论团队员工

安德鲁。

卡耐基很早就说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。

在知识经济时代，员工是企业最重要的资产已经是一种共识。

不过遗憾的是，员工既可以成为企业的正资产，也可以成为企业的负资产。

因为员工不是同等优秀的，而有一些员工，即使连卡耐基都会感到头疼的，就是那些隐性低绩效员工。

到底是谁在拖后腿？
在组织里，有一群员工，尽管在现有绩效评估管理体系中，表面的绩效表现在平均线以上甚至非常出色，但是对于企业和组织目标来说他们的实际贡献却处于较低水平，我们称之为“隐性低绩效员工”。

这种员工到处都有，尤其在那些没有系统的绩效管理的工作环境中，每一个部门都有可能出现这样的员工。

而在那些绩效管理相对明晰的企业中，则在那些工作相对难以定量衡量的部门中容易出现这样的员工。

对于一个组织来说，隐性低绩效员工所具有的负面影响远超一般的低绩效员工。

隐性低绩效员工的报酬是按照他们的表面绩效来评定的，但是由于他们的表面绩效和实际绩效不相符，因此会在企业内部造成明显的不公平。

这种不公平发展到一定的程度，就会鼓励其他的员工有意无意地采用类似的做法来获取较高的表面绩效，而忽视努力提升实际的工作绩效。

一旦隐性低绩效员工在某个部门或者企业中占据了一定的数量，就会形成隐性低绩效的亚文化，从而给企业带来长久的负面影响。

隐性低绩效员工难以识别，他们多数熟知职场规则，知道绩效衡量体系的缺陷，通过有意无意地采用各种职场表现技巧，他们总是可以找到使自己看起来非常勤勉或非常重要的方法，因此能够保持自己的工作和地位。

在日常工作中，一些隐性低绩效员工甚至乍一看起来是值得尊敬的、具有不俗绩效的好员工、好同事，或者至少是乐于助人、容易交往的好同事。

其他一些员工虽然在管理人员或者其他的同事眼中，属于比较明显的隐性低绩效员工，但是他们所具有的各种技巧，能使得他们在无论是结果导向的绩效评估体系，还是能力导向的评估体系，都可以获得不错的绩效评估结果。

因而，想要将他们一一识别出来，并不容易。

一般来说，隐性的低绩效员工大概有三种类型：
“忙碌”的员工
隐性低绩效员工的典型类型之一，就是“忙碌的员工”。

这种员工一般熟知公司战略、管理制度以及其他方方面面。

面对工作，高绩效的员工总是立刻动手去做，而忙碌的员工则花费大量的时间来“准备”这个工作，然后在准备中将工作拖到不了了之。

首先，他花费大量的时间来确认采取行动的必要性，包括这个行动与公司战略、部门规划的关联性。

然后，他将和相关及不相关的所有同事沟通，让所有的人都知道他和他所属的团队将开始一项重要的工作。

随后，他将研究和准备大量的备选方案，如果一个方案被否决，他就准备第二个，第三
个，第四个，直到上司和其他同事接受为止。

在准备方案的同时，他还谨慎地就这些方案向各种专家征求意见，以适当地增加工作量，争取更多的准备时间。

这样的“忙碌的员工”，虽然在注重结果的绩效评估体系下，可能稍微需要一些口舌来解释，但是通常也不是非常麻烦，因为他会用其他的手法来装饰自己的“阶段性成果”。

如果是在注重过程控制或者行为控制的评估体系中，那他们将会如鱼得水。

就是在一些实施平衡计分卡来进行绩效管理的企业，这种员工还是可能会被认为是积极上进、学习能力强、对公司目标认同强烈并能够与公司战略保持协同的高绩效员工。

要识别出这样的“忙碌”员工，管理人员首先要改变对于“忙碌”的观念，不要单纯以为忙碌的员工就是积极上进和高绩效的员工，要将适当的注意力转向结果评估。

如果自己部门的工作结果难以量化，一个比较好的办法就是将他们的工作结果和出色标杆型员工的工作结果进行对比，并且收集组织中担任“观察家”角色的员工同时对这种员工的真实评价。

