利润中心管理方案计划方案
利润中心管理方案
利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。
利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。
下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。
一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。
具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。
在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。
二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。
在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。
在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。
三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。
在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。
在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。
四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。
成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。
同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。
五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。
同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。
工厂部门财务利润中心核算办法管理制度
工厂部门财务利润中心核算办法管理制度一、引言本制度的制定旨在规范工厂部门财务利润中心的核算办法，确保财务信息的准确性和可靠性，促进工厂部门财务利润的有效管理。
本制度适用于工厂部门内的所有财务利润中心。
二、财务利润中心的定义财务利润中心是指工厂部门内独立核算经济业务的单元，负责核算和管理本部门的财务利润，并对外提供相关财务报表。
三、财务利润中心的组成财务利润中心主要包括以下方面：1. 财务核算岗位负责核算工厂部门的收入、支出、成本和利润等财务指标，保证财务信息的准确性和完整性。
2. 财务分析岗位负责对工厂部门的财务数据进行分析，提出相关的财务指标和报表。
3. 预算管理岗位负责制定和管理工厂部门的预算计划，并对预算执行情况进行监控和分析。
4. 成本控制岗位负责对工厂部门的成本进行控制和管理，提出成本降低和控制的建议。
四、财务利润中心的核算办法财务利润中心的核算办法主要包括以下方面：1. 成本核算工厂部门应建立完善的成本核算制度，明确各项成本的核算方法和核算周期，并及时进行成本核算报告。
2. 收入核算工厂部门应按照相关规定对收入进行核算，包括销售收入、租金收入等各项收入。
3. 支出核算工厂部门应建立详细的支出核算制度，并按照规定对各项支出进行核算，包括人力成本、物料成本、运输费用等。
4. 利润核算工厂部门应根据以上核算结果计算利润，包括毛利润、净利润等各项指标。
五、财务利润中心的管理制度工厂部门财务利润中心应建立健全的管理制度，确保财务信息的安全和保密。
1. 财务报表制度工厂部门财务利润中心应按照相关规定编制和上报财务报表，确保报表的真实性和完整性。
2. 内部控制制度工厂部门财务利润中心应建立内部控制制度，确保财务信息的准确性和可靠性，并保护财务利润中心的利益。
3. 财务审计制度工厂部门财务利润中心应接受定期的财务审计，确保财务信息的合规性和真实性。
4. 财务风险管理制度工厂部门财务利润中心应建立财务风险管理制度，对潜在的财务风险进行识别和防范。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，如何在竞争中取得优势，实现可持续发展成为企业管理者亟需解决的问题。
利润中心管理制度作为一种有效的管理方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从利润中心管理制度的概念、内容和实施等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和运用利润中心管理制度，提升企业的经营管理水平。
二、利润中心管理制度的概念利润中心是指企业内部的一个独立部门或单位，其主要职责是盈利。
利润中心管理制度是指企业在组织结构中设立利润中心，并对其进行有效管理的一种制度安排。
利润中心管理制度的核心是让各利润中心在一定的自主权下，按照企业的总体利润目标进行经营管理，同时对其进行绩效评价和激励，以达到整体利润最大化的目标。
三、利润中心管理制度的内容1.利润中心的设立：企业在内部设立利润中心，每个利润中心对应一个具体的业务板块或产品线。
2.利润中心的权限：利润中心拥有一定的自主权，包括制定销售策略、成本控制、人员调配等权限。
3.利润中心的责任：利润中心除了盈利目标外，还要承担相应的风险和责任，包括业绩考核、绩效评价等。
4.利润中心的激励机制：企业应建立相应的激励机制，如薪酬激励、晋升机制等，以激发利润中心的工作积极性。
四、利润中心管理制度的实施1.制定利润中心管理制度的相关政策和流程，明确各利润中心的职责和权限。
2.建立利润中心绩效评价体系，建立合理的绩效考核指标，对利润中心进行绩效评价。
3.设立激励机制，如设立奖金制度、晋升机制等，激励利润中心达成业绩目标。
4.定期对利润中心进行监控和评估，及时调整和优化管理措施。
5.加强利润中心之间的沟通与协作，实现整体利润最大化的目标。
五、总结利润中心管理制度是现代企业管理的一种有效制度安排，可以激发各利润中心的活力，推动企业整体利润的增长。
企业在实施利润中心管理制度时，应根据自身的实际情况制定相应的政策和流程，并建立完善的绩效评价和激励机制，以实现利润最大化的目标。
利润中心管理规定
利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。
第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。
2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。
第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。
2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。
3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。
第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。
2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。
