管理制度销售订单管理办法

（管理制度）销售订单管理
办法
销售订单管理办法1内容和范围1.1主题内容：1.1.1为优化流程、降低沟通成本、提高工作效率特制订销售订单管理办法。

1.1.2本办法规定了第三方网络购物和电视购物的操作流程及管理办法；1.2适用范围：本办法适用于青岛海信电器股份XX公司营销公司总部及所属各分公司。

2.责任和分工2.1电子商务部负责和第三方的日常业务联系及客户维护，且负责合同签订、订单制作、货款回收等关联工作。

2.2营销公司各分公司负责安排产品的配送。

2.3财务部负责审核用户信息及监控货款到账情况。

3业务流程3.1电子商务部业务人员起草和第三方合作合同，且报部门总经理和股份公司法律顾问审核。

3.2业务人员填写附表壹《客户维护申请单》，签字确认后将《客户维护申请单》转给业务支持专员。

3.3业务支持专员对《客户维护申请单》进行信息初审，确认准确无误后第壹时间于SAP系统中录入用户信息。

3.4业务支持专员将《客户维护申请单》递交给财务人员，财务人员审核用户信息。

3.5业务人员和第三方沟通，确认款到，且和分公司沟通，确认分公司货源充足后，填写附表二《发货申请单》。

业务人员签字确认后转给业务支持专员。

3.6业务支持专员到财务部确认：3.6.1若和第三方签订的合同是无账期的，则确认是否款到，到款数量是否正确。

3.6.2若和第三方签订的合同是有账期的，确认账号额度是否充足。

账号额度大于等于应收货款的可发货；账号额度小于应收货款的按额度发货或不发货；超过账期未回款的不发货。

3.7业务支持专员确认无误后于《发货申请单》上签字。

酒店工程用机工作流程管理办法第3页共9页33.8业务人员将《发货申请单》呈报部门经理审核且签字。

3.9业务支持专员于SAP系统中做订单：3.9.1用户自提：业务人员联系第三方，告知提货时间及地点，由第三方自行提货。

3.9.2配送：分公司收到《发货申请单》后，安排当地物流公司配送。

4、奖励和考核4.1分公司未按指定要求进行配送的，每发现壹次，负激励直接责任人50元每次，由各分公司执行到位。

4.2由于业务支持专员工作疏忽导致款未到发货，或者到款有误的，每发现壹次负激励业务支持专员200元，发现三次之上严厉处分。

附表壹：《客户维护申请单》电子商务部客户维护申请单客户名称联系方式开户行账号组织机构代码税号发票类别固定电话地址邮编（普票/增票）经办人：审核：批准：附表二：《发货申请单》电子商务部发货申请单客户编码客户名称日期型号数量单价金额库位订单号交货号转储单备注：提货人及身份证号等。

经办人：审核：批准：酒店工程用机工作流程管理办法第4页共9页4说明：本标准由青岛海信电器股份XX公司提出。

本标准由商用电视事业部起草且负责解释。

本标准第壹版于2009年10月颁布
销售订单管理办法壹、目的为规范销售订单，以提高订单管理的效率和协作，使销售订单下达和生产计划编排者皆有序运行，特制订本管理办法。

二.范围销售部订单管理。

三、职责销售部负责客户订单的接收、审核及销售订单下达、跟踪（及内外协调）。

四、内容1、常规产品1．1、市场订单由销售部从客户接收，销售部接到订单任务以后将订单信息（客户要求产品状态、到货时间）反馈生产部。

订货单位联系人电话产品名称规格型号数量交货日期备注1.2、生产部接到订单信息后，4小时内书面反馈销售部门具体到货时间，且组织生产，若不能按客户要求时间节点供货，书面方案反馈销售部。

2、特殊情况：订单接收后执行过程中出现如：停电、设备损坏等非人为原因致使订单无法保证是由生产部2小时内以书面形式反
馈销售部，由销售部负责和客户进行协调沟通。

3、当订单超出产能时，由生产部提出，由总经理按产品利润大小确定生产计划，销售部负责和客户进行沟通。

序号规格型号计划到货日期延期到货日期延期原因备注4、新产品订单4.1、销售部于接到客户新产品订单时，必须填报产品需求计划单，运营销副总及之上领导签字确认后发至生产部。

