城商行人力资源管理的问题与对策——以保定银行批发条线为例

城商行人力资源管理的问题与对策
——以保定银行批发条线为例
摘要
保定银行的发展较为滞后，很大原因在于其人力资源管理较为陈旧。

本文拟以保定银行批发条线为例，提出城商行人力资源管理的问题与对策。

首先，文章介绍了城商行的历史沿革、管理弊端和管理弊端的根源——缺乏有效的人力资源管理。

其次，介绍了人力资源管理的基本内容和经典理论，并着重简洁了平衡计分卡。

然后，分析了保定银行的人力资源管理现状和问题，包括员工晋升转岗通道不畅，缺乏有效的培训和薪酬制度存在问题。

再次，文章分析了保定银行人力资源管理问题的成因，包括人力资源管理理念陈旧，企业转型仓促，缺乏现代人力资源管理的必要准备，基层员工缺乏对绩效管理的理解。

最后，文章以批发条线为例，提出保定银行人力资源管理的对策。

保定银行的批发条线要进行事业部改革，在事业部改革的基础上确定绩效考核的总体原则。

要薪酬与业绩挂钩，多劳多得，营销团队、客户经理的薪酬与业绩挂钩，鼓励多劳多得，上不封顶。

平衡计分卡的设定要考核到人，“一人一卡”，一部门一卡。

文章对保定银行批发业务总部下设的交易银行部、同业客户部、机构客户部、投资银行部、公司客户各部和小企业金融部的平衡计分卡进行了设计，设计包括部门卡和个人卡两类。

部门人员的目标奖金与平衡计分卡挂钩。

平衡计分卡的设计兼顾四个考核维度：财务、顾客、流程与学习发展。

不难得出，平衡计分卡是有效的人力资源管理方式，人力资源的优化是解决保定银行弊端的手段，城商行的转型必须依靠人力资源管理的优化。

关键词：保定银行，城商行，人力资源管理，平衡计分卡，批发业务
目录
摘要 (1)
1 绪论 (4)
1.1 研究背景 (4)
1.2 研究意义 (4)
1.3 研究现状 (4)
2 城商行企业管理的弊端及根源 (5)
2.1 城商行的历史沿革简介 (5)
2.2 城商行企业管理的弊端 (6)
2.3 城商行管理弊端的根源：缺乏有效的人力资源管理 (6)
3人力资源管理理论 (7)
3.1 人力资源管理的基本内容 (7)
3.2 现代人力资源管理经典理论简介 (7)
3.3 平衡计分卡简介 (8)
4 保定银行人力资源管理现状 (8)
4.1 保定银行简介 (8)
4.2 保定银行人力资源管理的现状 (9)
5 保定银行人力资源管理的问题 (10)
5.1 员工晋升、转岗通道不畅 (10)
5.2 缺乏有效的培训 (11)
5.3 薪酬制度有待完善 (12)
6 保定银行人力资源管理问题的成因 (13)
6.1 人力资源管理理念陈旧 (13)
6.2 企业转型仓促，缺乏现代人力资源管理必要准备 (13)
6.3 基层员工缺乏对绩效管理的理解 (14)
7 保定银行人力资源管理对策：以批发条线为例 (14)
7.1 建立新型的人力资源理念和体系 (14)
7.2 保定银行批发条线事业部改革思路 (15)
7.3 保定银行批发条线绩效考核总体原则 (15)
7.4 制定部门和个人平衡计分卡指标体系 (16)
7.4.1 公司客户各部平衡计分卡的设计 (16)
7.4.2 小企业金融部平衡计分卡的设计 (18)
7.4.3 交易银行部平衡计分卡的设计 (20)
7.4.4 机构客户部衡计分卡的设计 (22)
7.4.5 同业客户部平衡计分卡的设计 (23)
7.4.6 投资银行部平衡计分卡的设计 (25)
7.5 保定银行批发条线员工薪酬示例 (26)
7.5.1 部门一把手薪酬示例 (27)
7.5.2 客户经理薪酬示例 (28)
7.5.3 产品经理薪酬示例 (28)
7.5.4 薪酬的发放 (29)
9 总结 (29)
9.1 平衡计分卡是有效的人力资源管理方式 (29)
9.2 人力资源管理的优化是解决保定银行弊端的手段 (29)
9.3 城商行的转型必须依靠人力资源管理的优化 (30)
参考文献 (30)
1 绪论
1.1 研究背景
中国的城市商业银行是我国金融体系中的一个特殊群体，大多由以前城市信用社经过股份制改革而成，人力资源管理较为陈旧，其人力资源管理状况与现代银行业发展不相适应，不能够充分的激励员工达到为城商行创造更多利润的效果。