第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。
2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。
第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。
以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。
阿米巴具体方案
阿米巴具体方案阿米巴管理是一种管理理念，源自于日本企业的实践经验。
它提倡部门之间的利润中心化，并倡导员工参与决策、自我管理。
为了更好地实现阿米巴管理，企业需要制定具体方案，下面将介绍阿米巴具体方案的相关内容。
一、利润中心设立阿米巴管理的核心概念是将企业内部划分为多个利润中心，每个利润中心相当于一个小公司，有自己的盈亏责任。
利润中心可以按照产品线、地区、客户群等方式进行划分，根据企业的实际情况来设立。
二、目标设定与考核每个利润中心需要设定明确的目标，并进行定期考核。
目标应该是具体、可量化的，例如销售额、利润率等。
利润中心的管理者要制定有效的措施来实现目标，并对实际结果进行评估。
考核结果将作为激励或奖惩的依据。
三、资源调配与合作阿米巴管理鼓励不同利润中心间的资源共享与合作。
当一个利润中心需要某项资源时，可以向其他利润中心提出申请，或通过市场机制进行资源交换。
资源的调配应该是基于效益最大化的原则，增强整个企业的协同作用。
四、岗位职责与权限在阿米巴管理中，每个利润中心的负责人将享有更大的自主权。
他们有权决策与组织利润中心内的各项工作，并对其绩效负责。
同时，他们也需要承担相应的风险和压力。
岗位职责与权限的明确是阿米巴管理顺利实施的基础。
五、业绩晒单与交流为了激发利润中心之间的竞争与合作力量，阿米巴管理鼓励业绩晒单与交流。
利润中心的业绩可以通过报表、演示等形式进行展示，以促进经验的分享和学习。
这也有助于推动整个企业的业绩提升。
六、培训与发展阿米巴管理要求员工具备综合能力，能够主动参与决策和管理。
因此，企业应该注重培训与发展。
通过提供相关的培训课程和机会，提升员工的管理技能和业务水平，为实施阿米巴管理提供人才支持。
七、激励机制与奖惩措施为了激发员工的积极性和创造力，阿米巴管理需要建立科学的激励机制与奖惩措施。
适当的薪酬激励、晋升机会等可以激励员工为实现利润中心目标而努力。
同时，也需要建立奖惩制度，对业绩突出或者未达标的利润中心进行奖励或惩罚。
综合性公司利润中心制度范文
综合性公司利润中心制度范文本公司制定了一套综合性利润中心制度，以确保所有利润中心都能按照统一的标准和流程进行经营管理，提高公司整体的利润水平和竞争力。
以下是该制度的主要内容：1. 利润中心管理的目标和原则- 目标：实现利润最大化，降低成本，提高效率和质量。
- 原则：奖励以利润为导向，强调绩效评估和激励机制。
2. 利润中心设立和职责- 利润中心根据公司的业务范围和部门划分设立，每个利润中心设立相应的业务目标和职责。
- 利润中心负责制定年度商业计划和预算，并定期报告和评估工作进展。
3. 利润中心经营和管理- 利润中心必须遵守公司的管理政策和流程，确保经营行为符合道德和法律规定。
- 利润中心应建立有效的内部控制机制，监控和控制业务风险。
- 利润中心应定期进行业绩评估，评估结果作为绩效考核的依据。
4. 利润中心绩效评估和激励机制- 利润中心的绩效评估主要基于财务指标、市场份额和客户满意度等进行综合评估。
- 绩效评估结果用于确定激励措施和奖励制度，包括薪酬奖励、晋升和培训等。
5. 利润中心之间的协调与合作- 公司鼓励利润中心之间的协调与合作，共享资源和信息，促进业务创新和优化。
- 公司将建立利润中心协调与合作机制，定期召开利润中心会议和交流活动。
6. 制度遵守与改进- 公司将建立制度遵守和监督机制，对利润中心的经营行为进行监控和评估。
- 制度改进将根据利润中心的实际情况和市场需求进行，以不断提高制度的适应性和有效性。
本公司综合性利润中心制度的实施，将为各利润中心提供一个明确的经营管理框架，增强利润中心的责任感和主动性，促进公司整体的发展和成长。
同时，我们也期待该制度的落实能够进一步提高公司的利润水平，提升竞争力，为股东创造更大的价值。
继续补充写相关内容，1500字7. 利润中心的资源分配- 公司将根据各利润中心的业务需求和发展潜力，进行合理的资源分配，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
- 资源分配应遵循公平和效率原则，确保各利润中心能够充分发挥其潜力，实现目标。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始更加关注利润中心的管理，以提高企业的盈利能力。
利润中心作为一个独立的利润责任单位，其管理对于企业整体利润的增长至关重要。
因此，制定并实施一套科学的利润中心管理方案，对于企业的长远发展具有重要意义。
二、目标设定。
1. 提高利润中心的经营效率，提升利润中心的盈利能力；2. 建立健全的利润中心绩效考核体系，激励利润中心管理者的积极性和创造性；3. 加强利润中心之间的协同合作，促进企业整体利润的增长。
三、实施方案。
1. 制定利润中心管理制度。
建立健全的利润中心管理制度，明确各利润中心的经营范围、责任和权利，规范利润中心的经营行为，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标。
2. 设立利润中心绩效考核体系。
建立科学的利润中心绩效考核体系，以盈利能力、成本控制、资产利用效率等指标为依据，对利润中心进行全面、客观的评价，激励利润中心管理者的积极性和创造性，推动利润中心的持续改善和发展。
3. 加强利润中心间的协同合作。
建立利润中心间的信息共享机制，促进利润中心之间的协同合作，实现资源的有效配置和优化利用，提高企业整体利润水平。
4. 完善利润中心管理流程。
建立规范的利润中心管理流程，包括经营计划制定、执行控制、绩效评估、风险管理等环节，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标，提高管理效率和决策的科学性。
五、实施步骤。
1. 制定利润中心管理实施计划，明确实施目标、任务和时间表；2. 组织利润中心管理人员进行相关培训，提高其管理水平和能力；3. 逐步推进利润中心管理制度的建立和完善，确保各项制度的有效执行；4. 加强对利润中心的监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进；5. 不断总结经验，优化利润中心管理实施方案，推动利润中心管理的持续改善和发展。
六、预期效果。
1. 利润中心的经营效率得到提高，盈利能力明显增强；2. 利润中心管理者的积极性和创造性得到有效激励，提高管理水平和能力；3. 利润中心之间的协同合作得到加强，企业整体利润水平明显提高；4. 利润中心管理流程得到规范和优化，管理效率和决策的科学性明显提高。
工程项目利润管理方案怎么写
工程项目利润管理方案怎么写一、项目背景随着经济发展，工程项目越来越多，利润管理成为项目管理中尤为重要的一环。
工程项目涉及多方面的成本和收益，需要制定科学的管理方案，以确保项目的利润最大化。
本文将从项目成本控制、收益提升、风险管理等方面讨论工程项目利润管理的具体方案。
二、项目成本控制1. 成本预算在项目启动阶段，应编制项目成本预算，明确各项成本的预期支出，并逐一评估和分析。