关系型员工
第二种低绩效员工是热衷于在办公室构建关系网络的人。

关系型低绩效员工中最常见的亚型之一，就是努力取悦上司的那种“媚上者”。

通常，他们会花很多的时间在上级主管办公室转悠，而不是与其团队合作解决实际问题。

他们会尽量了解高层管理人员和上司的个人资讯，并在合适的时候充分利用。

他们具有非常强烈的办公室政治意识，刻意地结交和巴结高层管理人员和上司的“人脉网络”。

由于他们将太多的时间花费在关系的建立和维持上，因此他们的实际工作业绩一般较低。

关系型低绩效员工的第二种常见的亚型是“万金油”和“老好人”。

他们在服务型行业最为常见。

虽然他们的工作能力一般都相对较低，但他们对于每一个同事都以礼相待，不时在一些琐碎事务上帮助他人，和所有人都保持着良好的关系。

因此，他们很容易让人感觉他是办公室和团队必不可少的人物。

“老好人”虽然自身业绩较差，但由于他们与同事建立了良好的关系，因此他们有办法分享一部分其他人的绩效，从而使自己的绩效表面上看起来尚可。

一般来说，通过职业经验更加能够识别这种员工，管理人员一旦看到员工将更多的时间花在与他们上司建立和维持关系上，基本上就能确定他是不是属于“媚上者”。

而只要对每个员工的绩效来源加以精细的分析，也能看出“老好人”的真实工作绩效。

不过，麻烦的是，对于他们的直接上司来说，识别这种员工并不容易，因为这种员工的交际技巧有时会阻碍他们得出客观的结论。

而且，就算他们的上司得出了客观的结论，在很多情况下依然不会采取进一步的行动，因为他们的确是非常受上司或者同事欢迎的人物。

细节型员工
第三种隐性低绩效员工就是那些专注于细节的员工。

这种员工对于公司的主要问题无动于衷，而专注于各种琐碎的细节或者枝节问题之中。

比如，某个部门经理不将主要心思花在提升部门业绩上，而是努力建立一个“家庭般温暖”的工作环境。

这样，一方面这个部门经理能够获得一种“善于组织领导”的口碑，另一方面，通过这种“温暖”的工作环境，他可以让员工以一种团结、努力的态度来工作（虽然成效可能较低），维持一种高绩效的假象。

细节型员工的另一种常见类型，在技术人员身上比较常见。

这些员工知道成为一个技术专家对一个公司的重要性，因此他们就将精力花在某个局部工作之中并成为这个局部的绝对专家。

或者出于偶然原因，他们在某个细节方面成为公司里面的重要专家之后，也就安然享有“专家”
的待遇，对于自己业务能力的学习成长不再关心。

比如，有些程序开发人员只关注在某个技术平台的开发技术，精心钻研而成为这方面的专家，但是对其它的程序平台丝毫不关心。

他们在初期阶段可能不一定是低绩效的，因为他的技能能够给公司带来贡献，但是随着时间推移，一旦技术平台转换或者公司业务方向有转移，他们很快就成为隐性的低绩效人员。

因此，对于那些“偏科”的专家，管理人员在心怀敬意的同时，也要加以小心。

发现隐性怠工的一般法则
通过上面列出的三种常见的隐性低绩效员工的类型，大致可以了解隐性低绩效员工的策略和技巧，他们的群体性特征以及识别他们的方式。

管理者可以从一些基本面上来发现这些组织内部的隐患：
首先，管理人员首先要非常清楚地知道，公司和组织正在实行的绩效管理体系的特点和缺点。

任何一种绩效管理体系都不是完美无缺的，其中的漏洞和缺点完全可以被那些“有心人”利用。

同时，任何一个组织在实施绩效管理体系都有长远的和短期的目标，在特定的时期都存在某种程度的侧重，这些侧重既给努力向上的员工们带来压力，也给那些隐性低绩效人员带来机会。

管理人员如果能够清楚地知道这些缺点和问题，并针对这些缺点和问题开发补充性评价标准，那么很多隐性低绩效员工的技巧就会失去作用。

其次，管理人员需要和组织中的“观察员”多做沟通，以了解员工的真实绩效状况。

不过，和“观察员”多作沟通，并不是要鼓励员工打“小报告”。

通常情况下，一个企业或者组织中会有一些对组织的运作特别有兴趣并且有敏锐的观察力的员工。

他们的角度虽然未必非常客观，但是往往能够提供与管理人员不同的信息和判断。

这些信息和判断能够帮助管理人员对隐性低绩效人员进行评价。

再次，管理人员也要学会区分隐性低绩效员工和环境型低绩效员工、特异性低绩效员工的区别。

企业员工的绩效是其自身努力和环境共同作用的结果，设备、原材料、工作条件、同事和领导的绩效、组织政策和制度、信息、时间、报酬，所有这些环境因素都可能影响员工的绩效。

公司制度和企业文化尤其是影响绩效的重要环境要素。

部门主管一旦发现自己的
员工与标杆企业在个人绩效方面具有很大的差异的时候，或者由于工作条件的差异导致相似能力的员工有明显的绩效差异时，就需要审视自己部门的工作环境是否在某些方面存在欠缺。

同时，要把那些绩效较差的员工和隐性低绩效员工区分开来。

特异型低绩效的员工是那些由于自身某些特质而导致工作绩效低的员工。

比如过分完美主义的员工，他们对自己的工作反复修改以求完美，从而延迟了整个团队的工作。

又比如那些缺乏整体观的员工，他们通常会在自认为非常重要的其他项目上花过多功夫，因而没有完成分派给他的工作，而导致团队或者部门没有完成计划。

这种员工往往工作非常努力，但是他们显而易见的缺点，常常使他们滑入到低绩效的状态中去。

对于这些员工，也要和隐性低绩效员工区分开来。

最后，管理人员需要面对现实并接受理性指引。

相当一部分隐性低绩效人员都是通过维持与上司的良好关系来掩饰自己的低绩效。

有时，管理人员甚至需要从自己身边关系最近的一些员工开始审视隐性低绩效人员的存在。

这对管理人员来说非常艰难，但却又是必需的。