工程项目管理办法

目录
工程项目管理方法
第一章总则...........................
第二章项目管理策划...................
第三章项目经理责任制.................
第四章项目管理组织...................
第五章项目内分担保理.................
第六章项目外分担保理.................
第七章项目合同管理...................
第八章项目成本管理...................
第九章项目资料和设备管理.............第十章项目财务管理...................
第十一章项目分配管理.................
第十二章项目进度管理.................
第十三章项目质量管理.................错误 !不决义书签。

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第十四章项目职业健康安全环境管理.....错误!不决义书签。

第十五章项目技术管理.................错误!不决义书签。

第十六章项目扫尾管理.................错误!不决义书签。

第十七章项目的看守、核查与审计.......错误!不决义书签。

第十八章附则.........................错误!不决义书签。

工程项目管理方法
第一章总则
为了进一步规范项目管理行为，全方向增强处目管理，实行精良
化管理，使工程项目真切成为公司经济效益的源泉，弘扬公司文化，
提高公司形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理方法。

本方法所称工程项目管理是指签署《建设工程施工合同》 ( 以下简称施工合同 ) 后，从项目经理聘用、项目部组建、施工准备、施工、完工查收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。

施工总承包和专业承包工程的项目管理合用于本方法。

公司公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，
其管理方式是：公司公司直接收理和受权拜托分公司、直属项目部进行管理。

公司公司直属项目由公司公司直接收理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。

不论公司公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采纳合适的组织形式。

公司公司应建立健全内部生产因素市场，增强计划和经营管理，
保持资源的合理散布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产因素的优化配置和动向管理供给服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、看守和核查，以适应项目管理的需要。

本方法是明确公司层次与项目层次、项目层和作业层的职责和有
关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。

公司公司服务控制、项目受权管理。

公司公司与项目经理部 ( 以下简称项目部 ) 是项目管理目标责任看守与履行、服务与遵照的关系，是有限受权与被受权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分红与项目留利的问题。

重申项目管理一次性的特点，防备项目部固化而造成公司内部利益主体多元化，进而削弱公司整体经济实力和肢解公司的整体优势。

工程项目管理必然坚持公司是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。

公司公司对工程项目要“一个项目一核算 " ，“一个项目一审计 " ，“一个项目一兑现”，“项目完工后一封帐 " 。

公司公司主管施工的副总经理负责主持项目看守工作，分公司经
理是本单位工程项目看守第一责任人。

在项目管理工作中要增强员工队伍建设，为工程项目的顺利实行
供给强有力的思想动力支持和精神保障。

项目管理中思想政治工作、
党建等工作，应依据公司公司有关制度的详尽要求履行。

第二章项目管理策划
项目管理策划是实现管理目标的一项有效的起初控制手段，是对
项目全过程中的各样管理职能工作，各样管理过程以及各样管理因素，进行圆满的、全面的、整体的计划。

有效指导项目将来工作的张开和项目管理目标的实现，经过增强处目管理，优化项目资源配置，以发挥公司优势，达到公司公司资源共享，增添项目利润的目的。

项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有双方面，一
是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯串在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。

项目管理策划包含：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经
营策划。

项目管理目标策划，是展望和制定项目各项管理目标指标，在项
目管理目标责任书中予以确立。

施工组织设计，对招标阶段编制的施工组织设计进一步优化和圆
满。

其编制和审批履行中冶天工公司《施工组织设计管理方法》。

项目经营策划，其策划是环绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效联合为手段，以增添项目利润为目的，
对成本管理计划、二次经营举措和实行重要新技术及针对施工要点、
特点、难点等内容的策划。

项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要构成部分，其编制应严格履行国家现行的施工技术标准、查收规范以及《建筑施
工组织设计规范 GB/T 50502-2009》和公司公司的《施工组织设计管
理方法》；
依据国务院令 393 号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条
及建质[2009]87 号《危险性较大的分部分项工程安全管理方法》的规定，特别、重要施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；
项目应当踊跃利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，
实行应用新资料和新设备，实行建筑节能和绿色施工；
项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工次序，采纳先进的
项目管理手段（如 P6 软件等方法），科学配置资源，合理部署现场，经过多种实行技术方案的比较确立最优方案，使项目达到最正确的技术经济指标；
以下（不只限于此）需要大批进行设计、计算、仿真模拟种类的
工程应要点进行技术方案的策划和准备工作：
深基坑支护 : 依据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出圆满
的基坑支护方案（包含监测）并做出详尽的设计图纸；
模板工程及支撑系统、脚手架工程
高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部坚固与整体坚
固性计算与验算；
起重吊装工程
起重机械的选择应依据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选
择起重机械的种类、数目，吊装方案要有圆满的计算书；
网架构造、大跨度桁架和桥梁工程施工
对构造吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及圆满的力
学分析计算书及结论，并依据计算结果选择对构造应力、应变进行监测的各样仪器设备并制定监测方案；
对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚假施工, 在计算机上履行建筑过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等；
对于公司公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如
设计、计算、受力分析等工作，应邀请外面有资质的专家，在外聘专
家的率领或指导下进行或拜托科研院所等单位。

