平衡计分卡实例分析

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平衡计分卡BSC的应用案例介绍

下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用

和价值。

1.医疗机构BSC案例：

一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。他们将财务绩效指标设置

为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长

绩效指标设置为员工培训和发展的投资。通过综合分析这些指标，医疗机

构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。

2.制造业BSC案例：

一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。他们将财务绩效指标

设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；

内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设

置为员工培训和发展。通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。

3.零售业BSC案例：

一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。他们将财务绩效指标设

置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部

流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设

置为员工培训和发展。通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客

满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。

4.银行业BSC案例：

一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。他们将财务绩效指标设置为

资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户

数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效

指标设置为员工培训和发展。通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合

的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。

案例背景。

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份

额下降、产品质量问题、成本控制困难等。为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。

财务维度。

在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、

提高资产利用率等。通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。

客户维度。

在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额

等目标。通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。

内部流程维度。

在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控

制等目标。通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。通过平衡计分卡的应用，企业成功地

提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。

平衡计分卡案例分析

以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情

况，请结合本讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？

案例1—销售/生产：

销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及

提高产品质量为指标。

公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。

案例2—销售/服务

销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务

后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。

客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。

案例3—新产品开发

新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集

新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。

市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如

采购、生产和质量控制等。这些部门无需向他们汇报。而且这些部门的绩效目标也

不包括像新产品开发周期这样的指标。

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在设计部门层面时，要注意部门间的需求

部门联系指标）

部门部门横向

（部门独有指标）

平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向，否则容易出现不协调

横向部门间不协调会导致：

平衡计分卡案例

在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组

织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。

某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，

并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。

首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废

品率等指标。另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占

比等指标纳入平衡计分卡中。最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。

通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A

可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来

降低生产成本。

此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标

的同时损害其他指标的表现。比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成

本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。

平衡计分卡案例

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并

实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。

某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等

挑战。为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。

首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。

然后，公司制定了相应的目标和措施。在财务领域，公司设定了增长营收、提

高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。

随后，公司建立了相应的绩效评估体系。通过对每个绩效领域的指标进行监控

和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例

——美孚石油公司平衡计分卡的实施

通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。

1．问题的提出

在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。

这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。

2．原有的业绩评价体系分析

长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。

平衡计分卡实例

在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。

案例背景

某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。

财务维度

在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。为了实现这一目标，公司设定了以下指标：

1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。

2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。

3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。

客户维度

为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。以下是相关的指标：

1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。

2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。

3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。

内部流程维度

在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。以下是相关的指标：

1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。

2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。

平衡计分卡实例解析

平衡计分卡是一种旨在帮助企业和组织实现战略目标的管理工具。它通过分析企业的目标与行动，将战略目标转化为具体可衡量的管理指标，从而提高企业的管理效率和执行能力。本文将通过实例解析的方式，介绍平衡计分卡的应用和实践。

一、什么是平衡计分卡？

平衡计分卡是一种衡量企业绩效的管理工具。它是通过将企业的战略目标转化为具体可衡量的管理指标，从而进行绩效评估，发现问题，提高管理效率和执行能力。平衡计分卡提供了四个维度来衡量企业的绩效，分别是金融、客户、内部流程和学习与成长。这四个维度相互独立、相互关联，构成了一个完整的指标体系。它是一种基于长期战略目标的管理工具，与企业的核心价值观和使命息息相关。