预算编制应尽可能详细，包括直接成本、间接成本和管理费用等各项费用的计划支出。
2. 成本控制制定成本控制方案，建立成本监控机制，及时发现和纠正成本超支情况。
需要建立成本核算制度，对项目每个环节的成本支出进行记录和分析，确保实际成本与预算成本的控制在合理范围内。
3. 成本效益评估项目进行到一定阶段，应及时进行成本效益评估，评估项目实施的成本与预期收益的关系，针对成本高于收益的环节，及时调整方案，提高成本效益。
三、收益提升1. 收益预测在项目初期，应通过市场调研和成本效益分析，预测项目的收益，建立收益预测模型。
对项目收益进行细化分析，提前发现收益来源、收益方式和收益模式，为后期收益提升提供决策依据。
2. 收益提升方案通过差异化管理和创新模式，提高项目的收益水平。
可以采用收益共享模式、增值服务等方式，拓宽项目收益渠道，提升项目收益水平。
3. 收益监控建立收益监控机制，对项目收益进行实时监测和评估，及时发现收益下降的原因，并找出相应的措施，确保项目收益的稳定增长。
四、风险管理1. 风险识别在项目实施阶段，应及时识别项目的各项风险，包括市场风险、技术风险、财务风险等。
对每个风险进行概率和影响的评估，确定风险的严重程度。
2. 风险评估综合各项风险，制定风险评估报告，对项目实施的风险进行全面的评估。
确定风险应对的优先级和措施，确保项目风险的有效管理。
3. 风险预防在项目实施中，采取相应的风险预防措施，降低风险发生的概率和影响。
制定风险应对方案，建立风险缓冲机制，保障项目利润受到最小的影响。
利润中心管理办法
利润中心管理办法总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项;第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展;第三条利润中心制度的推行,各部中心均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神;第四条凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准;□组织原则第五条本公司所属单位依营业或产品类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动;第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营;第七条部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动;第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营;一秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理;二稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核;三人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力;四电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料;五总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作;六会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料;七财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外,并协助各部的财务调度;第九条本公司设下列各利润中心：一超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务;二业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售,促销;三奶品利润中心：负责奶品类食品的生产;…………….增加的利润中心□管理方式第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标;第十一条各部中心经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营;如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职;第十二条以部中心为盈利单位,以其资产负债计算其损益;第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之;甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之;第十四条各部中心为经营所需资金,可经总经理的批准后,向财务部贷款,利息计算如下：一各部当月利息,以上月份流动资金帐面余额的1％计算;照银行利息变动;二各部当年度累积盈余及累积亏损,亦并入流动资金计息;三配合各部内营业计划实施,向银行专案贷款,依原贷款利息拨该中心使用;第十五条各部中心的现金票据、存款,有价证券等均由财务部保管,内部交易以"内部往来"凭证行之;第十六条会计部每月十五日前列报各部中心前月的资产负债及损益计算,供各部中心经理及总副经理经营之需;同时需列报各部的成本费用分析,供各部经理作管理措施的参考;第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部中心依投资额或服务多寡的比例,按月定额分摊之;第十八条各部除营业活动外,一切对外的承诺,签约、及财务的借贷,均由总公司代表统筹办理;□资产划分第十九条各部中心成立之初,各部均依下列方式分配资产与负债;一总公司的现金由各中心申请贷为周转金,帐面划拨后,现金由财务部统一保管;二设备依各部中心实际所需,划分于各部;三材料、半成品、成品依实存量拨归各部中心;四土地除各部占用及必需的空地处,划归财务部;嗣后各部使用时,计收租金或重行划归该部;五公司现有的负债,依资产与负债比例分配于各部中心;六各部不需要的资产设备统归总务部处理,除成品外,非经总经理批准,不得自行变卖;第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时,可拟具计划经总经理批准后,向财务部贷款,利息按第十四条第一款计算;□酬金的计算及分配第二十一条利润中心制度实施前,员工薪资应作合理的调整嗣后,除依物价指数的变动定期调整,及职务变动按职务等级调整外,采用定期性加薪原则;第二十二条每三个月定期检查各部中心业绩不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益,依下列计算加发业绩奖金：第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算,呈总经理核准后,由各部经理全权决定部内人员的分配,送会计部按人次在月薪资内发放;第二十四条年度终了结算,预计可分配盈余中,超出股息8-12％的盈余各部预计收入盈余,以股东与员工分享为原则;将半数拨为员工经营奖金,按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之;但各中心间及个的差别,以不超过100与65的比为原则有特别功绩和无一点成绩者例外;第二十五条各部实得的经营奖金额,由各中心经理分配后,呈总经理核定