PMP培训2 安全、健康与环境

第2节 组织建设—激励原则和方法



保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。只能消除职工不 满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，能够激励职工的 积极和热情，从而提高一个人的工作效率的因素。 导致工作不满意的全部因素中：保健因素占69%，激励因素占31% ； 导致工作满意的全部因素中：保健因素占19%，激励因素占81%。
项目干系人管理 对沟通进行管 理，以满足项 目干系人的需 求，并与项目 干系人一起解 决问题。
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最
终处置所需的各个过程。
第1节 项目沟通计划
项目沟通计划的概念（4W1H）
谁需要信息（Who）、需要什么信息（What）、何时需要（When）、信息发布的方式 （How）、由谁发布信息（Who）
1、人际关系技能。
被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧， 并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。同情心、影响力、创造力及小组协调力等， 对管理项目团队都有重要作用。
2、培训。
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、 在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及指导。应该按照人力资源计划中 的安排来实施预定的培训，并根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计 划外培训。
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划
媒介选择表
评估支持 取得一致意见 调解冲突 消除误解 提出负面行为 表示支持/赞赏 鼓励创造思维 做出有讽刺意义的声明 传送参考文档 加强某人的权威性 提供永久记录 保密 传递简单信息 提出问题 提出简要请求 给出复杂的指令 呈送很多人
1=优秀 2=适用 3=不适用
解码：把信息还原成有意义的思想或想法。
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划
信息编码
行政公文； 计划 合同 会议纪要（备忘录） 调查报告（调研报告）
总结报告
等等
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划
沟通方法
交互式沟通：在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话 题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话会议、视频会议等。 推式沟通：把信息发送给需要了解信息的特定接收方。这种方法能确保信息发布， 但不能确保信息到达目标受众。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿等。 拉式沟通：在信息量很大或受众很多的情况下使用。它要求接收方自主自行地获取 信息内容，包括企业内网、电子在线课程、知识库等。
第1节 项目沟通计划—项目利益相关者分析
高
令其满意 权力
重点管理
监督
随时告知
（花最小精力）
低 低 利益 高
第1节 项目沟通计划—项目利益相关者分析
分析后的结果（输出）：
1、干系人登记册。它包括已识别的干系人的所有详细信息，包括： 基本信息：姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系方式。 评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切 相关。 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。 2、干系人管理策略。干系人分析矩阵。
第2节 组织建设—项目团队发展阶段
例：刘光是一个项目经理，他着意于 建立项目团队，他认为既然项目团队 成员有共同的目标，而且具有项目所 需要的技术，关键是愿意为项目作出 自己最大的贡献，那么在建立了团队 后就要充分授权，让团队成员的获得 最大的自主权。然而他发现在项目一 开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立 不起来，小组成员各自为政，特别是 当项目中间进来新成员时，更是乱上 加乱。您说刘先生应该采用什么类型 的领导风格？
硬拷贝 3 3 3 3 3 1 2 3 1 1 1 2 3 3 3 3 2 电话 2 2 2 1 2 2 3 2 3 2 3 1 2 2 3 3 3
*—取决于系统功能
语音邮件 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 1 1 1 3 3或1* 电子邮件 3 3 3 3 2 1 1 3 3 3 1 3 1 1 1 2 2 会议 1 1 1 2 1 2 3 1 3 1 3 1 2 3 3 1 3 网站 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 1 3 3 3 3 2 1
冲突的概念
破坏性冲突 建设性冲突
冲突的类型、表现形式、范围和强度 冲突的原因分析 解决冲突的方法
协商、折中、强制、迁就、回避
第2节 组织建设—组织成员冲突管理
高 关 心 对 方 利 益 迁就 协商
折中
回避 低 低 关心本方利益
强制
高
第八章 项目沟通管理
沟通管理的重要性
许多专家认为任何项目的 成功的最大威胁是沟通的失 败。 在项目管理中，沟通是不 可忽视。项目经理最重要的 工作之一就是沟通，通常花 在这方面的时间应该占到全 部工作的75%～90%。良好 的交流才能获取足够的信息、 发现潜在的问题、控制好项 目的各个方面。
媒介适用于
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划

