第六章 组织设计与人员配备
管理学第六章组织设计
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
态、特点及发展趋势。
5、其他
• 业务流程：组织中的各项业务如何进行， 在这一项业务中各相关岗位各自的职责 是什么，相互之间的关系怎样；
• 岗位工作标准：一个岗位中所包含的各 项工作应如何操作，要求做到怎样的程 度；
• 管理标准：组织如何来监督每一项工作 的开展和成效，在工作进行过程中要求 遵循怎样的规则。
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
组织机构图
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
• 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
• 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
人员配备(PPT52页)
人员配备的原则
因事择 人
因材施用 动态平衡
故事案例-兔子吃狼
一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来问到： “可怜的兔子啊，你正在干什么呢？” 兔子答曰： “写文章呢”,狼继续问到：“写的是什么题目呀？”, 兔子答曰：“<< 浅谈兔子是怎样吃掉狼的 >>。” 狼 听了以后哈哈大笑，表示无法相信兔子可以把自己吃掉， 于是兔子把狼领进山洞...... 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写他的文章。这 时, 一只野猪走了过来，他看到兔子便问到：“兔子你 在写什么呢？”兔子回答到：“写文章呢。”野猪于是 问到：“题目是什么呀？”兔子回答说：“<< 浅谈兔 子是如何把野猪吃掉>>的!野猪不相信，于是同样的事 情发生了....... 在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的一边剔
所招聘的人员到位一段时间后，市场部管理人员开始抱怨：“人 力资源部招聘来的人不好用，不适合干市场，安排的指标任务完不 成。”
“究竟要什么样的人， 从你们那里听不到一点意见，面试也不参 加。”人力资源部的人觉得也很委屈：“想要什么样的人，你们自 己最清楚， 招聘过程不参与，不配合，人来了，又抱怨我们。”
选聘程序
申请表格
面试
测试
体检
推荐和背 景调查
模拟、仿真
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估目的 绩效评估工作程序 绩效评估中的问题
绩效评估作用
故事案例
职务描述与职务规范
企业组织与人员配备设计方案与原则
员工培训与发展
培训需求分析
根据企业战略和员工发展需求， 分析员工的培训需求，制定相应
的培训计划。
培训内容与形式
根据培训需求，制定具体的培训内 容和形式，包括课程培训、实践操 作、内部交流等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括员工参 与度、反馈评价、培训后的工作表 现等方面，确保培训的有效性。
03
招聘渠道与方式
选择合适的招聘渠道和方 式，如网络招聘、校园招 聘、内部推荐等，确保招 聘到合适的人才。
选拔标准与流程
制定相应的选拔标准和流 程，包括面试、笔试、背 景调查等环节，确保选拔 出高素质的员工。
招聘与选拔评估
定期对招聘和选拔工作进 行评估，分析招聘效果和 选拔流程的优劣，及时进 行调整和改进。
企业组织与与人原员则配备设计方案
汇报人： 2023-12-03
目 录
• 企业组织设计 • 人员配备设计 • 企业组织与人员配备设计原则 • 企业组织与人员配备设计优化方案
01
企业组织设计
组织结构类型选择
直线制
适合规模较小、生产单一、管理简单的企 业。
矩阵制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业，能加强各职能部门之间的沟通与合作 。
职能制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业。
事业部制
适合规模很大、生产多样、管理复杂的企 业。
直线职能制
适合规模较大、生产多样、管理较复杂的 企业。
部门划分与职责分配
销售部门
负责产品的销售与 推广。
人力资源部门
负责企业的人力资 源管理，如招聘、 培训等。
生产部门
负责产品的生产与 制造。
研发部门
THANKS
组织设计、人员配备、力量整合7
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
4
Insert Figure 15.7 here
扁平式组 织结构 高长式组织结构
5
锥型结构与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273 管理人员数 1365
第四篇
1 组织设计 2 人员配备 3 组织力量的整合
组织
第七章
7.1组织与组织工作:
组织设计
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的
职务结构或职位结构 2. 组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各 个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关 协调的规定。
39
人员配备
员工的招聘
人员的培训 绩效评估
22
矩阵制组织结构
总经理
职能部门 (1)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
职能部 门(2)
职能部 门(3)
职能部门 (4)
23
5.矩阵组织结构(非长期固定性组织)
特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创 造性 缺陷:短暂性;多头领导
16
