课堂管理案例

课堂管理案例
第一篇：课堂管理案例
课堂管理案例
在刚接手新班级的时候，班上学生经常不服从管理，在课堂上经常出现某学生之间打闹，教师要停下课来处理学生问题，影响课堂效率。

甚至有些同学在课堂混乱的时候凑热闹起哄，导致整个课堂更加混乱，甚至失控，最后老师大发雷霆。

由于是新接手的班级，教师的性格决定了师生之间的关系并会影响课堂的管理。

学生在现阶段出现问题也是很正常的，正是由此，才需要学校教育，才需要教师的恰当引导，所以教师的心态非常重要。

现阶段的学生主要是00后，其中很多个性都比较强，他们的开放程度更高，拥有的信息量更大，思想变化更快，个体意识也更强。

每个学生所成长的环境不同，因此每个学生的世界观、人生观、价值观都不尽相同，遇到一些问题的时候容易存在一些分歧。

所以班主任应多和学生沟通交流，多参与到学生的活动中，多关心学生的生活，这样能增进师生之间的了解，让学生体会到班主任的真诚与爱心，有利于课堂的管理。

在处理学生问题时，也要因人而异。

比如在上述的例子中，教师不一定要打断课堂教学的节奏，可以通过课堂管理中所制定的符合学校规章制度的课堂行为准则，有助于协调课堂教学步骤，排除各种干扰，维持课堂纪律。

教师的适当幽默，也有利于缓解学生过度紧张和焦虑，减轻学生的心理压力。

与学生的谈话可以在课后找学生在单独场合，这样也能很好的维护学生的尊严，避免问题的扩大化。

有些时候可以让学生家长参与进来，共同分析问题，引导学生。

另外一点非常重要，现在的学生维权意识极强，无疑也增大了课堂管理的难度，这对教师也是一项新的考验，教师应与时俱进，转变某些传统的教学观念，以学生为本，从学生的实际出发，同时要不断的提升自己。

最后要说的是，课堂的教学管理的难易程度不仅和教师自身的素质相关，很大取决于一个班级的文化建设，班级文化的点点滴滴都会
渗透到日常的课堂教学当中，不管是显性的文化，还是隐性的文化，这些潜移默化的“场”都对教师和学生共同起作用，因此还必须加强班级的文化建设。

一旦形成了尊师爱生、团结协作的师生关系和互帮互学、和睦相处的学生关系，便能很好地促进师生共同努力来完成教学任务。

一旦培养了一个良好的课堂风气，也能促进学生自觉遵从课堂规范。

第二篇：课堂管理案例
课堂管理案例
———关于课堂中的小组合作学习的组织管理
古田县岭里中学：余祈荣
随着基础教育改革的深入推进，合作学习作为一种重要的学习方式被教师普遍接纳，并尝试着运用于课堂之中。

合作学习作为一种新型的学习方式有着其独有的特点。

合作学习强调学生的主体参与，强调同学之间的相互合作；它是以“要求人人都能进步”为教学宗旨；其倡导“人人为我，我为人人”的学习理念，它培养学生的合作意识，形成学习与人交往的合作技能。

小组合作学习这种学习方式就象一把“双刃剑”，用好了将会大大提高课堂教学效益，对培养学生良好学习习惯有着重要的作用，但是如果一旦走如了误区不仅不能对课堂教学有帮助，在一定程度上让有限的教学时间白白浪费，让无效的劳作充斥课堂。

小组合作学习的几个误区和应对措施：（1）把小组合作学习简单理解为分组学习。

在听课中经常看到这样的现象：教师在组织课堂教学中常常有合作的环节，然而有的老师尚未引领学生感知文本，就开始指学生“合作学习”；有的老师干脆出示几个小问题，甚至一些一目了然的简单问题也让学生“合作学习”……造成这种现象的原因有很多，最主要的应该是教师对合作学习的理念理解不全面，在观念上过于迷信合作学习，还有就是有些教师片面追求小组合作学习这一形式，但对小组合作学习的目的、时机及过程没有进行认真的设计。

