研发预算与成本管理教材

预算过程中的几个特殊问题
– (2) 定价办法
– 成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础 – 以市场价格为基础 – 以企业利润率为基础 – 以企业内部平均(成本)利润率为基础 – 一般每年制定(修订)一次内部价格，个别价格可半年或临
时调整
预算过程中的几个特殊问题
– (3) 运用内部转移价格方法
案例
– 这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人 员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作 轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备 线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人
确定预算单位
• 划分计价类型 – 成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低 值易耗品 – 内部转移类价格，如半成品、产成品 – 计划类价格，如维修、运输、后勤服务
预算编制的一般原则
• 预算是发展战略的货币化 • 聪明不如情况明 • 千斤重担众人担，人人肩上有指标 • 销售预算是编制全面预算的关键与起点 • 在全面预算体系中，包括制造预算等非货币计量单位的预算
－－社会思想家米切尔·费科特
预算的概念
• 定义： – 预算是依据发展战略，在预测基础上制定的货币化的计划 – 预算是实施企业发展战略的保障体系 – 预算是经营管理中的有效控制工具 – 预算是经营业绩的评估依据
预算的作用
• 预算管理能够有效防范财务风险和项目风险 – 企业一切活动是为了围绕市场和满足用户需求，但在市场 经济下，市场风险无处不在，瞬息万变的形势下，企业要 在市场预测基础上进行预算与预算管理，以掌握市场经济 主动权，合理提高企业资源或资产的配置效率，增强企业 整体实力和竞争能力，有效防范资金风险 – 预算管理是企业与市场间的桥梁
计财部
预算
资金
会计
Budget Division Treasury Division Accounting Division
编制预算 预算分析 系统维护
市场分析 短期投资 融资安排 债务管理 信用管理 现金管理
出纳 簿记 成本费用核算 母公司核算 子公司合并报表 税务会计
确定预算单位
• 划分预算类型 – 盈利性单位：如制造车间、运输车队 – 资金占用单位：如采购、仓储、销售 – 专项经费单位：如研发、技改、中试 – 费用单位：如行政职能部门 – 差额预算单位：如内部福利机构
公司发展战略 公司长期计划 长期销售预测 产品组合策略 短期销售预测
制造政策 生产预算 材料预算 人事预算 资本支出预算
营销预算 广告预算 销售预算
研究和一般管 理政策
研究预算 管理人员预算
预算财务报表 现金流(现金预算)
收益表 资产负债表
财务控制政策 产品预算 分部预算 地区预算
预算实施体系
• 预算管理在财务部门中的位置与功能
• 高科技企业如何赚钱： – 知识资本 =》财务资本：
– 知识资本不断增值
– 知识怎么转化为财富？
– 创新的冲击力
研发财经管理的出发点
• 知识经济时代企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力 的竞争。换句话说：创新或者落伍，在激烈竞争的今天对 所有行业来讲，就那么简单
• 决定顾客购买的最终决定因素是价格——彼得杜拉克 • 当今企业产品开发的过程：
预算过程中的几个特殊问题
– 方案3：租赁制
– 对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级 企业收入稳定，监管简化
– 其利弊同承包制
– 方案4：资产占用费制
– 与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以 根据资金报酬率计算
– 国家对占用的国有资产收取费用不低于市场平均利率 – 主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位
预算编制的一般原则
• 预算是建立在预测的基础之上，而非“会计报告与记录” • 预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用 • 天下难事，必作于易，天下大事，必作于细 • 要考核的是管理者对未来判断的准确程度 • 为了减少不必要的开支，必须增加必要的开支 • 表述
预算编制方法
• 视不同部门、下属企业性质及费用型态而定 – (1)传统预算法：将上年度的预算加减本年度预计变动因 素而得，特点：
目录
• 预算及成本管理的概念 • 研发在财经管理方面的关注点 • 研发预算管理 • 研发核算管理 • 研发成本管理 • 研发质量成本管理 • 研发费用及现金流管理 • 研发财经管理的IT支撑 • 产品开发过程中如何进行财经管理 • 研发项目投入产出管理 • Q&A
预算及成本管理 的概念
研发财经管理的出发点
研发财经管理的主要关注点
• 研发财经管理的内容： – 预算/核算
– 众多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高
– 成本
– 研发是成本控制的发源地，财经部门是推动力
研发财经管理的主要关注点
• 科学技术是第一生产力－－邓小平 • “知识就是金钱”－－比尔·盖茨 • “没有知识就没有力量，知识不可能不产生力量”
– (3)零基预算法：不考虑上期情况，而根据现状分析。每 次以推倒重来，从零开始推算 – 零基预算程序：
– 推敲每项收支项目有无必要 – 根据收支目标编制不同水平的预算方案 – 分析、比较各预算方案，排出优先次序 – 选择恰当预算方案
预算编制方法
– 特点：
– 预算合理、效益高，但编制繁琐耗时
– 研发部门可采用零基预算法 – 一般企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次
– 编制简单省力，但不合理之处积重难返 – 适用于业务平稳、变动幅度不大的企业 – 生产部门可采用标准成本法
预算编制方法
–(2)弹性预算法：以正常情况为基准，分别设计在其 70%~120%幅度内变动的预算方案 – 具体可用列表法、图示法、公式法 – 适用于市场变化快、前景不明朗的情况
预算编制方法
– 通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售 予母公司，减少子公司利润
– 通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金 – 通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本 – 通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影
响成本 – 向子公司索取或多或少的管理费用 – 在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司
全面的零基预算
– (4)滚动预算：近细远粗，逐期细化，滚动修订
案例
Hon 公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商， 该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略 目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中 ，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。
Hon公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三 个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算