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
17
2.职能制
【精品】6组织设计与人员配备
有关组织的名言
——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述第二节 组织结构设计第三节 人员配备第四节 组织力量的整合第五节 团队组织
（二）管理人员的来源
1、外部招聘2、内部提升
1、外部招聘
优点：①“外来优势”；②平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉组织内部情况；②对应聘者不了解；③对内部员工打击大。
2、内部提升
优点：①鼓舞士气，提高热情；②有利于吸引外部人才；③有利于选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速开展工作。缺点：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则因材使用原则人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
厂长
车间主任1
锥形组织结构示意图
三、常见的组织结构
直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。
直线制结构的优缺点
是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。
设计企业组织机构并进行人员配备
四、部门的划分 1.部门的含义：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务
有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的 组织中有不同的称呼。 2.部门划分的方法： （1）人数部门化。（2）职能部门化。 （3）工艺部门化。（4）产品部门化。 （5）区域部门化。（6）顾客部门化。 3.划分部门的原则 (1)力求维持最少。 (2)组织结构应具有弹性。 (3)确保目标的实现。 (4)各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。 (5)检查部门与业务部门分设。
任务1：如何调整公司现在部门人员安排？
【任务分析】
人员配备作为管理的一项重要职能，也是管理人员的一 项重要工作。人是组织最重要的资源之一，该公司拥有如此 重要人才却没有放到合适的位置，导致人不能尽其才，也严 重影响了公司的效益，这就需要我们坚持人员配备的因事择 人、因才施用的原则。
【知识链接】
一、人力资源计划 1．人力资源计划的任务 （1）系统评价组织中人力资源的需求量 （2）选配合适的人员 （3）制定和实施人员培训计划 2．人力资源计划的过程 （1）评估现有的人力资源状况 （2）评估未来人力资源状况 （3）制定一套相适应的人力资源计划
图6-2 职能型组织结构
3.直线职能型组织结构 直线管理人员：对下级发布命令、指令。职能管理人员：
对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示意图，起参谋 作用。如图6—3所示。
董事会
总经理
生产部
综合业务部
财务部
市场部
人力资源部
图6-3 直线职能型组织结构
市 广客 场 告户 营 策服 销 划务 部 部部
【技能目标】
◆能够进行企业文化基本内容构建 ◆能够进行组织内部简要的运行创新 ◆能够设计企业标语与口号
施工组织设计-组织结构及人员配备
施工组织设计-组织结构及人员配备引言概述：在施工项目中，施工组织设计是至关重要的一环，它直接关系到项目的进度、质量和安全。
组织结构及人员配备是施工组织设计的重要内容，合理的组织结构和充足的人员配备能够有效地提高施工效率和质量。
本文将从组织结构和人员配备两个方面进行详细介绍。
一、组织结构1.1 项目经理办公室在施工组织设计中，项目经理办公室是整个施工项目的核心部门，负责项目的整体管理和协调。
项目经理办公室应包括项目经理、副经理、工程师等核心人员，他们负责项目的决策和执行。
1.2 部门间协调机构除了项目经理办公室外，还需要设立部门间协调机构，用于各部门之间的协调和沟通。
这些机构包括工程部、质量部、安全部等，负责各自领域的管理和监督。
1.3 班组班组是施工现场的基本单位，负责具体的施工任务。
班组应包括班组长、工人等人员，他们负责具体的施工工作和现场管理。
二、人员配备2.1 项目经理项目经理是施工项目的领导者，他需要具备丰富的施工管理经验和优秀的领导能力。
项目经理需要协调各部门之间的关系，确保项目按时按质完成。
2.2 工程师工程师是施工项目的技术支持，他们需要具备专业的技术知识和丰富的实践经验。
工程师负责项目的技术管理和质量控制。
2.3 班组长班组长是施工现场的管理者，他需要具备良好的组织能力和沟通能力。
班组长负责指导工人进行施工作业，确保施工现场的安全和顺利进行。
三、施工技术人员3.1 建筑工程师建筑工程师负责建筑结构的设计和施工，需要具备建筑设计和结构计算的能力。
3.2 土木工程师土木工程师负责土木工程的设计和施工，需要具备土木工程设计和施工管理的能力。
3.3 电气工程师电气工程师负责电气工程的设计和施工，需要具备电气设计和电气安装的技能。
四、施工管理人员4.1 安全员安全员负责施工现场的安全管理和监督，需要具备安全管理和应急处理的能力。
4.2 质量员质量员负责施工质量的管理和监督，需要具备质量管理和质量检测的技能。
第六章组织
任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且 双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯 定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应 的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的 即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦 相处.