因此，在教学中教师一定要正确认识小组合作学习，其不是万能的，同时教师在组织教学中要考虑学习任务是否有必要通过合作学习来完成，不
能一遇到问题就让学生小组研讨，这样很容易流于形式。

（2）合作学习是学生自发的学习。

在课堂中不难发现这样的现象；教师草草布置学习任务后，立即“前后桌“展开讨论，结果课堂一片哗然，但教师却放任自流，没有给以任务有效的指导与监控。

在这种表面热闹的背后，有的小组常常”开小差“，闲聊一些与主题无关的内容，而没有达到互帮互学、共同解决问题的目的。

这种现象可称为”自发合作状态“，小组的组织形式不确定，仅随随便便地限于”前后桌“学生之间没有明确的分工，交流和讨论的随意性较大。

因此，在教学中教师首先要明确小组合作学习与一般性小组讨论有一定的区别。

小组合作学习的讨论与交流是建立在明确角色分工和个人责任
制基础上并指向一个共同学习目标的，而一般性小组讨论则停留于意见的随意表达，没有明确的目的，其次，教师应预先设计活动方案，明确活动目的，组建合理的学习小组，在活动开始前对讨论目标、小组活动规则、纪律要求等做必要的申明，同时加强对合作学习过程的监控和指导。

（3）片面认为”合作学习只是学生之间的合作“。

在课堂中会发现；有的教师错误的认为，既然提倡合作学习，就不必重视个体学习，至少是在课堂中淡化了个体学习，故在课堂上没有留给学生足够的独立思考的时间，就急于开展小组合作学习，小组合作解决问题后就让学生汇报学习结果了事。

很显然出现这样的课堂现象主要是教师对合作学习的理解不够深入，合作探究必须是建立在独立学习的基础上，通过独立思考，学生才会有对问题的独到见解，这样再通过合作交流提高到一个新的境界。

因此，教师在教学时要事先设计哪些内容需要合作学习，怎样合作？同时在学生合作过程中要深入到各个小组去，了解学生合作学习情况，并及时给予指导，作到放手但不放任，相信学生但不失控，同时作到不仅关注学生个体，更重要还要关注学生团体。

（4）认为“合作学习有学生参与就行”。

在课堂中经常发现在合作学习中，表现积极的常常是那些学习成绩好、性格外向、表现欲望强的学生，而成绩落后、性格内向或学习缺乏主动性的学生就“搭便车”，坐观其他同学活动，基本是参加而不参与。

这就要求教师在构建合作学习小组的时候要充分考虑学生的个体差异，要
对组内成员作好角色分工，根据每人的特点分配任务，作到人人有事做、事事有人做。

通常在构建小组的时候都强调“异质分组”，不提倡学生自愿组合。

第三篇：管理沟通课堂案例
课堂讨论案例一：
财务部的杨助理是如何推动改革的？
扬是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。

他应聘在A公司担任财务部经理助理代经理一职。

A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。

A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。

所以，双方都非常重视A的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。

在扬以前，A公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员大徐担任财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。

但公司出于合同的限制，没有解聘他。

而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。

老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了徐的招聘。

前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在A公司。

可以肯定，大徐没有任何可以影响A公司作出决定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对扬的工作造成影响，在通报了扬以后，答应了他的要求。

扬加盟A公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。

而在财务
部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。

员工中除了两个新招的学生外，年纪都比扬大。

同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。

而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。

扬面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。

扬在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于扬接受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。

扬是按照下列思路规划自己的工作的：
首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。

而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与其它部门的关系，使其它部门能够逐步接受财务部的意见。

第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对其它部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。

他的实际工作正是按照他的想法展开的：
按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把所有的报表都给他，但老徐提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。

他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。

在会上扬告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。

如何让别的部门跟着财务部走，取决于
我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必须把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。

无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉扬，其实其中的大多数报表他们都有做。

扬对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。

但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。

”扬通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。

接着他带着部分员工下车间熟悉产品。

在下车间过程中，扬告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。

另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不希望财务部被人随便指责是不是？”扬通过这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步计划埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。

从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了绝对的权威。

扬接下来就开始进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中扬向各部门经理表述了如下意思，一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记帐以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。

与此同时，财务部还会注意数据的收集，一旦当数据收集到一定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是故意为难某个部门，希望能得到各部门的理解。

