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我在这里提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它 很可能给你带来难以估量的危害。
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品味管理经典
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导 者必须全身心地投入到公司的日常运营当中。领导并不是一 项只注意高瞻远瞩的工作，也不能只是一味与投资者和立法 者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切 身地融入到企业运营中去，要学会执行，领导者们必须对一 个企业，它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这 种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才 能带领一个企业真正建立起一种执行文化。
领导者必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、 确定战略方向、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。 这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织规模大小，企 业领导者都不应当将其交付给其他任何人。
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品味管理经典
试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新 球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理， 情况会怎样？教练的主要工作应该是在球场上完成的，他 应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样， 他也才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
问题发生后， 加以纠正
241
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管理控制系统
图7-2 控制的基本类型
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241
feedforward concurrent feedback control
前馈控制——在活动开始前进行的预先控制，能防患于未 然。
现场控制——在活动进行过程中进行的同步实时控制。
反馈控制——在活动完成之后才进行的控制，具有亡羊补 牢
对一位企业的领导者来说，情况也是这样。只有一位领导者才 能提出比较强硬但每个人都必须回答的问题，并随后对整个讨论过 程进行适当的引导，最终作出正确的取舍决策。而且只有那些实际 参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提 出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核
如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企
业运营中去，不断地将一种注重执行的文化注入到企业运营的各个
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249
六、控制手段与方法
预算控制
收入 预算
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成本 预算
现金 预算
资产 负债 预算
资金 支出 预算
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244
净资产收六益、率控制总手资段产与方报法酬率 总资产周转率 流动资产周转率 财务比资率产负债率 已获利息倍数 发展能力
衡量 偏差信息
确立 控制标准
计划 目标任务
修改控制标准
否
工作 继续进行
步骤3
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
因素是否可 控 是
分析偏差原因
采取矫正措施
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四、控制的类型
反馈
输入
输出 转换过程
前馈控制
问题发生前， 预测/预计问 题
现场控制
问题发生时， 对其进行纠正
反馈控制
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品味管理经典
《执行》 拉里·博西迪
拉姆 查兰
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品味管理经典
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不 应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了： 你只要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标 来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经 理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份 工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣 耀的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上告诉自 己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢？在这个时代， 经理似乎已经成为一个贬义词。
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233
manage三me、nt控制by的三wa要l素ki和n三g 环ar节ound
确立 衡量 采取
亲自观察 报表报告 抽样调查 召开会议
控制标准 偏差信息 矫正措施
三环节
时间 数量 质量 成本
三要素
应急措施 根治措施
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步骤2
234
步骤1
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/29
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的作用。
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Dialogue：判定控制类型？
A 失败是 成功之母
B 考试 监考
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C 审计
D 入学体检
E 现场督导
F 课程答疑
G 原材料 检验
H 悬挂顾客 意见簿
J 终检废品
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I 三分治 七分养
250
五、控制的基本原则
1.控制应该与计划和组织相适应。 2.计划应该突出重点，强调例外。 3.控制应该具有灵活性、及时性和经济性。 4.控制过程应该避免出现目标扭曲问题。 5.有效的管理控制需要将财务绩效控制和非财务绩效 控制有机结合起来。 6.控制工作应该注重培养组织成员的自我控制能力。
调适——适应环境的变化——修改原定的计划— —打破现状——正馈控制。
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二、控制的基本特点
目的性——控制无论着眼于纠偏还是适应环境的 变化，都是促使组织更好的实现目标。 整体性——控制的主客体是全面的，控制包罗了 组织运作时空的方方面面，同时还要将组织的活 动视为一盘棋。 动态性——管理控制是一种适应环境变化的动态 控制，控制标准和方法都要变化。 人本性——管理控制本质上是由人来执行的而且 主要是对人的行为的一种控制。
心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个
组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人们之间的谈
话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们在进行讨论时，能
够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，
并最终找出正确的解决方案吗？如果是前者的话——在大多数公司
里是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。
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2020/11/29
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经理比尔的管理对策
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229 231
一、控制含义和目的
管理者对组织实际运行是否符合预定的目标进 行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。
纠偏——限制偏差的累积——确保计划的实现— —维持现状——负馈控制。
控制
资产营运 偿债能力
财务效益
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38——18——20——24
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250
六、控制手段与方法
审计控制
外部审计
计
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案例讨论
小张下岗后开了一家小型餐饮店。他知道， 要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到 的服务和良好的关系也非常重要。为此，他采取 了如下措施：1.在店内显眼位置挂一本顾客意见 簿，欢迎顾客提出意见和建议；2.让领班严密监 视服务生的行为，并对棘手问题的处理提供协助 和建议；3.在员工上岗之前进行工作技能和态度 的培训；4.明确规定半年后要对服务质量好的员 工给予奖励。