一、组织概述
➢ 投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。
❖ 防止“越权”
“越权”——架空上级
➢ 先斩后奏 ➢ 斩也不奏 ➢ 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻 ➢ 越级请示汇报
❖ 授权的六个层次
告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议 其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取 行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否 则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系
2. 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的 1 2 3 4 5 真实理由而不是似乎更好的理由
3. 完全信任他人的人只会自找麻烦
5 4 32 1
4. 不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的
1 2 34 5
5. 可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念 1 2 3 4 5 头，只要电动机得当，它就会暴露出来
8. 对撒谎决不能原谅
A B CD E
9. 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更 A 容易忘却
B CD E
10. 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 A B C D E
你的权力倾向如何？
观点
极不 基本 均 基本 极为 赞同 不赞同 可 赞同 赞同
1. 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 1 2 3 4 5
第六章组织精品文档
管理幅度与管理层次的关系
组织的管 理层次受到组 织规模和管理 幅度的影响
在管理幅度给定的条 件下，管理层次与组织 的规模大小成正比
在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理 幅度成反比
增加管理 层次节约出来 的时间，一定 要大于用于监 督的时间
4-44
组织的层级化与管理幅度
管理幅度与组织层级的互动：
工厂经理
工程部 财务部 制造部 人事部 采购部
经理 经理 经理 经理
经理
4-32
职能部门化
• 优点:确保高层主管的权威； 符合专业化分工的要求； 便于培训、控制。
• 缺点： 人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地 区的开拓； “隧道效应”，影响整体利益，协调困难； 不利于培养高层管理人员
4-33
机械式组织
有机式组织
机械式组织是有着 部门化的组织结构 、严格的等级制定 ，高度正规化、集 权化的组织形式
有机式组织也称为弹性 组织和适应性组织，是 一种具有高度环境适应 性，松散、灵活的组专门化 刻板的部门化 清晰的指挥链 狭窄的管理幅度 集权化 高度的正规化
有机式组织
4-40
流程部门化
工厂主管
浇铸部 冲压部 制管部 精轧部 门经理 门经理 门经理 门经理
验包运 部门 经理
4-41
流程部门化
• 优点：管理方便，设备利用率高；对市 场需求能快速反应；便于管理、培训， 容易产生较为明显的经验曲线效应。
• 缺点：衔接配合困难；部门利益难以协 调；不利于培养“多面手”式的管理者 。
第六章组织 第七章 职权的配置
4-1
本章主要内容
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织变革
管理学第六章组织
第七，机构精简。第八，管理幅度合理。
第九，具有弹性。第十，经济性。
第二节 组织设计
一.组织设计的依据与原则 二.管理幅度与管理层次
一.组织设计的依据与原则
（一）组织结构与组织设计的概念
“组织成员之间的等级关系。” —— 赫伯特 A. 西 蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权 力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。” — —理查德· 霍尔（美国纽约大学） 一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及 权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何 分配、谁向谁负责及内部协调机制。
所谓组织，就是人们为实现某一特定目标而形成 的系统集合。它有一个特定的目的，由一群人所 组成，有一个系统化的结构。
一.组织的含义和特征
作为名词的“组织”，是指按某 一特定目标建立起来的人的集合 体，是确保人们社会活动正常协 调进行、顺利达到预期目标的体 系。它包括组织机构和组织结构。
作为动词的“组织”是指组织工 作，即为了实现人的集合体的共 同目标而确定各个成员角色安 排、任务分派及其相互关系的活 动过程，也就是设计一个组织结 构，并使之运转以实现组织目标 的过程。
三.组织的功能
组织力量的汇聚功能
组织的功能
组织力量的放大功能：1+1>2（整合）
组织的交换功能：心理契约
四.组织理论
（一）古典组织理论
基于对人的负面认识导出一个以工作为中心的组织。
这一组织有六大突出特点： 权威与 专业化 绝对的权力； 层次 和分工 高度集中的决策权； 规章和 非个人化 以工作为中心的金字塔式的组织结构； 程序 的关系 强调监督； 限制个人的发展。 终生事业 封闭系统
有机式组织
组织行为学第六章 组织设计
