过培训，使增值代理商加深对IBM技术、产品以及整个解决方案产品之间相互组合方面的认识。

培训内容还包括销售培训，比如如何跟客户接触，向客户提建议，怎么去做销售等等。

此外，IBM还提供很多认证课程。

第二，IBM在市场推广方面努力对增值代理商进行大力度的支持。

第三，希望渠道利用IBM的软硬件开发平台，增值代理商可以提高自身的应用解决方案水平和竞争力，树立自身的品牌优势，促进增值代理商本身的转型，从以前纯粹的卖机器，转变为提供增值服务。

第四，IBM为增值代理商提供了零距离的沟通渠道。

增值已经是渠道不争的发展方向，很多原来搬箱子的经销商朋友都在为进入增值领域而打拼，用个朋友的话说“十一我不休息了，拆台服务器研究研究……”，这种迈向增值领域的步伐是多少带着些盲目的，通过增值伙伴2000计划，IBM希望积极地帮助一些渠道伙伴从懵懂状态逐渐真正步入增值天地。

但光有希望是没有用的，我们可以看看IBM的例子，这个一向计划性很强的巨人，一出手就一环扣一环，像一部机器一样不停的转动。

本次计划仅启动活动就包括了诸如“IBMRS/6000增值代理商培训会”等活动。

后续的活动也步步紧跟，包括积极参与SPF活动，与广大渠道厂商直接交流。

传播与交流媒介很广泛。

但即使如此，在当时，依然有渠道商表
示，不清楚这个计划，也没觉得这个计划给自己带来了什么。

由于中国国土面积辽阔，要想真正实现增值伙伴2000家的意愿，厂商需要提供更多的实惠和更密集的沟通，而且方案也应该更具体细致，关键是一定要把各项支持落到实处。

既然是一个大规模的渠道拓展和培训活动，就不能仅仅围绕最活跃的渠道商开展工作，那样，似乎就和2000这个目标背离了。

变化
计划肯定要跟着变化跑，甚至有时根本比不上变化快。

每个计划都在设计层面像一部理想主义的宏篇正剧，但在具体的操作层面就成了一部现实主义的悲喜剧。

有时是因为国外的理论在国内不兼容，有时是计划对象突然升级了，有时是计划本身需要超频了……所以，渠道计划其实是一种柔性战略，所有内容都可以在执行过程中随需而变，而不必拘泥于条条框框。

请看下面这个案例：
一个软件厂商，一直以来主要依靠返点来激励渠道，其原来的返点制度很简单，满100万返3个点，以次类推，多做多得，这个计划原来的期限是18个月。

而负责渠道的经理敏感地发现，其代理商做100万的生意可能很简单，但200万的生意就会难度比较大，而如果做到300万生意就会难度很大。

因为，当生意越做越大时，其成本和客户服务难度都越来越高，这样，简单地计算返点其实是种不完备的激励方法，大家往往觉得我做100万就够了，没有再向上冲的意愿了。

于是，这位经理在原计划实行6个月后改革了原来的渠道计划，改革内容包括满100万返3个点，满200万返8个点，满300万返11个点，从而极大地调动了渠道的积极性。

这其实是一种现在很普遍的超额奖励制度，但在几年前，这种制度让很多代理诞生了“保100争200拼300”的雄心大志。

同时，通过这一计划，在客观上把渠道分成了级别，高级别销量大的渠道商因为返点高，因而可以拿出更好的价格，在一定程度上避免了渠道间大范围的价格战。

及时的变化使得渠道计划发挥了更大的价值。

当然，这种变化也肯定会带来一定的负面影响，因此需要根据不同时期的重点去随时调整。

但是，请一定注意，及时变化并不意味着随时终止。

渠道计划的推出很像法律的制定颁布，虽然可以随时补充和完善，但最好不要随便终结计划。

当计划遇到阻力时，应该认真分析阻力来自何方，并想出针对的解决办法；当计划并未起到任何作用时（当然不包括起到了坏作用），应该至少耐心地再等1个月，并在这一个月中加强与渠道的沟通。