后发给之;第二十六条公司对各中心投资最少利益最多者及各单位平时较出力的人员有发明及创造者,有改善成效者,有建议成绩者,可发给特别奖金;第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金,均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则;会计部应依法办理扣缴,并视同薪资依发放月份的费用入帐;第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐,均应自该中心的盈余中扣除;□附则第二十九条各中心当月的资料,限于次月三日前送达会计部,会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏,每季并应结算总盈亏及奖金总额,呈总经理核定后,分送各中心分配,各中心分配名单应于月底前送交会计部,以便并薪于五日发放;第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部,其收入部分当月不予认定;但可转列次月收入计算,其支出部分包括费用、人工、原料及成本亦同,但应自当期应得奖金中扣除此项金额,以为罚则;第三十一条前项逾期送达的单据,会计部应予退件,如有不可抗力特殊因素,各中心应呈总经理特准;经呈准后,列入当期损益中不扣除奖金,否则一律依前项规定处理;第三十二条内部调拨单据包括成品入库单及商品调拨单,如未按时送达,除拨出单位的收入不予计算外次月亦不予计算,拨入单位的支出部分,比照第三十条支出部分处理,由延误单位负责;第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施,修改时亦同;利润中心利润中心Profit Center是其责任人既能控制成本,又能控制收入的责任中心;一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位,利润中心是较高层次的责任中心;一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心;要对其实现利润额向上一级责任中心负责;对利润额负责的实质是对收入和成本负责;利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种类型;向市场销售产品、提供劳务的利润中心是自然的利润中心；企业内部各责任中心之间,按照企业内部的转移价格相互提供产品和劳务所形成的利润中心是人为的利润中心;利润中心的控制要求一各利润中心经营决策权的授权必须明确;二利润指标的确定要合理;利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定,并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整;三制订企业内部产品和劳务的内部转让价格四建立利润中心核算体系利润中心考核方法利润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标目标、利润考核指标和编制责任报告;确定利润指标常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标;平均资金利润率的计算公式：平均资金利润率=企业目标利润+管理费用+财务费用/∑各利润中心净流动资产+固定资产原值当这一指标确定后,产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资金占用额分别乘上该资金利润率计算求得;确定利润考核指标利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润★目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100%★超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润★剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额;用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩,一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等,其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务;编制责任报告说明：基本利润=占用资金利息率剩余利润=实际利润-基本利润利润中心目标利润中心目标具体是：扩大销售、节约成本,努力实现自己的利润目标,使企业有限的资金得到最有效的利用;责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结; 它以“责任预算”为基础,对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量,以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果;门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统第二条组织原则一本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营;二直销门市事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动;三管理事业部支援各事业部的经营,其下设：1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作;2.财务会计：为各部提供管理所需情报,并协助办理有关帐务及财务调度与收支;3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务;4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品;5.企划：开发新产品,分析各部的经营管理状况,研究有效的经营管理方式,协助各部提高其经营效能;第三条管理方式一总裁为本公司最高执行主管,执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作;二各事业部负责人经理秉承总裁的指示,指挥所属利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,如不能达到盈利目标,应有自请让贤另调他职的风度与决心;三管理事业部的费用,须予计入商品成本内,并加上合理的利润,作内部计价转拨于经销、直销事业部;四各事业部为经营之所需,可经总裁的批准后,向管理事业部贷款,计息方式如下：1.各事业部所需周转金,利息以月息％计算;2.各事业部为增添生财器具而贷款,以月息％计收利息;五管理事业部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表,供各该事业部负责人及总裁决策之需,同时列报各所属中心的成本费用,供作事业部负责人管理的依据;六各事业部除营业活动外,一切对外的承诺、签约等事项,均由管理部代表统筹办理;七人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项,各事业部负责人均有参与决定之权,惟须依公司的规定,由管理部统筹办理并发布之;九财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付,原则上均集中于管理部财务单位办理,但零星的开支,各事业部得设定额周转金,凭单据先予支付,每周列清单报销一次;各中心的周转金额视业务需要另订之;2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别,分编库存现金日报表;3.