由于城商行起步较晚，历史负担沉重等方面的原因，实力相对大型银行、外资银行较弱。

与新兴银行和大型国有商业银行相对比，人才竞争力较差，具有现代商业银行管理和营销的人才严重缺乏，人力资源的文化层次不高，经营管理的水平也相应受到制约。

在这种背景之下，研究城商行的人力资源管理的问题与对策，显得尤为重要。

1.2 研究意义
依照股份制的要求进行改革，各城商行进行了市场化的激励相容的和人力资源委托代理机制的管理方式，通过对现有的商业银行人力资源规章制度进行借鉴和学习，进而确立了具有现代公司管理特点的较为合理的人力资源制度体系，人力资源招聘、使用和开发等方面取得了一定的进步。

随着制度和金融市场的瞬息万变，城商行从高层到一线员工对人力资源管理工作都有了更新的认识，这一提高一定程度上保障了银行的盈利与安全的能力。

河北省共有11家城市商业银行，发展良莠不齐。

其中，保定银行的发展较为落后，很大原因在于其人力资源管理较为陈旧。

本文通过对保定银行人力资源管理的分析，提出对城商行自立资源管理切实可行的对策、建议。

1.3 研究现状
根据多年的研究探讨，国外已经形成了较为全面、科学、有效的人力资源管理体系，典型的有：
Neely A（2011）指出自上世纪90年代以后，公司竞争与合作的规则和环境经历了世界信息化浪潮的洗礼。

公司的绩效评价仍然采用财务指标作为主要的衡量标准。

但是，财务指标已经不能满足现代企业管理的需求，对绩效评价的革新呼之欲出。

Jason(2009)通过考察人力资源管理对企业产出的影响，对一些银行的人力资源投入额与产出额进行量化计算。

进而，提出了商业银行人力资源对于企业的产出额的贡献高于现有预期，企业的发展和人力资源的投入分不开。

于此，使用现有的数据，对人力资源的产出投入比进行模型分析，可以对银行的未来利润率进行预测，而且，人力资源的投入对未来企业发展的影响呈几何级上升。

目前国内许多公司和学者也着力于研究人力资源、绩效考核对企业成长的影响，虽然研究起步较国外晚，但也有一些成果：
李华民（2009）将分析目标由个体变为群体，对上海市人行所管辖的所有银行，专门针对薪酬进行了判断和分析，然后与国内外其他银行进行对比分析，提出了上海市各商业银行的改革思路：第一，现行银行业薪酬制度不尽人意，对于银行员工的薪酬过低有可能产生的矛盾进行了概括；第二，监管部门对银行业薪酬水平和制度的监管较为缺乏。

文章认为，商业银行应该走市场化、竞争化的路线，保证为银行创造更多利润的员工得到更高回报，反之有可能产生大规模的人才流失。

蒋湘伶（2010）在《从当前管理的误区看我国商业银行人力资源管理的改革》一文中提出，现行的商业银行人力资源管理存在一定程度的问题，进而提出了商业银行人力资源管理的核心在对人的管理，而非单纯考核人对利润的贡献。

他认为现在银行的薪酬制度毫无活力，一切以指标论英雄，指标就是奖金，商业银行的激励措施应该更领错才对。

他还认为目前银行业以及整个金融行业的爆发式发展对整个行业具有严重的破坏作用。

文章最后在上述三个论点的基础之上发表了自己的对策。

综上，国内外的研究基本上都从银行业宏观的人力资源管理做起，很少有专门针对某一家城商行人力资源的研究，更很少有关于人力资源管理某一理论或某一成果在城商行应用的研究。

而本文，将一保定银行为例，研究平衡计分卡在保定银行应用的可能性。

2 城商行企业管理的弊端及根源
2.1 城商行的历史沿革简介
我国城市商业银行出现在20世纪90年代中后期，是中国银行业的重要组成部分。

其前身是20世纪80年代设立的城市信用社。

信用社分为两类，一类是农
村信用社，一类是城市信用社，信用社的定位是为小微企业或农户提供金融支持，为地方经济发展做贡献，归地方财政局管理。

然而，随着我国社会经济的发展，特别是金融事业的发展，信用社开始互相兼并、重组，农村信用社逐渐发展为农村合作银行、农商行或村镇银行，城市信用社发展为城市合作银行、城市商业银行，并进行了股份制改革。