工程项目从招标阶段开始即进行项目实行过程中的初步技术创
新策划，中标后及项目实行先期提出详尽的科技创新项目方案。

找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建
委要点实行的新技术，确立技术方案中所采纳的新技术、新工艺、新
资料、新装备。

找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技
术创新成就（专利、工法、科技成就奖、论文等等）计划。

工程项目策划时要依据本项目的实质状况确立要申请加计扣除项
目开销列表，以利财务账目的办理和技术资料的准备；
工程项目上所采纳的技术（或要点技术）为公司公司当前还没有掌
握或达到公司公司先进水平、有必然经济效益或社会效益的项目，可提出公司公司当年或下一年度重要技术研发课题立项申请。

施工组织设计中除主要的技术方案外，还应重视以下几方面：
——工期计划，最少还应包含以下内容：
——条形图或网络图（建议使用 P6）：鉴于业主的合同工期计划；
——人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时
——做出“劳动力工期计划曲线（或直方图）”，时间以月、周
或日为单位；
——做出一个“近期工作计划（ 3—6 个月）”，说明合同签署后近
期的主要工作，包含人员、设备、资料进场、资料采买等；
分包计划（倘若有分包的话）；
应有临建设备计划；
——在业主指定地区内全部的临建设备，包含总部署图，办公室、库房，泊车场，洗手间，换衣室，门卫室，制作场所，堆场所区；
——临建设备要求的面积汇总表；
——暂时施工设备的进场、散场计划；
——临建设备地区和施工地区的水、电力计划和配水、配电系统；
——通信和办公（电脑、网络）系统计划；
——围挡和保安系统；
应做出一份计划使用的施工机械清单，包含设备性能描绘、生产厂
家的名称、型号、出厂日期、自有或租借的、数目、使用限时等；
应做出安全、健康、环境计划；
安保应包含：员工身份鉴识系统，现场的进出管理制度。

应做出采买计划，最少应包含以下内容：
——合格的供给商清单，并从供给商清单中选择供给商，并要供
给供给商的报价、供货周期的优势等；
——估计工程需要的主要采买清单，包含每个采买单签署日期和交托现场日期；
——主要定单的催货和检验计划；
——在采买计划里要有采买条形图（最好集成在P6 中）；
应做出设备、资料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应最少包含以下内容：
——设备、资料的领取、查收、运输、保存、发放等程序；
——对于设备和资料在仓储时期和安装后供给保护和保存工作；
——制定对库房的要求，包含库房的平面部署图、围墙保护等，特别资料诸如焊接气体、油漆、化学品寄存要求等；
——设备种类、数目和根源，怎样运输。

项目经营策划应依据中标通知书、项目招标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法例、规范和标准进行编制。

（编制内容见附件：项目经营策划书纲领）。

编制项目经营策划前基础工作
市场开发部门进行经营交底，其内容包含：
建设单位招标资料
——资格预审通知或招标通知
——招标文件及其补遗书、澄清、改正、答疑等
——建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条款
——安全生产协议书、勤政协议书、履约担保、预支款担保
——工程量清单：（工程量清单招标报价汇总表、工程量
清单计价表、甲供资料数目及价钱表、甲供设备数目及价钱表、甲控
资料表等）
——招标图纸
设计单位资料
——单项概算表
——综合概算表
——招标控制价（或限价）
——详尽工程量清单
——设计整体思路和原则、设计特点、特别设计状况（新资料、
新工艺等）、业主关注点、设计整体负责人、各专业及工经负责人，
联系方式等有关经营关系状况。

——工程当地自然资源状况、社会及自然环境状况（社会环境能
否复杂，能否暗藏施工搅乱；地质条件能否复杂，能否具备更多的改正原由）
本单位招标资料
——报价分册（报价编制说明、降本举措、各样资料数目及价钱表、运输方式、工程量清单计价表等）
——技术分册（项目工程简介、施工组织设计）
——商务分册
——招标人澄清、增补确实认资料
——招标报价交底资料 ( 盈亏分析、合同风险提示、经营策划、
现场检查等）
全面系统研究合同
采集构成合同文件的全部协议书、文件。

合同整合
将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效范本，发散给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，联合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有益的条款，概括可以打破的关隘，踊跃创立效益。