二、金融绩效方面

金融绩效是企业实现盈利、增长和维护财务健康的重要体现。通过平衡计分卡，我们可以将金融绩效与企业的长期战略目标联系起来，制定具体的管理指标。

举例来说，某服装企业的战略目标是提高产品附加值，跨足高端市场。根据平衡计分卡的金融绩效方面，可以通过以下指标来衡量：

1.利润增长率：该指标可表示企业的盈利情况。该企业希望在未来三年内将利润增长率提高到15%，从而支持企业的财务稳定和发展。

2.产品附加值：为了实现该企业的战略目标，必须提高产品附加值。以产品销售价格为基础，加上品牌影响力因素等，最终达到产品附加值提高的目标。

3.市场份额：由于面临激烈的市场竞争，该企业需要提高市场份额。定义区域市场份额和产品市场份额，通过强化品牌推广、加强与消费者沟通等方式来提高市场份额。

4.现金流量：企业需要保持良好的现金流量来支持业务发展。可以通过让员工意识到现金流量的重要性并引导工作中注重节约开支等方式来促进现金流量水平的提高。

平衡计分卡案例分析

二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
4、风险控制指标（5%）
以上指标主要考察信贷风险的监测和预警，以及不良贷款管理，资产质量真实性等情况，反映对资产质量的重视。这些指标对于银行今后的发展以及竞争能力的形成至关重要。
5、学习与成长指标（15%）
以上指标考查了员工、管理人员业务技能学习、工作纪律情况，以及信息化、科技化程度，这些指标对于银行今后的发展以及竞争能力的形成至关重要。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客争取最大收益
将信用成本降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的信用来源
内部流程
授信核准流程
风险控制
事业持续计划
提供全球网络银行业务
密切协同合作强化整体供应链之间合作
加强风险管理
提供快速而准确的服务
策略聚焦区域机会推动主要科技与效率专业
预防性风险管理
谢谢观赏！
2.通过采用平衡计分卡管理工具，客户满意度得到了提高，无论是从理财硬件环境上，还是业务处理速度上、反馈意见上，都能够及时、准确、满意。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。

首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。在财务

绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。在客户绩

效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。

再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。在

内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。在学

习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。

总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标

转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进

平衡计分卡应用实例课件

得到进一步优化。
公司内部业务流程得到简化，工作效率得到提高，员工积极性和创新能力得到进一步激发
。
05
总结与启示
平衡计分卡应用实例的总结
平衡计分卡是一种有效的战略管理工具，能够将企业战略目标与绩效指标相结合，实现全面、平
衡的绩效评估。
实例分析表明，成功实施平衡计分卡的企业能够显著提高业绩和员工满意度，同时降低员工离职
调整与优化
根据绩效数据和实施情况，对平衡计分卡进行必要的调整和优化，以实现更好的绩效管理效果。
02
案例一：某大型制造企业
企业背景介绍
某大型制造企业是一家拥有百年历史的制造企业，产品涵盖家电、汽车等多个领域。近年来，由于市场竞争加剧和经济环境的变化，公司意识到需要改进管理方式，提高运营效率。
根据实际情况对计分卡进行调整和优化，以实现更好的绩效表现。
实施成果分析
在实施平衡计分卡后，该金融机构的绩效表现得到了显著提升，具体表现在以下几个方面
财务指标得到优化，收入和利润均实现了稳定增长。
客户满意度大幅提高，客户流失率下降，新客户获取率增加。
员工的学习与成长能力得到增强，员工满意度和员工流失率均得到改善。
它通过将企业战略与实际业务过程联系起来，帮助企业实现长期和短期目标之间的平衡，提高绩效管理的有效性和准确性。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。以下是一个平衡计分卡的案例分析。