2.2 城商行企业管理的弊端
城商行作为我国金融大发展的产物，有着其自身特点：
①规模较小。

尽管有的城商行跨区域发展，甚至成为全国性的银行，但其资产规模较大中型银行相比，少之又少。

河北银行为河北省最大的城商行，资产总额1818.98亿元（2014年12月末），相比之下，招商银行总资产高达5.03万亿。

而中国绝大多数城商行的资产都在200亿元以下。

②发展严重依赖地方政府。

调查显示，城商行主要集中出现在经济较发达的东部地区，地方经济发达的地区城商行收入、利润较高，例如鄂尔多斯、北京地区的城商行效益较好。

主要原因是这些地方政府财政收入充裕。

城商行的发展在很大程度上取决于地方政府的支持，其中，很大一部分存款来自地方财政存款和地方国企存款。

③市场定位模糊。

一些城商行，早就把发展定位为“服务小微企业、服务地方经济和服务城市公民”，而事实上，城商行热衷于与大型银行争抢大客户、大项目，鲜有真正服务中小企业和城市居民的。

造成这种局面，有外部金融环境和市场条件的原因，更重要的原因是城商行自身公司治理不完善，业务品种缺乏。

2.3 城商行管理弊端的根源：缺乏有效的人力资源管理
商业银行属于轻资产行业，不像其他行业那样有众多的机器设备、土地、房产等固定资产，人力资源成为商业银行最重要的生产要素。

目前，好多城商行发展盲目，弊端不断涌现，其根源在于缺乏有效的人力资源管理。

城商行的人力资源管理制度建立在老旧的信用社基础之上，传统人事管理的色彩比较浓厚。

近期以来，城商行虽然在改革人力资源管理方面进行推行了一些实践和尝试，但由于这一问题的敏感性、复杂性及受内外部环境的制约，改革的目标仍未达到，存在诸如人力资源管理理念较传统，员工晋升渠道不通畅，人力资源获取方式问题突出，培训体系不完善，薪酬制度和绩效考核不规范等。

这些
问题严重的影响着城商行的发展，在本文后续章节详细叙述。

3人力资源管理理论
3.1 人力资源管理的基本内容
关于人力资源的定义，不同管理学家存在异议。

本文认为，人力资源管理，就是指运用科学的现代化方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使物力、人力、财力努力达到最优组合，并对人员的心理、思想和行为进行恰当的诱导、协调和控制，充分发挥人的主观能动性，使事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理的基本内容包括：职务分析与设计，人力资源规划，员工招聘与选拔，薪酬管理，绩效考评，劳动关系管理，员工激励，职业生涯规划，培训与开发，人力资源会计等等。

本文所提到的城商行人力资源管理是指运用现代企业中的人力资源管理的相关理论，通过对城商行的人力资源进行一系列的获取、开发、激励和保持等手段，充分挖掘人力资源各方面的能力，挖掘人的主动性、积极性，进而提高工作质量和效率，实现银行经营绩效的相关管理活动。

3.2 现代人力资源管理经典理论简介
只要有人的劳动，就会由人力资源管理，学术界对人力资源管理的相关理论的研究从未停止过，较为经典的现代人力资源管理理论有如下几个：道格拉斯·麦格雷戈把对人的基本假设作了分别，也就是X理论与Y理论。

X理论认为为了实现管理的有效性，实现公司的目标，应当采用较为严厉的人力资源管理举措，进行严格的控制和监督。

Y理论则要求管理实践要满足员工的自尊感、成就感与自我满足感等需求。

赫茨博格则认为，企业员工对工作的态度在一定程度上决定着企业目标的实现。

这一理论认为导致工作不满意的因素和满意的因素是有区别的。

导致工作不满的因素称为保健因素，而带来工作满意的因素称为激励因素。

企业要想引导员工拼命工作，必须重视激励因素，因为只有这些因素才会真正的增加员工的满意感。

马斯洛提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，
一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。

这就要求企业通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。

弗鲁姆的期望理论认为人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

这些理论都为城商行人力资源管理改革提供了较为丰富的理论资源。

3.3 平衡计分卡简介
平衡计分卡是由哈佛商学院的卡普兰教授和全球战略集团诺顿总裁共同开发的绩效评估方法。

平衡计分卡是有一个具有战略管理功能的、可以评估企业的经营绩效的绩效管理工具。

平衡计分卡与传统的以财务指标为主的考核相比，其优势主要体现在注重企业的长远发展，强调了财务、客户、流程、学习与成长的内在联系和重要性，避免了单一财务指标体系、短期行为过度依赖财务指标。