支出原始凭证,均须由事业部经手人签章及其主管的核章,始可支付,其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定;4.各事业部财务不独立,但历月及会计年度终了,均须分别计算盈亏;5.事业部相互间商品的调拨,由拨出部门开立"事业部物品调拨单",该单一式三联,拨入出部门各存一联,另一联送财务会计,入帐的金额,仍按成本计算,不计算"内部利益";第四条资产划分一事业部于成立之初,均须建立资产负债;1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金,以转款方式拨入各事业部的内部帐户,现金保管于管理部财务会计单位;2.设备按各部实际需要,划分于各事业部;3.零件品、成品依实存量拨归各事业部;4.公司现有负债,依资产与负债的比例分配于各事业部;二各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时,如周转金不足,可拟具计划,经总裁批准后向管理部贷款,但需照上列规定计息;三利润中心实施之日,由管理部一次点交的设备,视为事业部的资本,一次点交的零件品、成品,视为事业部的周转金;点交的数应按事业部所属中心分别列册,并由各该中心切实保管与运用;四各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者,应叙明详情呈总裁核准后,始可处理;第五条奖励及分配一每年度终了,结算有盈余时,应按盈余先减除所得税,税后剩余额优先弥补上年度亏损,再提公积金以及发放股息,从业人员奖励金;二各事业部应得的从业人员奖励金额,由各事业部经理全权分配所属人员;三各事业部当年度结算的奖励金,原则上均应于次年二月底前发放;四年度进行中,任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金;五各事业部经管财物,于年终盘点时,如发现有短少,须于发放奖金时扣回;六有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理;第六条本制度呈总裁核准后实施,修正时亦同;。
利润中心管理制度
03
定额法
根据定额制定计划，控制实际消耗与 定额之间的差异，以降低成本。
成本控制措施
优化生产流程
通过分析生产流程，找出瓶颈和浪费，并采取改进措施， 降低生产成本。
降低库存成本
通过合理安排生产和库存，降低库存积压和滞销，以减少 库存成本。
降低采购成本
通过市场调研和供应商谈判，选择优质供应商，并采取集 中采购和批量采购等策略，降低采购成本。
在追求利润的同时，要平衡风险与收益的关系，避免过度追求 收益而忽视风险。
信息透明与沟通
建立信息披露机制，确保信息的透明度和准确性，加强内部沟 通和协调。
风险控制措施
01 明确授权与职责
明确各级利润中心和人员的职责 与权限，实施授权审批制度，防 止越权或未经授权的行为。
03
02
开展风险评估
制定并执行内控制 度
3
自主性
为激发利润中心经理的积极性和创造性，应赋 予其一定的自主决策权和经营权。
利润中心组织结构
要点一
独立法人
要点二
分公司形式
对于大型企业而言，利润中心可设立 为独立法人，具备完整的组织架构和 运营体系。
对于中型企业而言，利润中心可设立 为分公司，隶属于总公司，承担一定 的经济责任。
要点三
事业部形式
提高劳动生产率
通过技术培训和设备更新，提高员工的劳动生产率，以降 低人工成本。
05
利润中心的经营管理
经营计划制定
01
目标明确
明确利润中心的目标，包括销售额、市场份额和利润率等关键指标。
02
市场分析
对市场进行细致的分析，了解客户需求、竞争对手情况和行业趋势。
03
制定策略
虚拟利润中心制度方案
虚拟利润中心制度方案一、背景介绍随着企业规模的扩大和业务的多元化，管理层常常面临一个挑战，即如何对业务进行精确的盈利分析和绩效评估。
为了解决这一问题，许多企业引入了虚拟利润中心制度。
虚拟利润中心是指一种以业务为基础的管理单元，它通过独立计算利润和损失，为管理层提供了对业务绩效的有力度量和分析。
本文将介绍虚拟利润中心制度的基本原理和操作手册，以帮助企业设计和实施一套有效的虚拟利润中心制度。
二、虚拟利润中心制度的原理和目标2.1 原理虚拟利润中心制度的核心原理是将公司的各项业务划分为不同的利润中心，每个利润中心独立核算利润和损失。
通过将各项费用、成本和收入与利润中心相关联，可以更准确地了解每个利润中心的盈利情况，并为管理层提供数据支持，以便做出战略决策。
2.2 目标虚拟利润中心制度的目标是提供一个全面的、客观的业务绩效评估模型，以便管理层能够针对不同的利润中心制定相应的盈利策略和绩效考核办法，进而实现最大化利润和业务增长。
三、虚拟利润中心制度的实施步骤3.1 划分利润中心首先，需要对公司的业务进行细致的划分，将各个业务领域划分为不同的利润中心。
划分原则可以根据业务类型、地理位置、产品线等因素进行确定。
3.2 设定利润中心的责任和权限每个利润中心应该有明确的责任和权限。
责任包括利润中心的盈利目标和绩效指标，权限包括对成本、收入和费用的计划和控制权。
3.3 建立利润中心的核算体系为了实现利润中心的独立核算，需要建立一套完善的核算体系。
这包括成本核算、收入核算和费用核算等。
核算体系应该能够及时准确地反映利润中心的经营状况，以支持管理层的决策。
3.4 盈利策略制定和绩效考核根据利润中心的特点和目标，制定相应的盈利策略和绩效考核办法。
这包括确定利润中心的盈利目标、绩效指标和奖励机制等。
绩效考核应该既注重利润结果，也注重利润过程，以激励利润中心管理者的积极性和创造性。
四、虚拟利润中心制度的好处4.1 提供精确的业务绩效评估虚拟利润中心制度可以提供精确的业务绩效评估，帮助管理层了解每个利润中心的盈利情况，并根据数据做出相应的决策和调整。
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了提高公司整体经营业绩和利润水平，设立利润中心，并对其进行规范管理的一种制度。
利润中心是指公司内部按照产品线、地区或业务板块等划分的独立经营单位，其经营业绩和利润由利润中心自行负责和考核。
一、利润中心的设立和范围确定1.根据公司治理结构和业务模式，确定设立哪些利润中心，在全公司范围内进行划分和安排。
2.利润中心的划分原则包括：业务相对独立性、商业模式一致性、可衡量性等。
二、利润中心的目标和责任1.制定利润中心的目标，包括营业额、利润、市场份额等，根据公司整体目标进行分配和评估。
2.利润中心的经营责任包括：制定年度经营计划、预算编制、业务发展、市场拓展、成本控制等。
三、利润中心的资源分配和支持1.制定资源分配机制，包括人力、财务、物资等，满足利润中心正常运营和发展的需求。
2.公司总部为利润中心提供相关支持服务，如市场研究、客户资源、人力培训等。
四、利润中心的绩效考核和激励机制1.利润中心的绩效考核指标包括利润增长率、市场份额增长、成本控制、客户满意度等。
