班组对标汇报材料

尊敬的各位领导、同事们：大家好！按照会议安排，我代表宁夏银星煤业有限公司就开展与全国先进班组对标、争创“六型”班组的活动作汇报。

作为新建矿井和新成立的工会组织，我们深感“六型”班组创建和对标的必要性，坚持以抓好基层44个班组建设、打好基础为目的，不断学习、探索新形势下班组建设的新方法、新途径，坚持“行政主导、党政共管、工会主抓、相关部门协同负责、班组全面参与”的原则，构建“权责明晰、齐抓共管、管控有力”的工作格局，对标、创建活动稳步推进。

一、着力构建“外化于形、固化于制”的“六型”班组创建长效机制(一）加强组织领导，落实责任班组对标工作是一项复杂的工程，要靠大家一起努力才能做好。

公司工会制定下发了《宁夏银星煤业有限公司开展与全国先进班组对标活动的方案》，成立了以党委书记为组长，其他班子成员为副组长，工会牵头，机关各职能部室齐抓共管的领导小组。

各职能部室分工负责相关业务，形成大家齐抓共管的格局，分工如下图所示：基层各单位成立了班组创建、对标工作领导小组，制定了创建、对标计划，指定专人负责“六型”班组创建具体工作。

形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局.（二）大力宣传，营造氛围1、组织召开了与先进班组对标，争创“六型”班组活动创建启动会；2、以综采二队为标杆，创建“六型”班组园地，组织各单位观摩、学习，强化“外化于形，固化于制”。

（三）明确对标、创建步骤，强化问责制度明确提出“六型”班组创建达标3年规划，44个班组中，2016年，80%的班组达到“六型”班组标准并与全国先进班组对标，20% 以上的“六型”班组实现与全国先进班组的对标。

每季度组织分工会主席和部门负责人互相检查、对比（开始两个月每月组织检查、对标），对检查考核合格的班组进行公开表扬、奖励，对不合格的班组进行重点指导，对连续两个季度不合格的班组按照工会奖惩制度上报公司绩效考评会进行处罚。

二、讲求实效创新，推进“六型”班组创建（一）强化措施，狠抓落实1、发挥典型示范作用，组织综采二队优秀班组长到灵新矿、石槽村矿观摩、学习，然后再组织其他部门（区队）到综采二队学习、交流；2、加大教育培训力度。

截止7月底，公司共组织举办43期培训班，累计900余人次参加了培训，广大职工安全生产技能得到进一步提升；3、参观学习，交流提高。

不定期组织班组长到公司周边矿井参观学习，交流经验，拓宽了工作思路与方法。

（二）讲求实效，创新推进“六型”班组创建1、积极引导职工学技术、学业务，争做“学习型”班组。

编写班组学习制度，结合班组各自特点、情况，制定学习计划表；开展“每日一题”和“一周两学”活动，每周二、四班组组织学习1小时以上；职工书屋每天开放；利用周、月度安全生产活动例会学习上级报告、会议精神和生产目标任务，重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任务；积极参加集团公司、宁夏煤监局和公司组织的各类培训，结合班组自身情况开展培训，提升操作能力和技能水平。

培训工作对于一个新建煤矿显得尤为重要，通过人资部、安全管理部、机电动力部、工会等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，让职工下班后就进学校，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要少拿工资和超额工资。

2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。

以创建“工人先锋号”活动为载体，创新班组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“五个一”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，1-7月份共收到职工合理化建议62条，“五小”创新成果申报20项；为更好地发挥高技能人才的示范引领作用，激发职工的创新热情，我们在全公司范围内开展了“一室二法三岗”推荐评选活动，涌现并总结出了许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队伍操作技能水平的提高。

3、节能减排，争创“环保型”班组。

我公司目前尚未通过环保验收，这方面工作环保部门盯得也比较紧，公司通过宣传栏、《银煤信息报》、班前会等各种宣传教育活动，增强职工的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的理念；按照“6s”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、休息间、办公室、工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。

4、提质增效，创建“效益型”班组。

在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，我们明确要求采、掘、机、运、通等基层单位必需将安全、质量、任务、超额工资、材料费消耗等重要指标每天每班上墙公布，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；基层单位薪酬分配完全实行“小班计件，圆班核算”的计分计件工资制度，职工每天都能计算出当班所挣工资和超额工资。

这种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核，对班组的消耗与成果、投入与产出进行核算，建立健全班组成本核算的原始记录台账，开展班组经济活动分析。

1-7月份，我公司实现利润7740.27万元，完成全年利润指标的69.73%。

5、团结互助，共创“和谐型”班组。

编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、奖金或超额工资分配、单篇二：班组建设经验交流会对标项目指标和总结计划减速器二班班组建设经验交流会对标项目指标减速器二班关于开展维修中心班组建设内部对标交流的报告一、本班亮点总结我们班组亮点工程： 1.花架为了加强班组建设，突出班组特色，用盆栽植物增加自然美感，也可以改善室内空气，使学习园地更加美观。