一诺千金
渠道计划是一套书面的政策体系，甚至在某种程度上是渠道的基本法，首先一切问题都应该可以在计划中找到答案，其次，得出答案并不是结
果，遵照执行才是渠道计划贯彻下去的根本。

厂商的承诺必须兑现，否则，渠道计划不过是一纸空文。

请看下面这个案例：
2001年7月14日，康柏正式明确其当年的三大渠道计划：红旗计划、E－渠道平台建设和内部/地区渠道销售管理。

其中以红旗计划为主。

7月17日，北京，历时三天的康柏渠道销售精英大联盟认证培训活动拉开了序幕。

培训内容包括产品技术和销售策略，会后考核颁发的康柏认证销售专家卡得到了代理商销售骨干的珍视。

红旗计划的核心就是要把资源相对集中到高级别的代理商中间，一方面扶植核心代理商迅速成长，另一方面，也在渠道中形成良性竞争的环境。

翻开康柏2001年渠道平台建设及渠道拓展计划，里面写满了各类支持、培训、奖励和市场计划。

主要“动作”有5项：建立行业代理和选件代理；在各区域分区运作；建立全方位的渠道电子商务平台；协调分销商共同开发市场；加强自身InsideSales的建设。

行业代理将重点支持医卫等4大潜力行业，给经销商更专业的支持；分区运作则极大地缩短了反应时间，为经销商赢得竞争先机；CPN渠道电子商务平台提高渠道运作效率，并力争为经销商提供更多的市场信息并引导大家进入；分销商层面的相对稳定，以及更多的市场开发与信息反馈将加大整个市场的拉力；由设在上海浦东的CallCenter等组成的InsideSales队伍则有助于经销商节省成本、提高效率。

前些年，康柏的人事变动导致了渠道对康柏的渠道计划产生了一定的抗拒心理：很多计划都在作承诺，但都由于人事问题而不了了之。

2001年推出的红旗计划得到了大家的一致好评，但渠道最担心的就是承
诺能否兑现，计划的持续性能否保障。

这个计划从设计角度上讲，可以说是一套较为完善的渠道建设和管理体系政策。

从包装上到前期的推广、发布、培训都完成的很精彩。

为了认真兑现承诺，康柏公司渠道团队投入了很大的精力以保障计划的正常实施，并全力争取整体公司资源的支持。

非常可惜的是，人算不如天算，由于惠普公司和康柏公司的“突然”合并，这个口号为“同志们，冲”的计划又一次夭折了。

时效性
渠道计划的期限不能过长，最好不超过1年。

请记住，经年不变的企业是要被淘汰的企业。

请看下面这个案例：
1999年9月14日，思科公司宣布在中国执行招募合作伙伴的“鸿鹄计划”，其最终目标是将初级普通认证代理商由目前的200余家增加到1000家左右。

这项计划将在25个城市实施，新招募的合作伙伴可以使Cisco中国公司的中小企业（SMB）业务延伸到国内中小城市乃至边远地区。

具体措施包括展开大规模的市场攻势；与总代理联手招募支持；推出“CiscoReward”奖励计划并进一步简化和完善培训认证的普及等。

2000年9月，思科又在北京发布了其最新财年中的渠道计划：其中包括思科二级代理商升级计划和核心高级认证代理商奖励计划。

其中二级代理商升级计划的实施旨在通过思科与合作伙伴的共同努力，进一步扩充思科合作伙伴队伍的数量和规模，是鸿鹄计划招募二级代理商的延伸。

总体来说，鸿鹄计划是一项比较踏实的渠道招募计划。

在操作过程中，当遇到突发事件时，思科与分销商以如何办好活动为原则，基本没有发生扯皮的现象。

同时，思科将四大分销商按照不同区域、不同行业进行划分，尽量避免分销商在鸿鹄计划中的冲突。

在资料发放、会议组织、邀请人员确定等方面，思科与分销商也做了相当完善的准备。

对于经销商来说，鸿鹄计划使思科揭开了神秘面纱，帮助经销商更清楚地了解思科及其分销商，同时，鸿鹄计划也帮助经销商一步一步地成为思科的认证代理商。

而更重要的是，思科公司没有躺在1999年计划的功劳簿上，2000年，在原有计划的基础上继续推出了新计划，使得鸿鹄计划更完善，保障了计划的时效性，渠道也感觉不断有新内容出现，针对性强，连续性强，评价很高。