2.建立激励机制，奖励表现优秀的利润中心，如年终奖金、股权激励等。
五、利润中心的信息管理和报告制度1.规范利润中心的财务报表和业务报表的编制和提交要求，确保信息的准确性和及时性。
2.建立定期报告制度，包括月度、季度和年度报告，以便总部了解利润中心经营状况。
六、利润中心的风险管理1.利润中心要建立风险识别和评估机制，及时应对可能产生的各类风险，包括市场风险、供应链风险等。
2.利润中心要按照公司制定的风险管理政策和流程，合理、科学地进行风险管理。
七、利润中心的协同与合作1.利润中心之间要建立协同工作机制，形成合力，共同实现公司整体战略目标。
2.利润中心要与其他相关部门进行有效的沟通和合作，协调解决共同面临的问题。
总之，利润中心管理制度是提高公司经营业绩和利润水平的有效手段。
通过明确利润中心的目标和责任，合理分配资源，建立良好的绩效考核和激励机制，规范信息管理和报告制度，有效管理风险，促进利润中心的协同和合作，可以提高利润中心的经营能力和管理水平，从而推动整体公司的发展。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心（Profit Center）是指企业内部按照一些产品、部门或业务单元进行利润核算和业绩评价的管理组织形式。
其核心目标是提高企业的盈利能力和效益，实现业务增长和利润最大化。
利润中心实施方案是指在企业内部建立和管理利润中心的具体措施和步骤。
下面是一个利润中心实施方案的范例：一、利润中心的设立和组织1.确定利润中心的规模和范围：根据企业的业务结构和经营特点，确定利润中心的划分和范围。
可以根据产品线、地理位置、市场细分等相关因素进行划分。
2.建立利润中心的组织结构和管理层级：根据利润中心的规模和职能需求，确定利润中心内部的组织结构和管理层级。
包括设立利润中心负责人、制定明确的职责和权限，建立良好的内部沟通和协作机制。
3.设立利润中心的财务核算体系：建立完善的财务核算体系，包括利润中心内部的成本核算、费用分摊、收入核算等。
确保利润中心的财务数据准确、完整，为利润评价和绩效管理提供有力的依据。
二、利润中心的目标和绩效评价1.确定利润中心的目标和指标：根据企业整体战略目标和利润中心的实际情况，确定利润中心的经营目标和关键指标。
可以包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度等。
2.建立绩效评价体系：制定绩效评价指标和评估方法，定期对利润中心进行绩效评估。
同时，对绩效较差的利润中心进行深入分析，找出问题所在，并制定改进措施。
三、利润中心的运营和管理1.建立市场导向的经营策略：根据市场需求和竞争情况，制定利润中心的经营策略和市场拓展计划。
包括产品定位、市场推广、渠道开发等方面。
2.优化成本和资源配置：通过优化成本结构和资源配置，提高利润中心的效益和盈利能力。
包括降低成本、提高生产效率、合理分配资源等。
3.加强与其他部门的合作和沟通：利润中心和其他部门之间的合作和沟通非常重要。
建立有效的沟通机制，加强信息共享和协同工作，促进全企业的协调发展。
四、利润中心的激励和奖励机制1.建立绩效激励机制：根据利润中心的绩效表现，制定相应的激励政策和奖励机制，对表现突出的利润中心进行激励和奖励。
利润中心管理制度2
利润中心管理制度2背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业必须不断优化管理机制，以实现更高效的运营和更大的利润。
在这样的背景下，利润中心管理制度成为企业管理中的重要一环。
本文将进一步探讨利润中心管理制度的相关内容，包括制度的设计、实施和影响等方面。
利润中心管理制度的设计利润中心是企业内部的一个独立单位，它通过自主决策，达成盈利目标并承担相应的风险。
因此，设计一个有效的利润中心管理制度至关重要。
首先，利润中心的经营目标和责任必须清晰界定，以确保利润中心的运作方向与整体企业的战略目标保持一致。
其次，制度应该建立完善的绩效考核机制，激励利润中心的员工积极工作，从而提升整体业绩。
实施利润中心管理制度的挑战尽管利润中心管理制度有诸多优势，但实施中也会面临一些困难和挑战。
首先，利润中心往往需要较高水平的管理自由度，这可能导致利润中心与整体企业之间的协调和沟通问题。
其次，由于利润中心必须承担相应的风险和损失，管理者需要有足够的智慧和能力来平衡利润与风险之间的关系。
利润中心管理制度的影响一个有效的利润中心管理制度可以对企业产生积极的影响。
首先，利润中心有助于加强企业内部的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
其次，利润中心还可以促进资源的合理配置，加速决策的执行速度，提高企业整体经营效率。
最后，利润中心也为企业提供了一个灵活的管理机制，有助于应对市场的变化和竞争的挑战。
结论综上所述，利润中心管理制度在现代企业管理中扮演着重要的角色，其设计与实施对企业的发展至关重要。
企业应当根据自身的情况和发展阶段，灵活运用利润中心管理制度，以实现更高效的经营管理和更强大的竞争力。
希望本文的讨论能为企业管理者提供一些有益的启示。
公司利润中心管理制度
公司利润中心管理制度一、制度目的公司利润中心管理制度的目的，是为了规范利润中心的组织管理和运作，保证其与公司整体战略目标的一致性，增强公司决策的有效性和决策的透明度，提高管理的效率和效益，以达到优化公司业务结构、提高公司经济效益的最终目的。
二、适用范围本制度适用于公司内所有利润中心，包括主要利润中心、辅助利润中心等。
三、组织结构利润中心必须设立负责人，按照业务范围或者职能分类组织，并保证管理流程的透明性。
四、权责分配1、利润中心的权责享有必要的自主权，包括人员招聘、分配、工资和福利等。
2、利润中心负责人必须按照公司的指示，合理分配利润中心内部的任务，并按照任务要求合理使用利润中心的人员和资金。
3、利润中心负责人因利益冲突或其他原因，无法完成公司指示的任务时，必须向上级领导报告，并按照公司要求提出解决方案。
五、业务运作1、利润中心必须制定有效的业务计划，并按照计划要求执行。
2、利润中心负责人必须按照公司相关规定、流程和标准，严格执行业务流程，确保业务规范稳定。
3、利润中心必须按照公司要求做好业务风险管理，及时掌握业务运作风险的变化和发展趋势，并制定有效措施进行对策。
六、资金管理1、利润中心必须进行合理的资金管理，确保资金到位、用途明确。
2、利润中心必须严格执行公司财务管理制度，规范资金使用、监控资金流向，加强业务风险管理。
3、利润中心负责人必须按照公司财务要求及时上报利润中心的经济收支情况，以便公司做好管理和决策工作。
七、考核管理1、公司将利润中心的业务目标考核作为绩效考核的重要指标，确保利润中心内部的绩效目标实现。
2、公司按照一定的考核流程，对利润中心的绩效进行监督和评价，并对考核绩效较差的利润中心提出整改建议。
3、利润中心负责人应及时对自己所负责的利润中心的绩效进行自我评估，发现问题及时加以解决，并及时向公司报告问题的处理情况。
八、制度监督公司将定期对利润中心的制度落实、业务运作、风险管理等方面进行监督，确保制度的有效执行和业务流程的规范稳定。
利润中心制经营管理办法
利润中心制经营管理办法公司是一个经济组织实体，其最终目的是实现盈利。
在企业经营管理中，利润中心制被认为是一种有效的管理方式。
利润中心制是指将企业内的各个部门或子公司视为独立的利润中心，赋予其管理权和责任，实现管理者对于利润的关注和激励。