– 预算管理可建立一套科学高效的激励机制和约束机制，建立 企业围绕市场进行内计内控管理的机制
预算的作用
• 预算管理是企业和项目科学管理的一种方法 – 现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分 开、管理科学，这三者最终都须落实到管理科学上 – 预算管理涉及企业的方方面面，将企业的经营活动用货币 形式进行管理，用预算对企业内部各环节、各种经济资源 进行控制，由预算编制、执行、控制，并通过分析预算差 异与预算编制、执行情况的考核，使预算管理贯穿企业管 理的全过程，是企业科学管理的有效途径
预算的作用
• 预算管理是企业管理也是项目管理的一条主线 – 为追求企业利润最大化和股东收益最大化，企业内部各环 节在计划、组织、执行、控制过程下协调运作，在努力实 现预算目标的同时，为企业创造价值，实现企业目标。这 种管理明确了企业价值链，明确了企业管理的主线。这条 主线就是预算管理
预算实施体系
研发预算与成本管理
目的
• 通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动研发 投入产出比的提高。
• 研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一，本课程通过 对研发预算、核算、成本控制及研发项目/产品的成本构成、 费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板工具，理解研 发预算与成本管理的方法，帮助解决研发预算及成本管理中 常见的问题及困惑。
预算过程中的几个特殊问题
• 内部转移价格的管理 – 内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。 – (1) 运用内部转移价格的目标
– 调节子公司利润，以达到期望水平或目标 – 逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合
理避税 – 抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险 – 支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场
• (1)动因 – 短期目标的片面性 – 绩效评价的导向性
• (2)表现 – 开发标准“不标准” – 与上下游部门连接点的不确定 – 不适当的“承诺”
预算过程中的人为因素
• (3)对策 – 分权要有牵制 – 长期目标要与短期的挂钩 – 绩效评价应包括非财务指标 – 内审是控制手段之一 – 预算控制是一协同效应
– 预算将市场与计划有机地统一在企业内部，避免单一计划 或单一市场机制的缺陷，能帮助提高企业应变能力
预算的作用
• 预算管理是企业管理也是项目管理的一种机制 – 预算管理与市场机制相对接（风险机制）
– 以市场为起点，围绕需求做文章– 与企业内部组Fra bibliotek及运行机制相对接
– 是组织系统，有决策层、执行层及监督考核机构，每层对应 责任中心，有明确目标、指标，通过考核明确责、权、利
案例
– 在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车 的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子 里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也 不重视标准
– 现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班 组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法
案例
– 工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法 工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项 工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样 才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔 中专业工程师制定的标准更有积极性
成本
预算过程中的几个特殊问题
• 2. 利益分配形式 – 方案1：统收统支
– 下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付 – 优点
– 上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强
– 缺点
– 承担下级企业全部开支，负担亦加重 – 经营者激励机制不强
– 适用场合：主要适用于分公司和全资子公司，对下级企业经 营层可采用年薪制奖励
案例
• 丰田-通用合资企业的工人如何制定标准： – 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业New United Motor Manufacture公司(NUMMI) 让雇员自己制定 他们的工作标准： – NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂因产品质量 差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉
– 创新和成本控制并不断复制的过程
研发财经管理的出发点
• 高新技术企业创造财富模式
– 现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带来的 ，知识作为重要生产要素
知识资本增值
财务资本的增值
管理
促进知识资本转 换成财务资本
企业发展
管理
促进财务资本 对知识资本增
值的支持
研发财经管理的出发点
• 知识可以雇用资本。 – 管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求知识资 本的增值，以及把现有知识最大限度地转化为生产 力（即财务资本的增值）
案例
五个步骤的工作为： 1.根据市场变动修订销售预算； 2.把销售预算变成工厂生产和运输计划； 3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算； 4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行
对比； 5.编制整个母公司的预算计划。
Hon公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他 们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际
预算过程中的几个特殊问题
– 方案5：特许提成费制
– 对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经 营的企业
– 按企业营业额、利润分成 – 主要适用于协作、关联企业
– 方案6：权益分红制
– 上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收 益分红
– 主要适用于控股、参股子公司
预算过程中的人为因素
预算过程中的几个特殊问题
– 方案2：承包制 – 下属企业与上级签订承包合同，确定上下级之间的承 包指标和责任 – 承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式 – 承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点 不再赘述，在公司内部尚可以运用 – 但需兴利除弊，加强日常监管，不能一包了之 – 适用于分公司和全资子公司或控股子公司(业务单一， 效益不甚理想的企业)