附图：实施效果：推广车间，使班组环境更加美观。

2. 拆解工装思路与做法：员工在拆解电机下部螺栓过程中, 为了避免吊带滑脱或者吊带断裂,电机突然掉落砸伤人员等突发情况,因此制作了此工装。

在用天车吊起电机拆解电机下部螺栓时将工装垫在电机底下，这样作业人员的安全也有了保障。

附图：实施效果：加强了员工自身的安全意识。

二、本班组建设存在的问题班组文化建设薄弱，不重视员工培训和文化建设，一味追求班组生产效率，在加强员工安全教育的同时，忽视了员工日常培训，这种模式是一种粗放型的模式，不可持续，与中心发展理念有出入，不利于班组建设。

三、对标班组亮点总结对标班组亮点工程： 1.对标班组文化建设2.对标班组培训对标班组注重班组文化和班组内部培训工作，给员工创造条件学习和提高业务技能，通过班组员工技能的提高来推动班组长远发展和可持续发展，对标班组树立了以人为本和人力资源是第一资源的理念，充分发掘员工的潜能，让员工充分展现自我，实现自身价值。

篇三：班组建设汇报材料向班组管理要效益班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。

“班组活，管理灵”---这是xxx车间抓班组管理的基本理念与深刻体会。

在今年公司推进的“班组建设工作计划”活动中，车间重点从抓细节着手，以精细班组建设推进车间精益化管理。

接下来，将从以下三个方面作汇报：一、班组现状xxx车间是集xxx产品科研、生产于一体的大型综合性机械加工重点生产车间。

车间现有员工xx名，生产班组12个，各类机械加工设备193台，生产场地5500平方米。

车间有三大特点：一是精良设备多；二是品牌优势显著，现有全国先进性班组三个；三是零件加工精度高，担负着特种产品20余个品种精加工任务。

根据公司“1234”班组建设的工作目标要求，车间结合实际，创新的以“创一流，树标杆”活动为载体，以建设“一强三优”班组为目标，即打造一支综合素质强的职工队伍、树立岗位技能优、工作业绩优、团结和谐优的班组目的。

不断加强班组管理、全面提高员工素质。

为此，车间建立、建全了《班组建设实施办法》等一系列管理制度，坚持对班组进行定期考核，要求各班组积极广泛融入到班组提升活动中来，严格按照s、q、d、c、m、e班组建设具体要求进行“明星员工”“明星班组长”和“标杆班组”的评选。

树立了获得“全国五一劳动奖状”的志荣班组、“全国巾帼文明岗”的数控女工组的标杆形象，今年着力打造、培养出了“市国资委巾帼文明岗”的小立式加工中心组和“中央企业青年文明号”的卧式加工中心组，班组建设取得了一定成效。

二、主要做法：为推进现班组精细化建设工作，今年，车间确立了以班组“五个一建设”（即：制定一套有效的班组管理制度，建立一个班组长远建设规划，实施一个有激励作用的绩效考核方法，建设一支有团队精神的职工队伍，打造一个优美整洁的工作环境）为抓手，提高精益化管理水平的工作思路，按照这一思路，采取如下办法：1、开展做“四有”长安人活动，提高班组团队意识。

车间深入开展了“提高觉悟求进步，解放思想促发展”大讨论活动，使员工能够认清当前形势，解放思想，发现问题，增强危机意识，大局意识，创新意识，争先意识，自觉参与到班组建设、管理中来，做班组建设的探索者和实践者。

并组织学习了《精益化班组管理手册》及正确的填写方法，开展好了《班组长如何管理现场》读书活动，收到读书心得24篇。

2、加强班组文化建设，营造和谐班组良好氛围。

通过搜集整理建立完善的班组管理机制，制作班组文化建设资料册，内容有：班组理念、员工座右铭、班组简介、民管员机构、班组规章制度、岗位练兵活动、技术攻关、班务公开等。

图文并茂，让班组员工了解和参加到班组管理中来，以解决班组管理只是班长的事，大家各自为阵的弊端。

在每个季度末分批次在现场开展班组建设经验交流会，以先进带后进，一带一帮扶的形式，规范了班组管理工作。

通过班组文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。

3、以《mldq》管理为手段，全面规范现场管理。

今年，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

组织分批次对厂房进行了重新布局、更新设备标牌和定置，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然，推行标准化作业，将《mldq》现场管理治理进行到底。

制订作业流程标准，规范管理行为，使得车间现场整洁、美观，从而推动车间精益化管理的深入开展。

4、深入开展星级班组对标工作，推进班组对标管理创一流。

车间以公司创建“星级班组”活动为载体，在班组中开展“树标杆，抓典型”活动，做到每个班组“班班有主题，组组有亮点”（如小立式加工中心组以“质量控制五步法”为突破口，紧紧围绕管理、安全、创新、技能四个方面，着力打造五型班组，钳工组为体现出“四有”长安人的新风貌，励志打造《mldq 管理》行为规范班组等等）。

开设“星级班组管理看板”，对班组每季度进行排序，开展星级班组、星级班长评比，加强班组间的学习、交流，总结、提炼典型经验，进行持续改进，增进班组间，员工间的综合竞争力。