书面沟通和口头沟通 书面沟通 优点：正式、严谨、准确 缺点：缺少反馈、费时、周期长 通常用于通知性、确认性和要求性的信息传递 口头沟通 优点：速度、效率、反馈、现场感情 缺点：信息失真大 通常用于直接的、面对面的沟通，不适于正式的场合
第2节 组织建设
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提 高项目绩效的过程。包括组建团队、管理和维持团队两个部分。
在这个过程中，项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目 团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。
团队协作是项目成功的因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之 一。项目经理应创建一个促进团队协作的环境。项目经理应通过提供挑战与机 会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。 通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以 及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，可以实现团队的高效运行。项目经 理应该要求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项 目团队所需的资源。
第2节 组织建设—项目团队发展阶段
发展阶段 特点 管理风格 某个阶段持续时 间的长短，取决 于团队活力、团 队规模和团队领 导力。项目经理 应该对团队活力 有较好的理解， 以便有效地带领 团队经历这些阶 段。
组建期
疑问期
初来乍到，不清楚、不了解
新鲜感消失，开始怀疑 开始相互信任，调整各自的工 作习惯和行为 稳定、有序 不确定性、不安
5、集中办公。 6、认可与奖励。
第2节 组织建设—激励原则和方法
例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉 得项目组成员的工作积极性并没有期望 的那样高。他觉得现在项目组成员的工 资、奖金及工作环境在同行业中算得上 第一流了，但似乎并不满意，他真不知 道在员工积极性调动上他还能相处什么 新“招术”？他想问员工“你们真正想 要什么？”。你能为他出些“点子”吗？
3、团队建设活动。
目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。团队建设活动可以是正式的会议，也可以是为改善人际关系而 设计的、在非工作场所所专门举办的体验活动，等等。
4、基本规则。
制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提 高生产力。对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队 成员都必须遵守。
具体讲授内容如下：
单元1 单元2 单元3 单元4 项目团队的组建 项目团队发展阶段 激励原则和方法 组织成员冲突管理
第2节 组织建设—项目团队的组建
把具有共同目标、在完成角色任务过程中的一组人员组织到一起工作 的团队建设方式。 项目团队组建的结果：
1、项目人员分派到位； 2、资源可利用情况； 3、更新后的人员配备计划。
自我实现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要
生理的需要
已经满足了的需求就不再是激励因素
第2节 组织建设—激励原则和方法

赫茨伯格的双因素理论
邱晨是一家软件企业经理，他深知“ 民以食为天”的道理，不断提高员工 待遇，如工作环境质量改善、工资、 福利水平提高，等等。但是他还是发 现员工并没有他预期的满意水平。这 是为什么？
第2节 组织建设
建设项目团队的目标包括： 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、 缩短工期和提高质量； 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促 进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
第2节 组织建设—激励原则和方法



人们的行为受到一系列需求的 引导和刺激。每个层次的需求 以它上一个层次需求的满足为 先决条件。 高层次的需求比低层次的需求 更重要，虽然低层次的需求比 高层次的需求更紧迫。 生理、安全、社会、自尊是基 本需求。而自我实现的需求是 最高层次的需求，只有满足了 人的基本需求以后，人们可能 去追逐更高层次的需求。
干系人 干系人在项目中的利益 影响评估 获得支持或减少障碍的潜在策略
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划
沟通模型
发送者 接收者
信息发送通道 信息 编码
噪音
噪音
信息 解码 信息反馈通道
编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言； 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）； 通道（媒介）：用来传递信息的方法；
第2节 组织建设—激励原则和方法
动机过程和需求理论
第2节 组织建设—激励原则和方法

马斯洛的需要层次理论
王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的 动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力 下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想， 常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而 收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？
指导型
影响型
规范期
成熟期 收尾期
参与型
授权型 关心型
作为被领导者，我们无法选择领导，但我们可以适应领导。 作为领导者，知人善任是合格领导者的最重要品质之一。 我们学习人力资源管理要点是懂得人力资源管理的基本原理，懂得如何做好项目经理也 懂得如何发挥团队的力量做好项目组普通人员。
第2节 组织建设—补充项目团队建设的其它工具与技术
项目沟通管理
项目沟通管理
识别干系人 识别所有受项 目影响的人员 或组织，并记 录其利益、参 与情况和对项 目成功之影响 力的过程。
沟通计划 确定项目 干系人的 信息需求， 并定义沟 通方法的 过程。
发布信息 按计划向 干系人提 供相关信 息的过程。
绩效报告 收集并发布 绩效信息 （包括状态 报告、进展 测量结果和 预测关者分析
项目利益相关者分析
项目干系人（项目利益相关者）是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成 的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对 项目及其可交付成果施加影响。 干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪 些人的利益。通过分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的 联系起来。有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和合作，从 而提高项目成功的可能性。 大多数项目都有为数众多的干系人。由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用， 因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类，以便制定管理策 略。这样，项目经理就能集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。
满意的对立面不是不满意，而是没有满意 不满意的对立面不是满意，而是没有不满意
第2节 组织建设—激励原则和方法
第2节 组织建设—组织成员冲突管理
项目管理团队负责：
观察团队行为； 管理冲突； 解决问题； 评估团队成员绩效；
为组织绩效鉴定提供依据；
为组织数据库增加新的经验教训。
第2节 组织建设—组织成员冲突管理
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划