大企业如何避免在冬天迷路

国际化没有捷径
在这个背景 下 ，我 们看海尔的转 型就 有两个 方 向，一个是业 务调整的方 向。我很希 望海尔的 这次营销型转型 ， 是它决定做减法的一个 “ 说法” 。
对过去的继承、否定与超越 ， 这是 中国一流企业的
必由之路，只是问题是往￣ 转？ Ｉ Ｉ ＵＬ
海尔在这些年做多元化 ，搞得 自己主营业务不清 ，
尔彻 底从 制 造型 企业 转型 为营 销 型企业 。
底一次免了六位副总裁 。 寒冬来了 ， 有人说是好事 ，
也有人说是坏事 ， 但不管怎 么样 ， 像海尔、联想这 样一批中国一流公司的走向 ， 仍然牵动着人们的神 经， 人们需要从这些排头兵上 ， 去投射 自己对未来
的构此也有 自己 鲜明的判断 ， 那就是 白色家电行业的竞争 已不再由
上 ，有六七位副总裁下课也算是正常。
当然 ，也许海 尔认为它的变革 更具 有时代意 义 ，那就是针对未来 的 “ 增长 方式 的转变” 。张瑞
敏 自己对 商业 模 式 的强 调 ，似 乎 在说 明一 点 ，海 尔
活业务， 便是传统的小家电与消费电子的优质部分。 最近飞利浦 Ｃ Ｏ明确表态 ， Ｅ 这种 转型仍将 继续 ， 这仍然是飞利浦过冬的战略 ｌ选择。 生 从飞利浦 的转型方式我们可以看到 ，面对未 来 ，飞利浦做的是业务转型 ，这也是全世界大部分 公司所做的转型方式。包括三星在十多年前所做的
务 ； 第二 ， 瞄准新兴行业 ， 针对未来做投资 ； 第三 ， 管理层的调整，比如三星针对未来重用年轻帅才。
有效的 ， 但长期却是在摧毁中国企业的竞争力。我
们 大家 都 知道 ， 业赚 钱 的趋 势 更 多的 是 品牌 服务 企
等附加值 ， 而不是产品硬件本身。
但 是 ，我 支 持 海 尔转 型 ， 因为 转 型 就 意 味 着
中， 海尔从来就不是真正的制造型企业 ， 海尔的营
销其实是中国做得最好的公司之一 ， 好到我觉得有
点 “ 走火入魔”： 比如免费服务这个头 ， 其实就是
要的是建立起 自身更具竞争力的商业模式，具体的
海尔开的 ， 值钱的服务被免费的结果 ， 就是服务的
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成本被转移到了硬件 ， 也就是产品上 ， 这在短期是
Ｍ ＢＡ ａ ｓ 。 ｍ Ｈ Ａ ｃ ｓ ｒ 。 Ｂ 课堂
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大 企 业 如 何 避 免 在 冬 天 迷 路
在这场全球性的衰退 中 ，一些奇迹般成长起来的 中国大企业有可能迷失方 向
文 姜汝祥
联想换 帅了 ， 海尔没有换帅 ， 但却在去年年 说就是把大部分生产业务外包 ，以削减成本 ， 把海
腱 、照 明和优 质 生活 三 大核 心业 务 ，所 谓 的优 质生
企业 文化走 形 ，赢利 能 力低下 ，在 这种情 况下 ， 把生产外包 ，进而砍掉 一些业务 ，我觉得是件 大 好事 。 另一个方向是海 尔借此做文化与组织变革 ，在 业务不变的情 况下，以客户导 向做借 口，对过去 海尔游击队式打法的一批管理层进行 “ 流程改造” ， 借以升级海尔的管理团队 。事实上 ，这一点也有事 实为证的 ，海尔的 “００日流程计划” １０ ，很大一部 分是以改造团队领导为核心来进行的，在这种意义
益 的领 域 ，比 如太 阳能 、商用 空调 、Ｂ Ｂ解 决 方案 ２
模式，不过是为客户创造价值的一种形式 ，海尔 目 前最大的槛 ，仍然是它的国际化 。而国际化在商业 模式的意义上 ，是建立起对国际化客户的理解，而 这需要的是耐心地对各国文化，特别是西方主流文 化的理解，产品可以速效 ，但人与人之间的理解需 要时间。所以 ， 海尔最大的突破 ， 我觉得仍然是聚 焦主营业务 ， 把一些多元化业务剥离 ， 然后在国际 化的平台上 ， 通过客户导向的人才与技术突破 ， 来 完成企业增长方式的突破。 但遗憾 的是 ， 过去 的海尔总是想在这 方面走 捷径，总想通过产品来征服世界 ，实践证 明，这条 路是走不通的。这次营销型转型，是安心把 自己做 成一家客户导向型的国际化公司，还是在走另一条
跨国公司的经验
我想，我们 不妨 对比一下与海 尔业 务结构类 似的几家国际大公司的战略转型吧 ，这样也许对海 尔转型有一个大致的背景参照 ： 飞利 浦 ２０ 年的销售额是 ２０亿欧元 ，从进 ０７ ７ 入本世纪开始，特 别是在 ２０ — ０７ ０４ ２０ 年的三年战略 规划中，飞利浦决定退出占据销售额一半以上的消 费电子业务 ，比如显示器业务出售给冠捷 ，手机出 售给 中国大陆的 Ｃ Ｃ，而把其 业务定位 于医疗保 Ｅ
技术革命推动，竞争力主要体现在商业模式中。
我 关 注 海 尔 已 经很 多年 了 ， 海 尔 的 这 次 转 对
型 ， 句实话 ， 说 我并不 是看得很懂。在我 的印象
海尔怎样转型
海尔如何过冬 ？ 一次 ， 这 海尔选择 的是 商业 模式 。按张瑞敏的说法 ， 在这个寒冬期 ， 海尔最重
数 字化 转 型 ，成就 了今天 三星 在 消 费 电子 与数 字化 业 务上 的领 导者 地 位 。即 使到 今 天过 冬 的时 候 ，去
作为中国一流企业 ，代表着中国企业的突破 ，而这 个突破就是业绩增长方式的转变。从制造型企业到 所谓的营销型企业，是不是意味着海尔增长方式的 转变？
对 此我 是 有些 怀疑 的 ，因为我 觉 得所 谓 的商 业
年底三星电子的战略调整 ， 就是把半导体 、液晶显 示器 （ Ｃ 、数字媒介和信息通讯 ４个部门改编为 Ｌ Ｄ） ２ 个部 门，任命了一批新的年轻 Ｃ Ｏ，希望以年轻 Ｅ 并具创意的领导人才为主，来渡过全球不景气。 同样 ，韩 国另一个大公司 Ｌ Ｇ电子 ，销售收入 大约在 ３０亿美元左右，在这次危机 中，采取的做 ０ 法是减少制造业和间接成本 ，为此制订 了大约削减 ２． １６亿美元的 目标。Ｌ Ｇ同时也进 行了业务重组 ， 把发展重心放在具有长期发展潜力、能带来长远收