4.2、生产部根据接收的计划单组织关联部门进行评审，评审结果报总经理确定是否进行生产。

4.3、确认生产的计划单由生产部确定各生产职能部门时间节点，同时将产品发出时间书面反馈到销售部，各部门生产准备完成后，生产部积极组织生产，各生产准备部门不按时间节点完成由生产部按关联规定进行考核。

4.4、对于已进行生产的计划单产品，因市场原因于数量、规格、品质等方面必须变更的，营销部必须填写产品变更通知单，运营销副总及之上领导签字确认后发至生产部。

4.5、当订单超出产能或规格型号不具备生产条件的需要外购的产品，由营销部填报产品外购申请单（不准漏项）运营销副总及之上领导签字确认后发至物资部经总经理确认后执行。

壹．
销售价格执行方法
1.
普通销售订单
（
Normal
，
简称
N
单）
：
普通销售订单即为不低于正常折扣
（由公司制定，另行通知）销售的订单，可直接执行。

2.
特价销售订单（
Project
，简称
P
单）
：特价销售订单是低于正常折扣销售
的订单。

此类订单需要事先邮件申请，先后得到分公司经理、公司副总裁的批准后，方可下单执行。

二．
销售订单执行办法
所有的销售订单严格执行海纳集团“款到发货”的政策；有信用额度的客户、协议客户及特殊订单须按照以下模式操作执行。

1.
有信用额度的客户执行办法
1
）
每月
5
号前给有信用额度的客户发书面对账单，
对账单内容包括上月
1
号至当月月末已发货物的全部款项，客户须
10
号之前付清，如延期付款，
以天为计量单位，过期壹天（节假日除外）亮黄灯警告，过期三天亮红灯，停止接收新订单及停止该客户的壹切发货，直至仍清欠款。

视其拖欠程度，供方有权取消其赊销优惠条件，执行“款到发货”的政策。

2
）
当月发货额超出信用额度，
停止该客户的壹切发货。

如有特殊情况需
发货请参照第
3
条“特殊订单审批流程及执行办法”执行。

2.
协议客户的执行办法
1
）有协议的客户，须严格执行协议的付款期限，于协议付款期限前
5
日内给协议客户发上月对账单，如延期付款，停止该客户的壹切发货，直至仍清款项。

本年内俩次出现延期付款则停止协议，
执行
“款到发货”
的政策。

2
）协议客户采取年审制度，意为当年有效，次年需重新申请。

3.
特殊订单审批流程及执行办法
1
）特殊订单意为因特殊原因，需先发货后付款的订单，必须由客户出
具发货申请函（具体内容需涵盖未付款原因及承诺付款期限）加盖公司公章发至销售人员处，销售人员先期审核通过后需逐级申请分公司经理、公司副总裁、常务副总裁、总裁，层层审批通过后，该发货申请方可执行。

2
）发货申请壹单壹议，不可重复使用。

4.
有质保金订单的执行办法
质保金必须严格按照合同约定的日期收回，
如到期没有收回即列入二级
黑名单，关联销售人员需说明原因且及时落实具体的回款时间（不得超过合同约定日期壹个月）
，如到承诺期限仍未付款，则直接列入壹级黑名单。

三．付款方式
1.
执行现金、支票、电汇的付款方式。

2.
银行承兑汇票付款方式：
1
）能够接收的银行承兑汇票的范围：
中国银行、中国工商银行、中国
建设银行、中国农业银行、交通银行、招商银行、中信银行、光大银行、华
夏银行、民生银行、兴业银行、广东发展银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、上海银行、北京银行、天津商业银行、深圳商业银行、广州商业银行。

2
）贴息管理
①贴息计算方法：按照银行承兑汇票结算金额，以月贴息率千分之
三计算贴息金额；
②贴息审核方法：
如果客户支付贴息，则直接执行本细则第壹条【销售价格执行方
法】；
如果客户不支付贴息，
于执行本细则第壹条
【销售价格执行方法】
的同时应将银行承兑汇票的贴息考虑于内。