在利润中心制下，管理者不仅要追求自己所负责利润中心的利润最大化，还要注意与其他利润中心的协作和协调，实现整体利润的最大化。
利润中心制的原则1.责任原则：每个利润中心的管理者应对其部门或子公司的盈亏负全责。
只有在管理者承担真正的责任和风险下，才能激发其创造利润的积极性。
2.自负盈亏原则：利润中心应负责自己所管理的成本和费用，同时享有由该部门产生的收益。
这样可以激发管理者调控成本、提高效率的积极性。
3.激励原则：应当建立激励机制来奖励表现优秀的利润中心管理者，如提供奖金或晋升机会。
这样可以促使管理者积极主动地追求利润最大化。
利润中心制的实施步骤1.确定利润中心：首先，根据企业的组织结构和业务特点，确定哪些部门或子公司适合作为利润中心。
通常需要考虑的因素包括管理难度、业绩评估难度、责任范围等。
2.确定目标和指标：为每个利润中心设定清晰的业绩目标和指标，包括利润目标、成本控制目标、服务水平目标等。
目标和指标应具体、可衡量，便于管理者和员工理解和执行。
3.建立责任制度：建立明确的利润中心管理责任制度，明确每个利润中心的管理者应承担的责任和权利，包括预算控制、经营决策、绩效评估等。
4.激励机制建设：建立激励机制，正向激励表现优秀的利润中心管理者，如提供奖金、晋升机会等；同时也要建立惩罚制度，对表现不佳的管理者采取相应的处理措施。
5.绩效评估：建立有效的绩效评估体系，及时对利润中心的业绩进行评估和反馈，确保管理者和员工能够了解自己的工作表现，并及时作出调整。
利润中心制的优势•激励管理者：利润中心制可以激励管理者追求利润最大化，激发其工作积极性和主动性。
•利于成本控制：利润中心制有利于管理者对部门成本和费用进行控制，提高效率。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、概述利润中心是企业组织结构中的一个重要组成部分，它是一个能够为企业带来利润的独立业务单位。
为了实现有效的利润中心管理，企业需要建立完善的利润中心管理制度。
二、定义和目的利润中心是企业内部划分的一种组织形式，其目的是让每个利润中心能够独立负责一项或多项业务，实现利润的最大化。
利润中心管理制度是为了规范和指导利润中心的运营和管理而制定的一系列规定和流程。
三、利润中心的划分利润中心的划分应该根据企业的业务特点和经营需求进行合理规划。
一般来讲，可以按照以下几个维度进行划分： 1. 产品线利润中心：根据产品线的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一产品线的经营管理。
2. 地域利润中心：根据地域的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一地域的经营管理。
3. 功能利润中心：根据业务功能的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一业务功能的经营管理。
四、利润中心的职责和权责利润中心具有一定的独立性，需要承担特定的职责和权责，包括但不限于： 1. 利润目标责任：利润中心需要制定年度利润目标，并负责实现和完成这些利润目标。
2. 营销责任：利润中心需要负责产品推广、市场开发、客户关系维护等营销工作。
3. 成本控制责任：利润中心需要制定和执行成本控制策略，确保成本控制在合理范围内。
4. 业绩评估责任：利润中心需要按照评估指标对业绩进行评估，了解业绩情况并作出相应调整。
五、利润中心的管理流程利润中心的管理流程可以根据实际情况进行调整和优化，一般包括以下几个环节： 1. 利润中心年度规划：利润中心需要制定年度规划，包括利润目标、销售预测、成本控制等内容。
2. 运营计划制定：利润中心需要制定具体的运营计划，包括销售计划、采购计划、生产计划等。
3. 运营执行和控制：利润中心需要按照运营计划进行实际运营，同时进行运营执行和控制。
4. 业绩评估和调整：利润中心需要按照评估指标对业绩进行评估，并根据评估结果进行相应的调整和优化。
利润中心制经营管理办法
利润中心制经营管理办法公司经营管理办法山东天元节能环保工程有限公司二〇一二年元月日1. 经营管理体制1.1. “利润中心制”管理模式“利润中心制”，是指将每一个事业部划作一个独立的经营单位，成为一个独立的“利润中心”。
“利润中心”对外无法人资格，对内则拥有所属业务范围的独立经营权。
“利润中心制”要求公司分别与各事业部共同讨论确定其经营指标，并以此为依据对其经营业绩进行全面评价。
综合办公室和财务部门作为公司的职能部门，在各事业部的经营活动中起支持和监督的作用。
各事业部、各部门团结协作，共同推进公司的经营和发展。
1.2. 指标分类1.2.1．控制性指标----是评价各事业部经营成败的指标，公司以此为依据决定经营者的去留以及薪酬等的兑现。
a. 利润“利润”是关乎企业生存与发展的指标。
各事业部根据自己的现状结合市场情况按预算编制的经济性原则制定的利润目标。
公司根据预算目标和实际完成利润额对各事业部进行考核。
该指标将作为关键性考核指标在公司内强制执行。
b. 安全没有安全就没有发展。
安全指标的设立是为了保证企业的生存。
该项指标涵盖人身、设备设施、隐患排查、安全档案等与安全有关的事项。
1.2.2．调节性指标----该指标是指对公司通用性资源的使用进行调节和限制的政策性指标。
设立该指标是为了调节各事业部对公司通用资源的占有和使用，避免各事业部过度依赖和过度使用公司资源。
a. 资金财务部门将根据各事业部的经营预算给予一定额度的流动资金，以支持各事业部项目或经营的启动，保证其正常运转。
额度的大小由公司财务部门根据各事业部利润目标、经营规模和资金周转速度等确定。
各事业部若需使用给定额度以外的流动资金，需经过公司审批同意，并收取相应的资金占用利息。
该利息不算做该事业部的利润。
b. 设施这部分指标包括基础设施、技术开发、人力资源、采购等辅助活动。
未经公司同意，不得随意处理公司资产。
大型设备设施采购须经公司批准，采购费用自己负担，但一切设备设施均属公司固定资产。
利润中心制度实施方案
利润中心制度实施方案一、背景。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升管理效率和盈利能力。
在这样的背景下，引入利润中心制度成为了企业管理的重要手段之一。
利润中心制度是指将企业内部的各个部门或业务单元视为独立的利润中心，赋予其相应的权责，使其能够自主经营、自负盈亏，从而激励各个利润中心追求利润最大化，提高整体企业的经营绩效。
二、实施目标。
1. 提升管理效率，通过利润中心制度，激发各个利润中心的经营活力和创造力，提高管理效率，降低成本。
2. 优化资源配置，利用利润中心制度，实现资源的优化配置，使得各个利润中心能够更好地发挥自身优势，提高资源利用效率。
3. 提高盈利能力，通过利润中心制度的实施，激励各个利润中心追求利润最大化，从而提高整体企业的盈利能力。
三、实施步骤。
1. 制定利润中心责任制度，明确各个利润中心的经营目标、责任范围和权利义务，建立健全的绩效考核机制。
2. 完善内部结算机制，建立合理的内部结算机制，确保各个利润中心间的公平交易，避免资源浪费和利益冲突。
3. 建立利润中心管理制度，建立健全的利润中心管理制度，包括经营计划、预算控制、成本核算等，确保各个利润中心的经营活动符合整体企业的战略目标。
4. 加强绩效考核与激励机制，建立科学合理的绩效考核与激励机制，根据各个利润中心的经营绩效给予相应的奖惩措施，激发其积极性和创造力。
四、实施保障。