有效地平衡了财务指标与非财务指标、短期绩效与长期绩效以及内部与外部关注等方面，是一个从多维度全面衡量企业绩效的方法，是一种能够有效支持战略执行和落实的工具。

目前，很多国际先进银行使用平衡计分卡的方法进行绩效考核，从而对人力资源管理水平有效提升。

自1992年诞生以来，世界500强企业中已有80%在使用平衡计分卡进行绩效管理。

平衡计分卡是在综合了目标管理法与关键绩效指标理论的基础上而形成的。

在进行员工绩效管理时，平衡计分卡是最佳的选择。

城商行选择全面实行平衡计分卡有利于人力资源的改革朝着更加精细化的方向发展，有利于激发员工斗志，从而提高城商行效益。

4 保定银行人力资源管理现状
4.1 保定银行简介
保定市商业银行成立于2008年6月，于2011年12月28日更名为保定银行，其前身为保定市城市信用社。

保定银行是保定市第一家地方性股份制城市商业银行，是一家资本充足，资产质量优良，管理规范的城市商业银行。

自成立以来，保定银行在保定市委、市政府的大力支持下，在人民银行、银
监局的正确领导和有效监管下，坚持以客户为中心，以市场为导向，以效益为目的，合法经营，秉承着“尚德务实、力行合规、协作创新、追求卓越”的企业精神，立足于“服务地方经济，服务中小企业，服务市民百姓”的市场定位，遵循“自主经营，自负盈亏，自担风险，自我约束，自我发展”的原则，积极推进市场、客户、产品、服务转型，走“社区化、差异化、特色化、精细化”的经营发展之路，确保本行持续健康稳健发展，积极为地方中小企业、重点项目、高新产业、社会民生等提供丰富的金融服务，促进社会经济发展，维护国家利益、社会公共利益和股东权益。

4.2 保定银行人力资源管理的现状
保定银行人力资源管理的主要银行部门，按照行政区划的总部，补充以条块分割的基础上，各主要点设立支行机构，保定银行的具体组织架构如图1所示。

图1 保定银行组织架构图
在人员招聘方面，保定银行采用合同制的员工管理，主要通过招聘会和网络两个渠道，在合同期内，根据雇员的表现和上级部门的需求，参与干部选拔与晋升。

员工培训方面，主要包括职前培训、由总行集中培训、临时培训、支行自行培训的培训体系。

新员工入职前要参加岗前培训，培训考核通过后签订劳动合同，合同约定一定期限的试用期，试用期内无重大违纪问题转正；员工经常参加由总
行组织的统一集中培训或临时培训，支行定期组织本支行员工培训。

员工的薪酬与福利包括基本工资、绩效工资和福利三个方面。

基本工资为固定薪酬，根据员工岗位、职务、职级来确定，绩效工资分为季度绩效和年终绩效，季度绩效工资的多少由上级所下任务完成情况而定，年终奖与基本工资、任务完成情况、年终考评情况挂钩，福利五险一金、补充医疗保险、补充养老保险以及住房公积金、午餐补助、住房补贴、节日补贴等等。

随着银行业竞争的加剧，保定银行高层领导逐渐认识到绩效管理的重要性，因而制定了一整套绩效考核和激励措施。

考核的对象包括：行领导班子、行领导干部、部门负责人、员工。

总行负责考核行领导班子和行领导干部，正副行长和员工都以职业道德、工作能力、工作业绩三个方面为主要考核内容。

具体的考评系统评分权重如表1所示。

表1 保定银行员工考核评分权重
根据考评的结果，人力资源部将之分为秀、良好、一般、不及格等等次。

考评结果与员工绩效工资和年终奖挂钩。

但是考核实施的结果并没有达到所有人的满意：高层领导者觉得考核结果没能明显区分出员工的优劣情况，不能将考核结果作为评价员工的依据；中层管理者觉得考核操作方法不够简便，考核的一些细则也不够明确；员工觉得考核结果没有真实的体现出自己的真实水平，因而影响到了员工的工作热情和积极性。

5 保定银行人力资源管理的问题
5.1 员工晋升、转岗通道不畅
保定银行对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权力关系、考核要求等描述得不够清晰,人力资源管理的基础工作比较薄弱。

