第九章---工作分析实践中问题与对策
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• 第三，希望内江防疫站的同志能带领他去死者的家中探访。 • 下午3点，总经理一行来到正沉浸于伤痛中的家庭，给孩
子父母鞠躬，随即取出4000元现金。遇见孩子的奶奶又 给2000元。感人肺腑的语言和承诺让这家人感到温暖： “如果是我们厂产品质量问题，我们将双倍赔偿，节哀保 重，早生贵子，我们公司将承担把你们的子女培养成大学 生的责任。” • 最后，化验结果与产品质量无关。但危机中的成功处理使 它在内江建立的分厂非常成功。
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【症状2】事后大地震
• 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企 业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进 行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板 马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
• Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料， 员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部 门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以 后才回去，你们可别再给我加工作量了。”
四、员工恐惧的解决办法 1、让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 2、对员工要适当承诺，消除有关顾虑 3、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反 馈
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“未来米粉”的承诺
• 1997年6月12日深夜，杭州未来食品公司的总经理蒋敏德 得知：四川省内江市有一位出生仅3个月的婴儿中毒死亡， 死前婴儿曾食用4个厂家生产的婴儿食品，其中一种就是 ‘未来牌营养米粉’，孩子的父母已将这几个企业投诉了。
工作分析的方法与技术（第三版）
• 萧鸣政 主编 • 中国人民大学出版社
第九章 工作分析实践中的问题与对策
第一节 员工恐惧问题及其对策
引导案例
• Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说 “归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门 进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发 怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
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四、孤立地进行工作分析 （一）问题分析 1、工作分析忽略了组织战略 2、工作分析未与工作流程相结合 （二）对策 1、将工作分析与组织战略结合起来 2、将工作分析与工作流程结合起来
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• 处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成 员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。
• 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了 什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对 开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
• 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售， 可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销 售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候 是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈， 了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越 好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
与、部门配合、领导扶持四结合方式综合解决！ 步骤： 1、通过熟人聘请专家，并对专家进行考察与比较，确认其学识、
经验与成果； 2、让专家制定工作分析计划与任务说明书 3、让员工填写问卷与编写职务说明书初稿 4、让基层主管补充修改 5、让企划部和人力资源部审核 6、由专家修正审订 7、由组织领导审批
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•
这个案例中，员工之所以对工作分析
产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传
传动员。员工不清楚工作分析的原因、流
程、目的，心里没底，自然对这项突如其
来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
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• 处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进 行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺 垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主 要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定 考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪 酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
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第三节 工作分析实践中的其他问题 一、工作分析的主体问题 （一）问题分析 1、由员工自己分析 2、由基层负责人分析 3、由企划部门来做 4、由人力资源部门来做 5、外包给专家做
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专家不是万能的
• “院士”这个称号似乎是中国最高学问的代名词，但是即 使是院士，也会有出错的时候。
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总结： 一、员工恐惧的概念及其表现形式 员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其已经熟悉的
工作要求带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作 分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
表现形式： 1、员工对工作分析调查者怀有的冷谈、抵触情绪 2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲
二、工作分析的目的不清楚 （一）问题分析 1、为工作分析而工作分析 2、工作分析的目的太多太杂 3、工作分析的目的只有少数几个组织者知道，大部分分析者不清
楚，员工更是不清楚。
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Hale Waihona Puke Baidu
（二）对策 1、对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究 2、工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，
• 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做 了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大 量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都 被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作 量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
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• 诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以， 之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马 上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分 析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当 再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
• 一位中科院院士透露：“有几位院士曾联名打报告，要求 国家拨款40亿元，发展一个新项目。可结果发现，其中一 个关键技术指标算错了100倍，产量算错了60多倍。后来 幸亏有人发现，才及时制止了这个错误。”
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（二）对策 坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参
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【症状1】准备不充分
•
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责
部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的员开始，从下往上
分析，把经理摆在最后。
•
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工
作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资
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其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时 向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有 参与感，也才会对自己参与的工作分析的实施和工作分析结果的 执行持支持态度。
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第二节 动态环境问题及其对策
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一、动态环境的概念 动态环境：是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业
然后有针对性地进行工作分析。 3、将工作分析的目的告知相关人士，并及时作好宣传解释工作。
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三、工作分析的方法选择方面存在的问题 （一）问题分析 1、工作分析方法使用不当 2、工作分析方法使用过于单一 （二）对策 1、有针对性地使用工作分析方法 2、将多种工作分析方法相结合 3、将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合 4、积极引进国外先进的工作分析方法