3.
预收账款管理
非常规产品的订单执行前需收取
30%
的预收款；
客户的预收账款和应收
账款按照订单分别登记管理，不允许用预收账款冲抵客户的应收账款；四．黑名单的管理办法
1.
先发货后付款的客户于承诺期内没有付款的，列入二级黑名单；被列入二
级黑名单的客户如到二次承诺期（不得超过第壹次承诺期壹个月）仍未付款的，则列入壹级黑名单，之上欠款期间停止该客户的壹切发货。

2.
被列入二级黑名单的客户于承诺时间之内回款的，款到立即从该名单撤
掉；被列入壹级黑名单的客户于第三次承诺期（不得超过第二次承诺期壹个月）内付款的，款到
3
个月后从该名单撤掉。

3.
如果分公司有黑名单客户，那么该分公司所有客户（有信用额度客户、
协议客户除外）将不再享受任何特殊待遇。

五．销售订单发货管理
分公司所有的订单发货前必须经过集团订单物流中心关联负责人
的审核，满足发货条件后方
可出库，包括集团库房及分公司库房的所有发货；
如有未经同意擅自发货的行为，壹经查出，公司将严肃处理。

六．说明：
1.
此文件的编制是为了优化流程、降低沟通成本，便于销售人员了解销售
订单执行政策，同时也作为执行的依据。

2.
该文件未涉及事宜，另行沟通协商。

3.
该文件由财务中心和订单物流中心共同制定，领导审批通过。

4.
该文件自颁发之日起生效，有效期至
2010
年
12
月
31
日。

销售订单
管理制度
第壹条
目的
为了提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度，
此规定对订单执行过程实行明析的流程化管理
和责任化管理，
保证公司内部各工作单元有效衔接及工作的顺畅
推进。

第二条
订单管理内容
主要是对订单的评审、记录、技术交底、报价、合同签订、图纸设计、产品生产、进度跟踪等程序化管理。

第三条
订单具体管理程序
3.1
业务人员接订单时，对订单内容进行必要的了解，包括品种、
数量、工期及质量等，且进行编号记录。

3.2
业务人员传递《评审报价单》
，由总经理助理、生产总监、内
控部经理组织评审，
（当接到价值达到壹百万元之上大订单时，
监察部全过程监察）根据客户情况、产品类型和数量、工期、预
计合同额等确定接单方式，
非重点或无潜力客户的小订单将考虑
提高报价和延长工期，
接单后各部门确定各属工作所需时间，
填
写《合同评审表》。

3.3
订单确定后，财务部门安排报价工作，报价人做好报价记录，核定后向总经理汇。

3.4
业务部门对客户进行沟通，
力争于彼此均满意的基础上签订合
同，且对合同进行编号入档，统壹管理。

3.5
生产部门根据《合同评审表》进行生产安排和督办，技术、采
购、生产、质检，按评审内容进入各自工作程序，关联部门间做
好沟通协调。

3.6
技术图纸标注重点质量和工艺要求，车间分解落实。

各部门、
环节实行质量及工期控制，下工序部门督办上工序部门。

3.7
产品完工后，质检部终检，合格后生产车间报产成表和关联部门。

3.8
生产总监负责整个过程调度，
重点难点工作及时汇报总经理。

3.9
各部门每月底前将订单情况、生产情况书面总结，汇报给总经理。

第四条
订单管理要严格按流程图操作，且进入公司的
ERP
管理系
统，由内控部负责，信息部配合，用订单管理软件进行系统管理。

第五条
本规定自发布之日起执行，解释权归管理中心。

附：
订单管理流程图：
编号录入
ERP
订单评审程序
订单工期延长、取
消报：总经理助理
订单确定
生产、技术预知
合同签订、编号
发评审单至各部
档案管理
订单报价、谈判
报总经理助理
技术提料、设计
必要的生产调度
生产制作安排
采购计划安排
产品完成、报检
质量、工期控制发货安排
成品入库
回款管理。