这一问题也是所有中小型商业银行面临的共同问题。

目前，保定银行基本上都在推行劳动合同制，建立银行与员工的双向选择的制度，确定岗位竞聘和择优上岗机制。

但是，员工的晋升都走行政职级这条道路，并没有将其分为管理、业务和技术人才，因此，
各类员工并没有不同的发展渠道和发展空间。

目前，保定银行人才流动未建立起来，仍然是只有几个人能够真正发挥主导作用，完整的配置人员的流动仍然很困难。

往往新入职员工的岗位设定由银行人力部门安排，未征求员工的意见，未考核员工最能胜任哪个岗位。

管理人员的思维还是老思路，不喜欢员工频繁的更换岗位，喜欢自己的“兵”都是稳定的，对银行内部的轮岗，上下级的升迁认为过于偏激，比较排斥人才流动。

知识经济时代的内部分工愈来愈细密，因此工作的完成需要更多的员工，特别是中青年员工的钻研与学习，然而行内的流动与晋升通道被堵死，那么员工只好向兄弟银行或者其他行业流动，这对于保定银行长期来说是个非常不利的因素。

5.2 缺乏有效的培训
目前，保定银行人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励机制、重要岗位适应性培训与任职资格标准，以及员工工作岗位的定期轮换制度。

培训的重点仍然以业务技能培训为主，还没有转换到为以员工素质教育、开发员工的潜能、满足员工发展的需要为主上，而且其内容不能根据客户的需求而及时变化，更不用说完整的培养计划、全日制教育和终生教育体系。

保定银行在培训的形式上还比较单一，除产学研联合培养之外，邀请学者、著名国内外专家讲学，派出业务素质好、年轻、外语好的员工到国外学习，以及远程教育、业务合作等方式并不是很多。

保定银行缺乏有效的员工培训，主要表现在：
（1）管理层人员培训不到位。

保定银行的高级管理人员的培训活动是定期举行，同时还有各种形式的出国访问，银行间学习调研等活动，大部分中层管理人员学习之后回来，认识到通过培训的过程学到了很好的内容的情况下，依然是我行我素，并未能真正接受到培训中思维活跃的态度。

培训中接触到了更先进的做法，甚至就是兄弟银行直接构成业务威胁的革新举措，在培训中学到后仍然缺乏动力将其转化为更新的生产力。

一些中高级管理人员认为培训是一个大家互相认识的途径，至于讲解的内容，可听可不听，具体也没什么用处。

受到高管的要求，他们明白要迅速提高个人知识储备以应对知识经济时代的来临，但同时，他们不希望触动旧有的运营流程，也懒于开发新的领域来创造更新的生产力。

（2）一般员工的培训意识不强。

在人员方面，保定银行员工并未能认识到
培训的意义所在，更缺乏主动性。

一线行员一直觉得组织学习与培训是在自己的任务，没有意识到培训实际上可以提高自己的实实在在的绩效、收入等等。

组织在线培训，基本上都是来了签个到就走了，或者只是在考试的前几天看看提纲。

许多员工把培训当成了休假和聚会的机会，来参加培训几乎不听任何讲解，只顾着自己联络原来或现在的同事，把培训场所当成了自己的会客室。

员工培训最齐全的人数出现在考场上，基本上也不会遵守考场纪律，三番五次下来，员工的培训逐渐成为了形式化的一个空壳。

5.3 薪酬制度有待完善
保定银行工资制度是实行总量控制，目前这种工资总量控制的管理办法与中商业银行企业化经营原则相矛盾。

总量控制导致层层分解，未能与经营绩效完全挂钩，不利于促进管理水平的提高，也不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。

另一方面，保定银行行员工资实行等级工资制，每个职务等级含有若干档次，与行龄（工龄）挂钩。

不同级别、不同档次对应不同的工资额。

保定银行的分配一般以人员为导向，与人员所做的工作关系不大，薪酬对核心员工的激励略显不足，容易导致员工只注重短期利益而忽视了对长远利益的追求，造成保定银行员工普遍缺乏实质性的长期发展规划。

保定银行薪酬制度不合理，责、权、利不匹配。

虽然保定银行在薪酬分配中已经在一定程度上拉开了差距，但由于各层次具体岗位之间的比较价值不够清晰，同一管理、技术等级的不同专业岗位之间没有形成合理差距，因而可能在一定程度上挫伤他们的积极性。

由于历史的原因，保定银行的机构、人员规模庞大，社会包袱沉重，难以大幅度提高员工的薪酬，这使得保定银行员工收入水平整体偏低，与中型股份制银行、外资银行比，员工在收入上差距较大。

保定银行还存在薪酬分配与绩效考评挂钩力度不够的问题，对员工的激励作用发挥不大。

保定银行的薪酬分配固定的多，动态的少。

虽然近年来积极探索绩效考评与工资挂钩机制，但还不完善，力度还不够。

在一定程度上制约了保定银行的发展。

然而，目前部分城商行已经开始对薪酬制度进行改革，其改革的重点在于从。