某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。

该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：

1. 质量指标：

- 不符合规格的产品数量：目标为零

- 客户投诉数量：目标为减少10%

2. 成本指标：

- 零部件成本：目标为降低5%

- 零部件开发成本：目标为降低10%

3. 交付速度指标：

- 订单处理时间：目标为减少10%

- 交付准时率：目标为提高5%

4. 客户满意度指标：

- 客户调查满意度评分：目标为提高10%

- 客户退货率：目标为降低5%

供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。

通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉

来提高产品质量。

- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来

提高交付速度。

- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户

退货率来增加客户满意度。

该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。

平衡计分卡经典案例

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。

案例背景：

某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。

制定战略目标：

首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。

建立平衡计分卡：

基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。

执行与监控：

为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。

成效评估：

经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。

平衡计分卡案例范文

以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。

假设家电子制造公司制定了以下战略目标：

1.提高产品质量

2.提高客户满意度

3.提高制造效率

4.提高员工培训和发展

在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量

绩效。

在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：

1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产

品的占比。

2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。

3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。

在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：

1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品

和服务的看法。

2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。

3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。

在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：

1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。

2.生产周期：生产一个产品所需的时间。

3.生产成本：每个产品的生产成本。

在员工培训和发展方面

1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。

2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。

3.员工流失率：衡量员工的流失情况。

通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在

每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。例如，如果产

品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措

施改进生产流程。另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。

平衡计分卡案例分析

Part 3
3、各单位领导整体不够重视。
3.3 领导重视不够
各单位领导在指标设计时，觉得是推进办的事情；在培训和画地图的过程中，参加培训的人不参加画图，未参加培训的年轻人画战略地图，导致画的战略地图和制订指标完全脱离实际。当然导致结果无法执行。
Part 3
3.4 绩效指标繁杂
4、绩效指标过于繁杂，目标设置没有把握关键。
2 每个部门分项考核至少30-40项，没有把握关键。
1
考核指标过多，到 2012年的指标已经增至100项。
3
后期的绩效指标统计工作量大和难以wenku.baidu.com实。
Part 3
3.5 绩效设计复杂
5、绩效设计复杂，完成指标统计和核实工作量过大，影响项目的正常实施。
在绩效指标完成统计中，部分指标可以从职能部门直接取得，但本案中需要各单位自己从职能部去分别咨询，自己统计后再由发展规划部去核实，增加了各单位的工作量，也容易导致出错。而每个部门每个季度需要完成十几页的绩效报告，让各单位和考核部门都没有办法认真地来统计和核实具体信息。
Part 3
6、考核过于频繁。
3.6 考核频繁
每季度考核一次，容易让各单位出现很多的短期行为，并让各单位和职能单位日常工作量太大，带来逆反心理。
优化方案制定
4
Part 4
4.1 领导职工的重视

BSC案例分析范文

BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）是由美国学者Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的一种绩效管理方法，旨在通过

衡量和跟踪组织各个方面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的绩效

指标，帮助组织实现战略目标。下面将以一家制造业公司为例，对BSC的

实施进行案例分析。

假设这家公司的战略目标是提高市场份额，实现增长和持续盈利。首先，公司需要确定财务目标。例如，增加销售额、提高毛利率、降低成本等。这些目标可以通过设定指标如销售额增长率、毛利率、成本占比等来

进行衡量。

其次，公司需要关注顾客目标。例如，提高顾客满意度、增加重复购

买率、扩大顾客基础等。指标可以包括顾客满意度调查结果、重复购买率、新顾客增长率等。

再次，公司需要关注内部流程目标。例如，提高生产效率、降低产品

缺陷率、优化供应链管理等。指标可以包括生产效率、产品质量指标、供

应链指标（例如，库存周转率、交货准时率）等。

最后，公司需要关注学习与成长目标。这包括提高员工技能、创新能力、组织学习能力等。指标可以包括员工培训参与率、创新项目数量、员

工满意度等。

然后，公司需要建立绩效评估体系，进行定期的绩效评估和监控。通

过对各个指标的跟踪和分析，公司可以了解绩效的变化，并及时采取措施

进行调整和改进。

最后，公司需要建立绩效激励机制，将绩效与员工的奖励和激励相结合。例如，公司可以设置绩效考核并与奖金挂钩，激励员工积极地追求战略目标，并提供培训和发展机会来提高他们的技能和能力。

通过BSC的实施，这家制造业公司可以更加清晰地定义战略目标，并将其转化为可操作的指标。同时，BSC可以使公司的不同部门和层级之间形成协调和合作，促进绩效的持续改进和增长。