可操作性
推出渠道计划的目的不是建立什么渠道的天国，而是实实在在地谋求生意的发展和渠道的进步。

你可以坐在那里写道，今年凡完成任务的渠道商，将获得20个点的返点奖励，但请你先弄清楚，自己的产品是否拥有20个点的利润。

请看下面这个案例：
2001年，LTnetcomm宣布展开“千兆结网大行动”计划，以促使LT网络产品在市场上的快速发展，在三个月的时间内建立起遍布全国各个城市的营销体系。

LT当初的计划是在短时间内，在全国发展10个遍布全国各大区的大型物流中心，100家大型授权营销中心（AMSC）和1000家LT网络产品专卖店。

在LT计划的渠道体系中，10家物流中心以加盟形式发展，提供物流平台而不参与分销活动，并通过承担库存上的资金压力，对经销商提供资金支持，而渠道的主要构成是AMSC和专卖店。

为了实现其技术服务体系，LT还推出了两种不同的培训：针对分销网络的销售工程师和网络工程师LCSE。

为完成在年内培训2000名LCSE的计划，LT已从国外调了19名工程师到中国来做培训和售前服务。

LT要求每个加盟专卖店必须有1名以上的LCSE，由本地的LCSE为客户提供技术支持服务。

作为全系列网络产品供应商，LT要求专卖店在解决方案中尽量采用自己的全线产品，而不得销售竞争对手的产品。

“千兆结网大行动”后来停止了。

官方的说法是：“由于罗顿（LTnetcomm和Leaptek）决策层在数据网络市场上的一些做法的改变，本次行动已经结束了。

”可以说，中国人经历过很多很多宏伟的计划，但关键是计划是拿来做的，不是拿来说的。

永远不要忘记“可操作性”这条金科玉律。

当时，我们就曾经对千兆结网大行动计划表示了自己的看法，例如，在2001年网络产品的渠道模式中专卖店形式还不多见，通过专卖店形式销售网络产品能否成功？如何成功？靠什么在短时间内完成1000家专卖店的招募？当时LT总裁表示，LT对加盟专卖店的要求不高。

凡是有过网络产品销售经验的经销商，若愿意与LT合作便可建立专卖店。

公司建立专卖店后原来的经营内容没有任何变化，只不过专门辟出了场地和人员来负责LT的事业发展。

很明显，
该厂商的本意是要在产品生命的初期，进行重量不重质的大规模渠道拓展；但专卖店这一模式其实本质上是一种重质甚于重量的模式，一般只有在消费产品的市场拉力极大时，才可能大规模拓张，但该厂商的产品显然不符合这2个条件。

当然，上述的渠道计划中的更多问题，比如：每个加盟专卖店必须有1名以上的LCSE、不得销售竞争对手的产品等等，这对于“刚出道”的厂商来说，要求也太高了。

以上的种种，已经在计划推出的伊始就预言了它的失败。

创新你要做一个推广笔记本电脑的渠道计划，那请不要一味对着一台笔记本发呆，你要去想想其周围的各种联系，比如手机。

你觉得目前的返点政策不利于渠道把收益再投资，那么，不要埋怨了，在你的渠道计划中规定返点的一部分作为管理培训的费用，以帮助渠道了解发展的重要性。

你觉得渠道在众多品牌中不在乎你的产品线，一味压制不是办法，也许换个针对到个人的激励方式问题就解决了。

你觉得增值渠道用简单的利益驱动无法达成紧密合作的时候，总去强调自身的价值不是办法，也许试试联合行业拓展，把自己变成增值渠道的合作伙伴，帮助大家去推广他们的产品和方案，会不会效果更好呢？
在当前环境下，利用企业自身的资源，创造出别人想复制但复制不了的点子，才是最重要的。