绩效考核是管理的最佳工具？

管理大师德鲁克提出“目标管理和自我控制”，把目标管理从提出到发展成熟是企业由粗放式管理逐步进入精细化管理的标志。

为了更好实现企业的目标，基于二八原理和SMART原则产生了关键业绩指标法（KPI）。

目标管理和KPI 是众多的企业管理实施者和从事企业管理专门研究的人员在漫长的管理研究与实践中逐步形成的。

德鲁克、诺顿、卡普兰等大师都是在这一方面提出和成熟过程中做出贡献的代表人物。

在概念上，绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

常见绩效考核方法包括BSC、KPI 及360度考核等。

绩效考核是一项系统工程。

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

2001年前后，我国饭店业部分先导企业开始试探性地引进绩效考核办法，在摸索中逐渐的完善起来，2004年开始在行业全面推广，一时间成为时髦的管理模式而铺天盖地，无论规模大小、档次高低，实行量化管理、绩效考核成为时尚，推动着行业管理水平的提高，在中外饭店的共同促进下，使得饭店业管理水平日渐提高，成为第三产业管理的引领者。

近几年来，在行业内动辄量化指标、分解数据、分值考核、工资（绩效）挂钩，让饭店HR、质量管理（监督）部门，年年月月下达、评分、计算，使得被考核者（部门、班组）紧盯数据，挖空心思的提报、完成，一些无法具体用数据体现的就加以编造，而出现用心做事用心服务多少件，一个岗位面客微笑保证多少次、客户表扬多少封等奇葩的考核内容，让员工为了完成而完成，哪有发自内心的热情、周到？纯粹为了考核而考核！
1995年开始，著名的索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但职工逐渐失去工作热情。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是许多工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核
业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视。

一些扎实细致的工作就容易被忽视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，团队精神消失了。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但事实上很难做到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

海底捞在KPI上走过的弯路（摘自海底捞董事长张勇自述）：
1、KPI并非越细越好
当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。

在KPI这件事上，我们是走过弯路的。

比如我们曾经尝试把KPI 细化。

有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。

所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。

这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。

客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。

最好笑的是手机套。

有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。

这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

2、考核翻台率的坑
后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。

我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。

因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高就意味着赚钱不就多了嘛。

结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟，也是没位置的!”我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。

这还怎么做生意啊?后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。

因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。

这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。

但是总得考核啊。

后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。

我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。

很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实
不错”啊，这个“不错”就形成了。

都没有什么指标，但是传递得非常准。

我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。

包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。

怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。

后来发现非常准。

这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。

上述知名企业在绩效考核方面也走了很多的弯路，究其原因，是管理者混淆了目标和指标两个概念。

目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用。

而指标往往是评价性的，属于事后算帐。

现实是很多饭店在一开始制定指标时就是错误的，没有聚焦到目标，而是强调指标的绝对性，完成了就奖，完不成就罚，完全疏忽了最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。

德鲁克强调“如果我们知道目标，目标管理是有效的。

不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。

追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。

”
在许多饭店管理中，常常出现饭店制定了一揽子的考核指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系，然
后将指标层层分解至各个部门或班组，再制定相应的奖惩措施予以保障；每月分阶段统计指标完成情况，据此对各部门、班组及其责任人进行奖惩。

从理论上推断，在这样严密的量化管理下，饭店理应不断达到目标。

但往往事与愿违，实施中发现原先设定的目标其实很多并没有实现或者出现造假！
仔细分析，流行的量化管理存在着那些误区呢？
误区之一：量化才好管理
凡是能够做到的都要衡量的到，那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。

在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。

于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。

酒店的管理、运营、服务等可以有很多指标来评价与预测，例如营业收入、成本、费用、市场占有率、执行力、操作时效、人均劳效、万元能耗、宾客满意度、OTA转化率等等，考量的目的在于牵引饭店全体员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现饭店的目标。

衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。

可定量或易量化的指
标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。

管理最终是为了有效，而不是简单。

纯粹的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。

误区之二：指标越精细越好
大多数情况下，指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。

指标一般是由计划财务部或企管部或总办或人力资源部来设计和制定，饭店领导很少直接参与设计，往往是事后审批。

职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……
而饭店作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？很容易就忽略了。

这阶段实现了，下阶段在提高指标数，让被考核者始终跳脚够。

误区之三：指标应面面俱到
“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。

无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。

实践中，很多饭店力求指标体系全面、完整。

包括：财务指标体系、流程指标体系、管理指标体系、服务指标体系、后台支持指标体系等等。

其实，指标之间是相关的，例如宾客满意度和以情服务用心做事两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。

指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了饭店所需的员工行为。

指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

误区之四：财务指标是关键
在酒店业的绩效考核中，许多饭店追求单一的财务指标，注重对利润结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。

财务指标代表企业的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化。

单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致饭店基本目标的偏离。

此外，单一的财务指标也反映不出饭店竞争优势所在-核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

误区之五：指标量化到部门
在饭店业，考核指标往往是整体性的，分解不了，比如前面提到的饭店年度发展，很难用单纯的销售额或者利润来衡量。

二是很多指标是多个部门或班组共同承担的，很难切割、落实不下去。

比如宾客满意度等，需要各部门全员
同心协力并且持续努力才能达到。

三是不少指标无法量化。

四是考核部门容易落空。

因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。

有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。

误区之六：系统重于管理者
不少饭店应用IT系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。

系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。

人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的工具，“体”“用”关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失
其实在饭店服务业，对于管理之道，见仁见智，最近几年行业效仿的阿米巴经营模式，从另一个层面影响着行业管理的事态。

虽然管理思路各不相同，但无非两条主线左右着管理动向：一是偏重组织，偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，另一个是偏重人，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。

与此呼应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。

究其饭店服务就是用心来完成一项工作任务，是义务也是使命，这取决于从业者的内心，饭店投资者、高管要分析考虑员工的感受，始终不忘企业的宗旨和社会责任，而不是像许多员工认为的，绩效考核吗，就是老板不想多掏钱还想让我们拼死拼活的给他创造利润的一个冠冕堂皇的手段。