• 处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力 资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定 合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨 询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗 暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方 面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是， 千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和 意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
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具体来说：
首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面 的内容： 1.实施工作分析的原因； 2.工作分析小组成员组成； 3.工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响； 4.为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只 有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析 过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息； 5.最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承 诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降 低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。
• 虽然不一定是自己的产品造成的问题，但6月14日下午2 点，总经理来到内江市卫生防疫站了解情况，并作出以下 承诺：
• 第一，如果“未来”的产品真有质量问题，企业决不推卸 责任；
• 第二，即使“未来”的产品没有质量问题，但是死者的家 属曾购买过自己的产品，也就是对自己企业的信任，企业 有责任帮助他们；
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【症状3】问题大而无当 • “请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，
Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？ 思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司 正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 • 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观” 问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人 的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把 大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家 来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发 走了。
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• 诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流 程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小 组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的 重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具 体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。 因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、 人员结构的不断变动。
二、动态环境的影响及其原因分析 1、外部环境变化对动作分析实践的影响 2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响 3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响
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三、动态环境的解决办法 1、年度工作分析 2、适时工作分析 3、弹性岗位说明书 以上解决方法的缺陷及改进意见 首先－－ 其次－－ 再次－－ 最后－－
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二、员工恐惧的原因 1、工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的
根本原因 2、测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实
原因 3、工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出
的问题不当，使员工不知如何回答，这也是 造成员工恐惧的一个重要原因。
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三、员工恐惧对工作分析的影响 1、对工作实施过程的影响 2、对工作分析结果可靠性的影响 3、对工作分析结果应用的影响
历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分
析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，
等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，
小V精疲力竭，却收获寥寥。
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• 诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题 并不在小V身上。员工对工作分析实施者态 度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分 析恐惧的一种表现。
• 如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的 目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对 个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的 工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行 步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟 祟”、神神秘秘容易引起不安。
• 第三，希望内江防疫站的同志能带领他去死者的家中探访。 • 下午3点，总经理一行来到正沉浸于伤痛中的家庭，给孩
子父母鞠躬，随即取出4000元现金。遇见孩子的奶奶又 给2000元。感人肺腑的语言和承诺让这家人感到温暖： “如果是我们厂产品质量问题，我们将双倍赔偿，节哀保 重，早生贵子，我们公司将承担把你们的子女培养成大学 生的责任。” • 最后，化验结果与产品质量无关。但危机中的成功处理使 它在内江建立的分厂非常成功。
Company name
【症状2】事后大地震
• 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企 业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进 行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板 马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
• Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料， 员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部 门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以 后才回去，你们可别再给我加工作量了。”
四、员工恐惧的解决办法 1、让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 2、对员工要适当承诺，消除有关顾虑 3、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反 馈
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“未来米粉”的承诺
• 1997年6月12日深夜，杭州未来食品公司的总经理蒋敏德 得知：四川省内江市有一位出生仅3个月的婴儿中毒死亡， 死前婴儿曾食用4个厂家生产的婴儿食品，其中一种就是 ‘未来牌营养米粉’，孩子的父母已将这几个企业投诉了。
工作分析的方法与技术（第三版）
• 萧鸣政 主编 • 中国人民大学出版社
第九章 工作分析实践中的问题与对策
第一节 员工恐惧问题及其对策
引导案例
• Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说 “归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门 进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发 怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
Company name
四、孤立地进行工作分析 （一）问题分析 1、工作分析忽略了组织战略 2、工作分析未与工作流程相结合 （二）对策 1、将工作分析与组织战略结合起来 2、将工作分析与工作流程结合起来
Company name
• 处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成 员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。
• 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了 什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对 开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
• 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售， 可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销 售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候 是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈， 了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越 好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
与、部门配合、领导扶持四结合方式综合解决！ 步骤： 1、通过熟人聘请专家，并对专家进行考察与比较，确认其学识、
经验与成果； 2、让专家制定工作分析计划与任务说明书 3、让员工填写问卷与编写职务说明书初稿 4、让基层主管补充修改 5、让企划部和人力资源部审核 6、由专家修正审订 7、由组织领导审批
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•
这个案例中，员工之所以对工作分析
产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传
传动员。员工不清楚工作分析的原因、流
程、目的，心里没底，自然对这项突如其
来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
Company name