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门 和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些
对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线 机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线 人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据 这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或 销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、 会计等列为参谋部门。
5、部门化
所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的 方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组 等，这些通称作部门。
•传统的部门化方式
1、职能部门化 3、顾客部门化 5、过程部门化
2、产品部门化 4、地区部门化 6、矩阵结构
按职能划分的组织结构图
总裁
营销
工程设计
生产
财务
根据产品划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司
电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 计 销售
会计 生产 设计 销售
按区域划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
中东分公司
亚洲分公司
非洲分公司
欧洲分公司
会计 生产 人事 销售
按顾客划分的组织结构图
零售部
销售部
批发部
优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。 总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担， 专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人 员的有力手段。
施工组织设计中的人员配备与任务分工的方式
施工组织设计中的人员配备与任务分工的方式在施工组织设计中，人员的配备与任务分工是一个至关重要的环节。
合理的人员配备和科学的任务分工能够有效提高施工效率，确保工程质量，实现项目的顺利进行。
本文将探讨施工组织设计中的人员配备与任务分工的方式，并提出相关建议。
一、人员配备1. 项目经理：项目经理是施工组织设计的核心人员，负责统筹协调项目的全过程。
项目经理需要具备较高的综合能力和管理能力，能够合理安排人员、资源，解决项目中的问题，并保证施工工期、质量和安全。
2. 技术负责人：技术负责人是负责指导施工过程中技术工作的人员。
他们需要了解工程设计图纸，熟悉工程施工工艺流程，并能够解决技术难题和协调工程进度。
3. 现场监理：现场监理人员负责监督施工过程中的各项工作，包括施工质量、安全生产、材料使用等。
他们需要具备较强的观察力和分析能力，能够及时发现并解决施工中存在的问题。
4. 施工人员：施工人员是实际参与施工工作的人员。
根据工程的需要，施工人员可以分为不同岗位，如钢筋工、木工、电工等。
他们需要具备相应的专业技能，并按照工艺要求进行操作，确保施工质量和进度。
5. 资源配备：除了人员配备外，还需要合理配置施工所需的设备、材料和机械等资源。
资源的配备需要符合工程的要求，并确保施工过程中的有效利用。
二、任务分工1. 项目管理：项目管理是施工组织设计中必不可少的一个环节。
主要包括计划编制、工程预算、进度控制、质量控制、安全监管等。
项目管理需要由专门的管理人员负责，并与其他人员密切配合，确保项目的顺利进行。
2. 技术指导：技术指导是在施工过程中提供技术支持和指导的工作。
技术负责人和现场监理人员在施工现场提供技术指导，并解决施工中的技术问题。
他们需要与施工人员密切配合，确保施工工艺的质量和效果。
3. 施工操作：施工操作是指实际施工过程中的各项工作，包括土建工程、安装工程以及其他辅助工作。
施工人员根据工程的需要，按照任务书和工艺要求进行施工操作，确保施工质量和进度。
6组织设计与人员配备
4、组织职能的内容
①组织设计； ②组织规范； ③组织运行； ④人力资源管理和组织变革等。
5、组织管理的任务
规定每个人的责任 规定各成员之间的关系 调动每个成员的积极性
6、组织职能的重要性
①执行计划职能的手段； ②是生产的第四要素； ③组织对于提高组织活动绩效起着重大的
厂长
事业部1
研发
财务
制造
事业部2 事业部3
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
影响管理幅度的因素
①工作能力：上下级的能力 ②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下
属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 实务的多少。 ③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配 备情况；工作地点的相近性。 ④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
副厂长 36个生产工人
厂长
副厂长 36个生产工人
锥形组织结构示意图
厂长
副厂长
副厂长
车间主任1 小组长 小组长
车间主任2 车间主任3
······
锥型组织：（基本相反）