对一位企业的领导者来说，情况也是这样。只有一位 领导者才能提出比较强硬但每个人都必须回答的问题，并 随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终作出正确的取 舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者 才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见 血的问题。
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品味管理经典
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导 者必须全身心地投入到公司的日常运营当中。领导并不是一 项只注意高瞻远瞩的工作，也不能只是一味与投资者和立法 者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切 身地融入到企业运营中去，要学会执行，领导者们必须对一 个企业，它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这 种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才 能带领一个企业真正建立起一种执行文化。
领导者必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、 确定战略方向、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。 这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织规模大小，企 业领导者都不应当将其交付给其他任何人。
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试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新 球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理， 情况会怎样？教练的主要工作应该是在球场上完成的，他 应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样， 他也才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
问题发生后， 加以纠正
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管理控制系统
图7-2 控制的基本类型
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feedforward concurrent feedback control
前馈控制——在活动开始前进行的预先控制，能防患于未 然。
现场控制——在活动进行过程中进行的同步实时控制。
反馈控制——在活动完成之后才进行的控制，具有亡羊补 牢
对一位企业的领导者来说，情况也是这样。只有一位领导者才 能提出比较强硬但每个人都必须回答的问题，并随后对整个讨论过 程进行适当的引导，最终作出正确的取舍决策。而且只有那些实际 参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提 出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核
如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企
业运营中去，不断地将一种注重执行的文化注入到企业运营的各个
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六、控制手段与方法
预算控制
收入 预算
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成本 预算
现金 预算
资产 负债 预算
资金 支出 预算
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净资产收六益、率控制总手资段产与方报法酬率 总资产周转率 流动资产周转率 财务比资率产负债率 已获利息倍数 发展能力
衡量 偏差信息
确立 控制标准
计划 目标任务
修改控制标准
否
工作 继续进行
步骤3
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
因素是否可 控 是
分析偏差原因
采取矫正措施
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四、控制的类型
反馈
输入
输出 转换过程
前馈控制
问题发生前， 预测/预计问 题
现场控制
问题发生时， 对其进行纠正
反馈控制
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《执行》 拉里·博西迪
拉姆 查兰
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品味管理经典
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不 应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了： 你只要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标 来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经 理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份 工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣 耀的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上告诉自 己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢？在这个时代， 经理似乎已经成为一个贬义词。
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manage三me、nt控制by的三wa要l素ki和n三g 环ar节ound
确立 衡量 采取
亲自观察 报表报告 抽样调查 召开会议
控制标准 偏差信息 矫正措施
三环节
时间 数量 质量 成本
三要素
应急措施 根治措施
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的作用。
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Dialogue：判定控制类型？
A 失败是 成功之母
B 考试 监考
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C 审计
D 入学体检
E 现场督导
F 课程答疑
G 原材料 检验
H 悬挂顾客 意见簿
J 终检废品
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I 三分治 七分养
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五、控制的基本原则
1.控制应该与计划和组织相适应。 2.计划应该突出重点，强调例外。 3.控制应该具有灵活性、及时性和经济性。 4.控制过程应该避免出现目标扭曲问题。 5.有效的管理控制需要将财务绩效控制和非财务绩效 控制有机结合起来。 6.控制工作应该注重培养组织成员的自我控制能力。
调适——适应环境的变化——修改原定的计划— —打破现状——正馈控制。
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二、控制的基本特点
目的性——控制无论着眼于纠偏还是适应环境的 变化，都是促使组织更好的实现目标。 整体性——控制的主客体是全面的，控制包罗了 组织运作时空的方方面面，同时还要将组织的活 动视为一盘棋。 动态性——管理控制是一种适应环境变化的动态 控制，控制标准和方法都要变化。 人本性——管理控制本质上是由人来执行的而且 主要是对人的行为的一种控制。
心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个
组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人们之间的谈
话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们在进行讨论时，能
够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，
并最终找出正确的解决方案吗？如果是前者的话——在大多数公司
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经理比尔的管理对策
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一、控制含义和目的
管理者对组织实际运行是否符合预定的目标进 行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。
纠偏——限制偏差的累积——确保计划的实现— —维持现状——负馈控制。
控制
资产营运 偿债能力
财务效益
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38——18——20——24
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六、控制手段与方法
审计控制
外部审计
计
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案例讨论
小张下岗后开了一家小型餐饮店。他知道， 要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到 的服务和良好的关系也非常重要。为此，他采取 了如下措施：1.在店内显眼位置挂一本顾客意见 簿，欢迎顾客提出意见和建议；2.让领班严密监 视服务生的行为，并对棘手问题的处理提供协助 和建议；3.在员工上岗之前进行工作技能和态度 的培训；4.明确规定半年后要对服务质量好的员 工给予奖励。
对一位企业的领导者来说，情况也是这样。只有一位 领导者才能提出比较强硬但每个人都必须回答的问题，并 随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终作出正确的取 舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者 才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见 血的问题。
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