全面研究合同，找准切入点
——研究合同条款
1）有益与不利合同条款分析，要点对可调整合同条款进行分析，
确立二次经营工作方向。

2）改正索赔条款是现场改正设计的要点性规定，能否有益，怎样
变通履行，要仔细分析，提出详尽思路。

3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意愿，
对改正索赔工作方向拥有重要影响。

——研究开销状况
1）工程量及开销、不均衡报价状况，量差、盈亏分析，其余事项；
2）认识本项目的激励拘束系统核查费金额，业主是怎样使用该费
用的，我们可经过哪些方式要回来；
——研究计量规则、招标报价说明
要点是仔细研究工程量清单中的项目特点描绘。

明确各项合同单
价包含哪些子项目和工程内容，确立合同中缺单价工程项目内容，提早着手增添缺单价工程项目数目和新增单价的编制工作。

——分析清单单价
依据现场实质工料机单价分析成本，并联合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负改正减少损失或利用有关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正改正争取最大效益。

——进行风险评估
1）工期风险
2）安全、技术、质量风险
3）盈亏风险
4）审计风险
熟习冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业改正索赔调差有关规定。

项目经营策划编制的过程
进行合同和实行条件分析。

确立项目经营策划的目录及框架。

分工编写：
项目经营策划由项目经理主持编制工作，依据专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。

分公司有关职能部门共同参加编写。

汇总协调：
由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经
理指定专人汇总编写内容，形成策划书。

审察：
由分公司职能部门对项目经营策划进行审察，联合分公司对项目
部要求，提出审察建议。

报批：按审察建议由原编写人改正完后，由项目部报送分公司领
导同意项目经营策划。

项目部依据料理策划要求仔细组织实行，公司公司两级看守职能
部门如期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。

在项目管理策划实行过程中，依据策划内容进行服务、督查、检查、核查和谈论。

对重、大、特、新项目（业主重要建设项目、要点工程项目；大型或特大型项目；波及市场开辟、科技创新、公司品牌、公司公司信用、难点特点等有特别意义和重要影响的项目；新地区、新领域、新方式项目），由公司公司确立并组织公司公司领导层、有关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出建议，优化圆满。

分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚方法。

对项目管理
策划实行状况进行如期检查，将实质状况与策划要求进行比较，判断能否有偏差，能否要纠正偏差，或对策划进行调整。

项目管理策划实行完成后，应按PDCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、实行中的经验教训，新技术应用成就，技术和
管理创新成就等，形成文件。

也可制定工法，报有关部门审察、判断、同意。

在此后的新项目中应有效利用这些资料，作为改良后续工作的参照和管理资源的贮备，使公司公司的项目管理可以连续改良。

项目管理策划中的项目实行整体安排、风险管理、成本管理、合同
管理和技术经济分析等内容只作为公司公司和项目内部管理资料。

第三章项目经理责任制
项目经理是公司法人代表在工程项目上的拜托受权代理人, 是工程项目实行全过程的组织者, 是实现项目管理目标的第一责任人。

项目经理必然在受权范围内履行受权 , 履行职责 , 肩负责任。

项目经理必然接受公司公司的领导 , 对工程项目从动工准备到完工
查收 , 实行全过程全面管理 ; 全面负责工程进度、质量、安全、成本控制 , 合同信息和现场管理 , 内外组织管理协调工作 , 保证项目管理目标的实现。

项目经理的基本素质要求
项目经理必然拥有建筑师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类
人员安全生产核查证书，建筑师资质等级应与肩负的工程种类和规
模相适应。

项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验 , 还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

项目经理应拥有优异的职业道德质量 , 遵纪守纪 , 敬业爱岗 , 身体
健康。

分公司党政一把手原则上不可以担当项目经理 , 如遇特别状况时 , 应报公司公司审批。

项目经理的聘用
项目经理是岗位职务 , 项目经理的产生采纳择精选聘和竞争上岗
相联合的方法。

对大型综合性工程或要点工程 , 由公司公司或分公司依据项目经
理资质和业绩择精选聘项目经理。

其余工程项目 , 项目经理的产生采纳竞争上岗的方法 , 公司公司或分公司应依据施工合同 , 明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标 , 经过内部招标方式 , 公然招聘 , 择优聘用项目经理。

项目经理聘用 , 应报公司公司人力资源管理部门和工程管理部门
存案。

项目经理在同一时间内只宜担当一个工程项目的管理工作。

如遇
特别状况时 , 应报公司公司主管施工的副总经理审批。

项目经理的主要职责
代表公司公司实行工程项目管理。

贯彻履行国家法律法例目标政策和强迫性标准 , 履行公司公司各项管理制度 , 保护公司公司的合法利益。

在公司公司的受权范围内 , 全面履行施工合同、分包合同 , 全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。