三、常见的组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，组织分成若干 层级，同一层级的各部门之间权责分明 、地位相等，互不逾越，只遵守直线下 达的指令，只听从直属主管的指挥。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
管理学基础第六章组织(精简)
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
35
8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
17
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
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内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
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施工组织设计-组织结构及人员配备
施工组织设计-组织结构及人员配备引言概述：施工组织设计是指在工程建设过程中，根据项目需求和施工特点，合理安排施工组织结构和人员配备，以确保施工进度、质量和安全等方面的有效管理。
本文将从五个大点出发，详细阐述施工组织设计中的组织结构及人员配备的重要性和具体要点。
正文内容：1. 组织结构的重要性1.1 提高施工效率：合理的组织结构可以确保施工过程中各个环节的协调和顺利进行，避免资源浪费和重复劳动，从而提高施工效率。
1.2 优化资源配置：通过合理的组织结构，可以合理配置施工人员和设备，充分利用资源，提高施工效益。
1.3 保证施工质量：合理的组织结构可以确保施工过程中各个环节的监督和控制，从而保证施工质量的稳定和可控。
1.4 提升安全管理：合理的组织结构可以明确责任和权限，加强安全管理，减少施工事故的发生。
2. 组织结构的具体要点2.1 分工明确：根据施工任务的不同，明确各个岗位的职责和任务，确保施工过程中各个环节的协调和衔接。
2.2 层级分明：建立清晰的层级关系，确保信息传递的畅通和决策的高效。
2.3 信息共享：建立有效的信息共享机制，使各个部门之间的沟通和协作更加顺畅。
2.4 配备专业人员：根据项目的特点和要求，合理配备具有相关专业背景和经验的人员，确保施工过程中的技术支持和质量控制。
2.5 灵活调整：根据施工过程中的实际情况，及时调整组织结构，以适应变化的需求和挑战。
3. 人员配备的重要性3.1 专业技术人员：合理配备具有专业技术背景的人员，能够提供技术支持和解决实际问题，确保施工质量和安全。
3.2 管理人员：合理配备管理人员，能够有效组织和协调施工过程，确保施工进度和资源的合理利用。
3.3 安全人员：配备专业的安全人员，能够加强施工安全管理，预防和应对施工事故。
3.4 沟通协调人员：合理配备沟通协调人员，能够促进各个部门之间的沟通和协作，提高施工效率。
3.5 培训人员：配备培训人员，能够提供必要的培训和技术指导，提升施工人员的技能和素质。
建筑施工组织设计方案中的施工人员配备方案
建筑施工组织设计方案中的施工人员配备方案在建筑施工过程中，施工人员的配备方案是关键性因素之一，直接影响着项目的安全性、质量和进度。
本文将就建筑施工组织设计方案中的施工人员配备方案进行探讨。
一、施工人员配备方案的重要性施工人员的配备方案是构建一个安全、高效施工团队的基础。
合理的配备方案能够提高施工人员间的协调配合，减少施工过程中的冲突和隐患，确保施工质量和进度的控制。
二、施工人员配备的原则1. 根据施工规模确定人员数量：根据项目的规模和工期，确定所需的施工人员数量。
规模大、工期长的项目需要相应数量的施工人员。
2. 根据工种确定岗位：根据项目的特点和施工方案，明确不同工种的岗位职责和配备人数。
例如，钢筋工人、砌筑工人、电工等。
3. 考虑人员素质和经验：施工人员的素质和经验直接关系到施工质量和效率。
合适的施工人员需具备相应的专业技能和经验，能够熟练掌握操作要领。
4. 考虑人员流动性：由于不可控因素的存在，施工人员可能会出现流动或替换的情况。
因此，在施工人员配备方案中需要考虑到这一问题，合理安排工作流程和培养后备人员。
三、施工人员配备的基本原则1. 建筑施工管理人员：建筑施工组织设计的管理层人员，负责协调各个施工机构的工作，制定施工计划和安全措施。
2. 技术人员：根据项目需要，配备一定数量的技术人员，负责施工方案的设计和技术指导，确保施工质量和进度的控制。
3. 劳务人员：包括钢筋工人、砌筑工人、油漆工人等，根据施工工序和工种需求，配备适当数量的劳务人员。
4. 安全人员：负责施工现场的安全管理，包括安全员、监理人员等，保障施工过程中的安全。
5. 现场管理人员：包括施工队长、队员等，负责协调施工队伍，组织施工工序和施工材料的调度。
6. 特种工人：根据项目需要，配备一定数量的特种工人，如电工、机械操作工等。
四、施工人员配备方案的具体操作1. 确定工种和岗位职责：根据项目需要，明确不同工种的职责和配备人数。
2. 了解人员素质和经验：在招聘和选拔人员时，要充分了解其专业技能和施工经验，保证施工质量和效率的要求。
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第六章组织设计与人员配备
【学习目标】：通过本章学习，明晰组织的含义及其类型； 掌握组织设计的原则；了解组织结构设计的任务；加深对组 织结构的基本形态理解；熟练掌握组织力量整合；掌握人员 配备的含义、任务以及程序和原则；充分认识组织变革的动 力与阻力；理解团队组织。
第一节 组 织 概 述 第二节 组织结构设计
管理幅度是指一名主管人员能够直接有效地监督管理下级的人员 或者机构数量。
格兰丘纳斯(V.A.Graincunas)的论证公式： =n(2n-1+n-1)
式中： 表 示管理者需要协调的人际关系的 数量；
n表示下级人员的数量。
(五)责权利相结合原则
专栏6-1 联想集团组织结构的发展
第六章组织设计与人员配备
事业部