• 处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进 行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺 垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主 要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定 考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪 酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
Company name
第三节 工作分析实践中的其他问题 一、工作分析的主体问题 （一）问题分析 1、由员工自己分析 2、由基层负责人分析 3、由企划部门来做 4、由人力资源部门来做 5、外包给专家做
Company name
专家不是万能的
• “院士”这个称号似乎是中国最高学问的代名词，但是即 使是院士，也会有出错的时候。
Company name
总结： 一、员工恐惧的概念及其表现形式 员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其已经熟悉的
工作要求带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作 分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
表现形式： 1、员工对工作分析调查者怀有的冷谈、抵触情绪 2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲
二、工作分析的目的不清楚 （一）问题分析 1、为工作分析而工作分析 2、工作分析的目的太多太杂 3、工作分析的目的只有少数几个组织者知道，大部分分析者不清
楚，员工更是不清楚。
Company name
Hale Waihona Puke Baidu
（二）对策 1、对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究 2、工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，
• 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做 了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大 量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都 被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作 量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
Company name
• 诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以， 之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马 上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分 析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当 再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
• 一位中科院院士透露：“有几位院士曾联名打报告，要求 国家拨款40亿元，发展一个新项目。可结果发现，其中一 个关键技术指标算错了100倍，产量算错了60多倍。后来 幸亏有人发现，才及时制止了这个错误。”
Company name
（二）对策 坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参
Company name
【症状1】准备不充分
•
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责
部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的员开始，从下往上
分析，把经理摆在最后。
•
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工
作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资
Company name
其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时 向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有 参与感，也才会对自己参与的工作分析的实施和工作分析结果的 执行持支持态度。
Company name
第二节 动态环境问题及其对策
Company name
一、动态环境的概念 动态环境：是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业
然后有针对性地进行工作分析。 3、将工作分析的目的告知相关人士，并及时作好宣传解释工作。
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三、工作分析的方法选择方面存在的问题 （一）问题分析 1、工作分析方法使用不当 2、工作分析方法使用过于单一 （二）对策 1、有针对性地使用工作分析方法 2、将多种工作分析方法相结合 3、将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合 4、积极引进国外先进的工作分析方法
• 处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力 资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定 合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨 询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗 暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方 面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是， 千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和 意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
Company name
具体来说：
首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面 的内容： 1.实施工作分析的原因； 2.工作分析小组成员组成； 3.工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响； 4.为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只 有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析 过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息； 5.最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承 诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降 低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。
• 虽然不一定是自己的产品造成的问题，但6月14日下午2 点，总经理来到内江市卫生防疫站了解情况，并作出以下 承诺：
• 第一，如果“未来”的产品真有质量问题，企业决不推卸 责任；
• 第二，即使“未来”的产品没有质量问题，但是死者的家 属曾购买过自己的产品，也就是对自己企业的信任，企业 有责任帮助他们；
Company name
【症状3】问题大而无当 • “请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，
Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？ 思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司 正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 • 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观” 问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人 的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把 大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家 来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发 走了。
Company name
• 诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流 程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小 组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的 重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具 体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。 因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、 人员结构的不断变动。
二、动态环境的影响及其原因分析 1、外部环境变化对动作分析实践的影响 2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响 3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响
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三、动态环境的解决办法 1、年度工作分析 2、适时工作分析 3、弹性岗位说明书 以上解决方法的缺陷及改进意见 首先－－ 其次－－ 再次－－ 最后－－
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二、员工恐惧的原因 1、工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的
根本原因 2、测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实
原因 3、工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出
的问题不当，使员工不知如何回答，这也是 造成员工恐惧的一个重要原因。
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三、员工恐惧对工作分析的影响 1、对工作实施过程的影响 2、对工作分析结果可靠性的影响 3、对工作分析结果应用的影响
历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分
析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，
等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，
小V精疲力竭，却收获寥寥。
Company name
• 诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题 并不在小V身上。员工对工作分析实施者态 度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分 析恐惧的一种表现。
• 如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的 目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对 个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的 工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行 步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟 祟”、神神秘秘容易引起不安。