二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，以帮助财务部履行好这几项职能。

三是想请诸如技术部等部门对财务
部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。

扬的走访受到了各部门普遍好评，其在刚开始工作的顺利程度出乎他的意料。

扬的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。

扬当时面临的情况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。

所有的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行其它工作（原财务经理大徐已被委派专门进行MRPII财务模块的推进）。

同时，员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。

而依照扬的想法，他希望财务部至少分离出两个人，一人从事成本分析，另一人从事预算跟踪。

但目前财务部尽管有10人，但真正可用的才6人（其余4人为：老徐的回聘日期到年底终止，而且毕竟扬还刚进公司，需要她的帮助，另一员工陆即将退休，大徐的工作能力及经验均欠佳，另一个则是扬本人）。

从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉大徐，否则不可能有新员工进来。

扬对其所面临的情况进行了如下的评估并制定了相应的策略：
首先，扬认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量只会增加不会减少。

所以提高员工的积极性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题（因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣）。

其次，按照扬以往的经验，当一个部门如果存在一个各方面能力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中其它成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的矛盾，不利于部门成员的士气（这完全是扬的经验，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，情况均大致如此。

）。

所以从扬的经验出发，大徐是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以进行独挡一面的工作。

而从扬本人的性格出发，他自己又不愿意做炒人鱿鱼的“恶人”，所以扬决定给他最大
程度且不计后果的工作压力。

如果他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；如果他经受不住，那他就只有自己辞职了。

而大徐的辞职与否不会对扬本身的工作计划造成大影响。

这样无论如何扬不用自己操刀裁人。

第三，扬认为老徐对其工作的支持与否非常重要，因为如果工作顺利时，这种重要性可能不会显现；但如果遭遇挫折，部门成员很可能转而寻求老徐的支持来阻止计划的实施。

老徐毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。

第四，扬认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。

于是，扬在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是扬的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为扬认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。

扬首先找老徐恳谈，告诉她，扬个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而扬不希望在他的任内让这种情况在持续下去。

这些话引发了老徐的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。

扬以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。

老徐对扬的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。

扬这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来扬一个人的计划变成了扬与老徐共同的计划，后来扬在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对扬进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。

扬的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。

这样扬把学习电脑操作变成了他们自发
性的意愿。

扬的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。

并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。

”以后扬在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，扬要求将某些文件经组长看过后再给扬过目，扬在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。

扬这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。

一定程度上减少了扬自身的工作量。

扬的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。

而扬之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为扬注意到扬在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。

如果扬以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。

扬大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在老徐旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。

厂长选举**
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。

从创业时的艰难起步，到现在达到并保持丁同行业中的领先水平，获得的成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力。

厂长身体长期不住，基本不管事。

王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。

1992年初，他被调
任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。

上任之初，他狠抓产品质量、勇创抽牌，很快就打开了局面。

他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂筹集资金500万元，引进新的生产设备，与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。

上任五六年来，他勤勤恳恳、不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**
1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。

齐山市帐篷厂的主管单位——齐山市轻工业总公司为响应上级“发扬职工民主”的号召，决定对厂长进行民主选举。

经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导于3月14日竞选答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足地邀请了同行业其他企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访以扩大影响。

进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的——对这次选举他有十足的把握，以为自己当选是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，民主投票的结果却出人意料:250名职工参加投票，3名候选人得票均不足20票，选票大多人投外国明星、国内名人的废票。

竞选委员会宣布本次选举暂停。

事后了解得知，青年职工几乎全部弃权或投出废票。

职工的看法
是王厂长真的不胜任工作，还是职工有其他的选择?总公司领导高性重视这个情况。

第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司其他几位领导同志一起前往帐篷厂调查情况。

王展志受到的打击是沉重的，他准备男辞职报告。

车间的工作基本上停了，轮班的工人坐着小声议论，一些女工则干脆拿出毛线织起了毛衣。

工人都在等这件事的最终结果。

张得胜等人去了职工宿舍，与轮休工人边打牌边聊天，很快将事情的脉络调查清楚了:青年职「说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂、最迟离开，真正是一心扑在事。