事业部
事业部
(五)矩阵制组织结构
图6.5所示。
图6.4 事业部制组织结构
经理(厂长)
项目(规划)小组 项目(规划)小组 项目(规划)小组
专栏6-2 推行矩阵组织结构 (六)网络组织结构
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
图6.5 矩阵制组织结构
第六章组织设计与人员配备
第三节 人 员 配 备
组织的外部环境、组织的规模及其所处阶段、战略等。
二、组织结构的基本形态
(一)管理幅度、管理层次与组织结构基本形态的关联
第六章组织设计与人员配备
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态的存 在,即扁平型的组织结构形态和锥型的组织结构形态。
扁平型组织结构是指在一定的组织规模下主管人员的管理幅度较大、组织 的管理层次较少的一种组织结构形态。 锥型的组织结构是管理幅度较小、而管理层次较多的高、尖型的金字塔形态。 (二)影响管理幅度的因素
第六章组织设计与人员配备
(三)分权的标志及分权的实现途径 1．分权的标志 (1) 决策的数量。 (2) 决策的范围。 (3) 决策的重要性。 (4) 决策的审核。 (5) 对决策的控制程度。 2．分权的影响因素
在管理学中，组织被看作是反映工作职位和一些个人之间关系的网络式结构。
二、组织的类型
(一)正式组织与非正式组织 (二)营利性组织与非营利性组织 (三)经济组织、政治组织、文化组织及其他组织
第六章组织设计与人员配备
三、组织设计的基本原则
(一)任务与目标原则 (二)专业化分工与协作原则 (三)统一指挥原则 (四)有效管理幅度原则
第三节 人 员 配 备 第四节 组织力量的整合 第五节 组 织 变 革 第六节 团 队 组 织
第六章组织设计与人员配备
第一节 组 织 概 述
一、组织的含义
(一)组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人的集合。
理解组织的含义，要抓住以下要点： (1) 组织是一个人的系统。 (2) 组织必须有特定的目标。 (3) 组织必须有分工与协作。 (4) 组织必须有不同层次的权利与责任制度。 (二)组织的管理学含义
三、人员配备程序
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划
专栏6-3 辰星公司的困惑
第六章组织设计与人员配备
第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线
厂长
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
生产组长
生产组长
生产组长
图6.2 职能制组织结构
生产组长
生产组长
生产组长
图6.3 直线职能制组织结构
第六章组织设计与人员配备
(四)事业部制组织结构(又称M型结构)
图6.4所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权
力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建
议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾
直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
人员配备一般应包括组织中所有人员(管理者和作业人员)的配备。
一、人员配备的含义和任务
人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。 因此，人员配备的任务要从组织和个人这两个不同的角度去考察。 (一)从组织需要的角度考察 (二)从组织成员需要的角度去考察
二、人员配备原则
(一)因事择人的原则 (二)因材使用的原则 (三)人事动态平衡的原则
第六章组织设计与人员配备
二、集权、分权与授权
(一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
(二)组织中的集权倾向 组织几乎普遍存在一种集权的倾向。
1．集权倾向的产生原因 (1) 组织的历史。 (2) 领导的个性。 (3) 政策的统一与行政的效率。 2．过分集权的弊端 (1) 降低决策的质量。 (2) 降低组织的适应能力。 (3) 降低组织成员的工作热情。
三、组织结构的基本类型
(一)直线制组织结构
第六章组织设计与人员配备
如图6.1所示。
厂长
A 车间主任
B 车间主任
A 生产组长
Hale Waihona Puke B 生产组长图6.1 直线制组织结构
(二)职能制组织结构 如图6.2所示。 (三)直线职能制组织结构 图6.3表示直线职能制组织结构。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
C 车间主任 C 生车间产主组任长
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务和依据
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营 任务的体制。 (一)组织结构设计的任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书。 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个 步骤的工作： 1．职务设计与分析 2．部门划分 3．结构形成 (二)组织设计的依据
1．主管人员及其下属的工作能力和素质 (1) 主管人员的工作能力。 (2) 下属的工作能力。 2．主管人员和下属的工作性质和类别 (1) 主管人员在组织中的管理层次。 (2) 下属工作的相似性 3．工作条件 (1) 计划的完善程度。 (2) 助手的配备情况。 (3) 信息传送手段。 (4) 工作 地点的相似性。 4．环境因素