1. 领导重视，企业领导要高度重视利润中心制度的实施，积极支持各项改革措施，确保利润中心制度的有效落地。
2. 人员培训，加强对各级管理人员和利润中心负责人的培训，提高其对利润中心制度的理解和执行能力。
3. 完善制度规范，建立健全的利润中心管理制度和内部控制制度，确保利润中心制度的顺利实施和执行。
4. 审计监督，建立健全的审计监督机制，加强对利润中心的经营活动进行监督和评估，及时发现和解决问题。
五、总结。
利润中心制度的实施对于企业的管理效率和盈利能力有着重要的推动作用。
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协创数据技术有限公司
实施利润中心管理方案
一、目的：
集团公司以各子公司为利润主体，分贝确定各自的业务模式和利润形成模式；以实现公司整体利润最大化，促进公司整体利益为目的；采用相对比较公允的市场机制，便于利润主体之间的良性竞争；
必要时各利润中心可以针对各自内部的具体情况，再次细分二级利润中心，以促进目标的达成，并形成有针对性的奖励机制。
二、原则：
以公司整体利益为核心，以公平、公允为原则平衡各利益主体之间的关系。
各利润中心负责人必须树立“一枝独秀不是春”的观念各利润中心按合理的分配标准，承担公司运作必须的、不能直接创造效益且不能形成利润主体的费用
各利润中心必须有自己的利润形成模式，有相应的利润支撑点，以支撑点为核心，充分利用利益相关联的资源（人、财、物）。
也即合理配置各利润中心的资源，同时有权优化各项资源。
明确核心责任人，维护公司整体利益的前提下，对利润中心的效益负责，带领团队积极寻找利润提升空间，对利润中心小团体负责，并承担风险，享受利润中心的效益分配。
利润中心责任人对集团公司立具备法律效力的责任状
三、利润中心的划分：
（一）、协创数据技术有限公司（包含西丽分公司），也称研发利润
中心
作为集团公司的主体，拥有项目研发职能，以市场导向，开发市场需要的产品，以产品的技术含量和市场需求量为利润的支撑点，形成利润中心。
该中心主要包括：现在的研发部、项目部和协创数据技术有限公司分公司（西丽）
该中心的利润模式：
1、该利润中心以市场导向，所有立项的产品，按实际投放市场销售数量作为计算收入的基数，按产品的基数含量和研发的投入计算单价，在保证有足够市场盈利空间的前提下，可以有利润中心自己确定
2、西丽分公司代工部门的收入以及其他公司占用我公司资源的收入
3、成本费用：办公场地（含宿舍）费用，设备占用费，水电费，人员工资，期间费用，公共资源分摊费用，相应的产品售后服务费，运输费，资金占用费用，试产费用、研发物料费等于产品研发相关的费用以及由于研发的原因引起的相关费用
（二）、销售利润中心
该中心以产品的销售为利润支撑点
主要包括：商务中心、海外业务等（若有业务人员有勇气单独承担利润中心的职责，可以归属到偶米利润中心）
毛利=产品的销售价格-BOM成本-研发利润中心的成本-委外加
工费（委托东莞协创数据技术有限公司）
委外加工费的确认：原则上以市场公允价格，利润中心之间协商一致；若不能达成一致，双方可再次共同探讨达成一致价格的办法；最终无法达成一致时，按市场询价的加权平均值确定。
建议：需找一种固定的报价模式（利润中心之间相互认可的）
净利=毛利-办公场地（含宿舍）费用-设备占用费-水电费-人员工资-期间费用-公共资源分摊费用-产品售后服务费-运输费-资金占用费用
属于集团业务，必须首先满足集团生产加工中心的产能，当集团生产加工中心产能饱和状态时可以考虑发给集团以外的公司生产加工。
该利润中心具有维护集团生产加工中心产能稳定的义务，当不能维护产能稳定，并且产能急速下滑，应至少弥补生产加工中心遣散多余人工的费用。
（三）、东莞协创数据技术有限公司也即制造利润中心
以生产制造为核心职能，以接受协创数据技术有限公司、安徽协创物联网技术有限公司、深圳市偶米科技有限公司以及集团外部加工业务为利润支撑点，形成利润中心。
同时也可以接受集团公司以外的市场订单，以弥补集团业务不能满足产能时的多余产能。
该中心的利润模式：
毛利=加工费收入-代垫材料成本-低值易耗品（机物料消耗）成本
净利=毛利--办公场地（含宿舍）费用-设备占用费-水电费-人员工资-期间费用-公共资源分摊费用-资金占用费
（四）、深圳市偶米科技有限公司
以贸易为核心职能，围绕公司已有产品，开拓市场，以合理的公允价格，集团内部公司购进产品，面对市场销售，赚钱贸易差价，作为利润支撑点形成利润中心。
同时也可以瞄准市场时机，开发属于偶米公司的自主产品，必要时有偿委托协创数据技术有限公司或者安徽协创物联网技术有限公司参与项目研发，或者集团公司内部购买产品，或者自行采购物料，委托东莞协创数据技术有限公司生产产品。
该中心的利润模式：
毛利=销售金额-销售成本
净利=毛利-办公场地（含宿舍）费用-设备占用费-水电费-人员工资-期间费用-公共资源分摊费用-产品售后服务费-运输费-资金占用费当偶米公司开发属于利润中心所有的产品时，应在净利中扣除产品开发费用。
（五）、深圳市协创立软件有限公司
以软件开发为核心职能，为集团内部各公司提供有偿的软件开发服务作为利润支撑点形成利润中心。
也可以接受集团以外的公司的委托开发软件。
该中心的利润模式：
毛利=销售额-软件开发成本（包含人工、设备折旧、外协成本、水
电消耗、办公场所费用）
净利=毛利-期间费用-公共资源摊销费用-资金占用费
销售额的确定：
集团内部所需软件：公司内部产品，从立项开始，评估软件开发的市场价格，经利润中心之间协商一致的价格，作为该利润中心的销售额。
接受外部委托开发软件：该中心可以接受集团外部的委托开发软件产品，价格按市场价格由该利润中心负责人负责维护，从而作为该利润中心的销售额。
（六）、安徽协创物联网技术有限公司
该中心处于正在建设过程中，还没有真正开展属于该中心的业务，但后期可能逐步具备和协创数据技术有限公司一样的职能并且还具备生产制造的职能
在其职能不完备的情况下，暂时其利润模式和协创数据技术有限公司一样实施。
当其不再委托东莞协创数据技术有限公司生产加工时，其内部利润中心可再细分。
（七）、协创数据技术（香港）有限公司
以整个集团公司的进出口业务为核心职能，以进出口业务额的1%作为利润支撑点，形成利润中心。
必要时，该利润中心可以开展香港的贸易业务。
净利=收入-人工成本-仓储运输费-资金占用费-公共资源分摊费用四、各利润中心的资源占用
（一）、资产占用：
1、办公场地费用（含办公场所和宿舍等）
2、设备占用
（二）、水电费用
（三）人员划分：
（四）、运作期间费用归集：
（五）公共资源的分摊：
（六）资金占用费用
各个利润中心资金占用额：
应收账款+存货+预付账款+其他应收款-应付账款-其他应付款
资金占用利率：
年化利率8%
五、公司共有资源费用分摊的规则
公共资源：集团公司运作必须保留，但不能直接产生经济效益且就其工作性质没有直接利润支撑点的部门所产生的费用。
不能作为利润中心的部门或者事项。
目前主要包括以下费用：
采购、仓储费：就采购部门、仓储部门发生的所有费用（含人员工资福利、场地占用费、设备折旧、日常费用），各利润中心按各自的采购金额分摊；
行政财务费用：财务和行政部门的所有费用，按各个利润中心拥有的人数分摊
质量成本：包括公司的品质人员工资，办公场所租金/折旧、售后服务费用（因质量问题而产生的运输费用、维修费用，不包括制成维修费用）、日常费用等
分摊的原则：能够划分责任的，就责任部门承担，比如引起质量的原因属于研发的责任就要费用归研发，属于制造的就归制造，属于业务的就归业务；没有直接归属原因的，各利润中心平均分摊。
六、利润中的激励机制
七、利润冲突的解决规则。