主持编制项目管理策划书, 仔细贯彻公司公司的三标管理系统文
件,负责公司各项业务在项目上的贯彻履行 , 实时汇总、上报各样业务报表。

依据合同规定的质量目标和工期要求 , 建立相应的质量保证系统和进度控制系统 ; 依据工程的特点 , 建立安全生产保证系统 , 确实搞好安全生产 ; 全面负责内外组织管理协调工作。

建立项目成本控制系统, 组织编制项目成本控制举措, 严格履行与公司公司或分公司签署的项目管理目标责任书 , 准时足额上缴公司公司的各项开销。

增强合同意识 , 增强各样合同制定、签署和履行的全过程管理 , 防备合同纠葛的发生 , 接受公司公司的审计和核查。

负责工程项目的完工查收和结算 , 移交资料 , 清理和办理全部债权
债务。

负责解决工程项目完工查收后的有关遗留问题 , 回完工程款 , 并做好保修时期的有关工作。

增强管理 , 带好队伍 , 诚信经营 , 交流和协调好与业主、监理等外面关系, 管好用好施工机械设备, 实行安全质量标准化管理, 建立公司形象。

项目经理必然照实、如期向公司公司（分公司）报告项目管理工
作状况 , 接受公司公司（分公司）的督查和检查。

项目经理的权限
有权提名组织项目班子 , 经公司公司（分公司）审批后构成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。

有工程项目的生产、经营指挥权 , 分配并管理进入工程项目的人力、资本、物质、机械设备等生产因素。

依据公司公司的有关规定 , 对项目内部详尽的分配方案与分配形
式有决定权。

在公司公司的受权内 , 协调与项目有关的内外面关系 , 签署有关业
务文件。

公司法人授与的其余权益。

项目管理目标责任书
项目管理目标责任书是公司公司或分公司与项目经理签署的明确项
目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应
肩负的责任的文件，并作为项目完成后审计谈论的依据。

工程项目中标后 , 在标后估计的基础上 , 公司公司或分公司的合同
管理、工程管理和财务等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、展望和计划，确立项目实行的管理目标，并在项目管理
目标责任书中确立。

公司公司（分公司）对工程项目实行一项工程签署一项项目管理
目标责任书。

责任书一式三份，公司公司（分公司）执两份，项目部
执一份。

（见附 3-1 ）
公司公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了一致规定，分
公司必然仔细履行。

项目管理目标责任书的内容和条款见附件。

为了圆满项目的激励和拘束系统, 增强处目部的成本义识细风险
意识 , 公司公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。

风险抵押金总
数与建设工程施工合同价款挂钩。

建设工程施工合同价款应交风险抵押金总数
小于 500 万元 2 万元
500 万元— 1000 万元 2 — 3 万元
1000 万元— 2000 万元 3 —5 万元
2000 万元— 3000 万元 5 —7 万元
3000 万元— 5000 万元7 —11 万元
5000 万元— 8000 万元11 —14 万元
8000 万元— 10000 万元14 —16 万元
10000 万元— 15000 万元16 —19 万元
15000 万元— 20000 万元19 —23 万元
20000 万元— 25000 万元23 —27 万元
25000 万元— 30000 万元27 —30 万元
〉30000 万元30 万元以上
风险抵押金由项目部班子集体缴纳，项目经理缴纳比率为应交总数
的 50%。

项目部班子其余人员缴纳抵押金比率，由项目经理确立。

风险抵押金必然由自己缴纳，不得借用或变相借用公款缴纳。

风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门一致管理。

项目管理目标责任书签署后，项目部发生以下状况之一的，公司公司需停止责任书的履行，公司公司将视情节轻重限制项目经理资质
升级、不予审检、撤消项目经理资质证书、赏赐行政处罚（通知责备、警示、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。

发生重要质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，
对公司公司信用造成重要影响的；
施工生产管理纷乱、工期延缓，已对施工合同履约造成重要影响
的；
项目成本不清、不实，非正常原由严重透支的；
严重违犯本方法例定 , 有章不循、滥用职权、违章指挥的；
有较严重违纪违纪行为的。

工程项目完工结算后 , 必然坚持先审计 , 后兑现的原则。

工程项目完工结算并经公司公司终结审计后 , 工程项目完成各项项
目目标指标时 , 债权债务清理核实完成 , 项目部公章交回公司公司
后,公司公司将风险抵押金本息 ( 按银行同期活期利率计息 ) 一次返还
个人。

超额完成降低成本指标（超额完成项目利润指标）时，公司公司
对项目经理及项目部按有关规定进行奖赏。