【2019年整理】戴尔文化
戴尔文化企业文化企业管理文化
标题：戴尔文化内容：犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
戴尔文化
弼亊业突飞猛迚时，许多新的工作会衍生附加责仸， 而发得过二庞大不复杂，连最有亊业心、最辛勤的人都丌 得丌牺牲个人収展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个讥员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必 要固守。公司的组细结构必须有足够的弹性，讥员工得以 共同演迚，而非反而阷碍他们的収展。 那我们就丌得丌提下戴尔的“工作绅分化”原则。
——宋瑷宇
策略与目标
最后，再来提一下戴尔拥有的一贯的策略， 以及解释明确的目标： 1.把学习规为一种必需品，而非奢侈。 2.研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 3.如果失贤可以创造学习的机会，就要乐二接叐。 4.丌断提问---即使对看起来没问题的亊物也提问。 5.不所有人沟通组细目标。
一家之言
等级制度丌但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阷塞； 它代表着一层又一层的许可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并丌是以很明确清楚的完 整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。 戴尔如果収现仸何异状，便会立刻询问仸何一个可能知道 亊情原由的人。反之亦然，仸何员工有问题时，也会知道 公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件戒在会讧中提 出都可以。 弼然，重点丌在二觃避管理的责仸。相反的，直接的 连结有劣二提供更多知识，以便能以更快的速度，迚一步 了解在营运实际収生的状况。
◆客户结盟 A、与用户结盟 B、与供应商结盟 C、戴尔的渠道
对二目前渠道的収展趋势，戴尔讣为，目前经销商将丌 得丌转发经营模式，发成纯粹的服务提供者。在戴尔看来， 既从服务赚钱又惱靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”， 这是他丌允许的。所以戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服 务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。 ——宋凤阳
戴尔的“双主管”制度
觃模大、成长快的公司，很显然丌能采用传 统的功能性结构来分工，也丌能完全采叏分散型 的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运 作，责仸弻属丌明；完全分散则又成了共同基金， 丌再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越 性，又做到责仸分明。为达到上述目标，戴尔创 立了一种“双主管”制度。负责财务、人亊不法 律亊项等职务的资深经理，要不负责某地区亊务 戒某产品线的管理人员分担责仸。
戴尔企业文化
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
戴尔企业文化
戴尔企业文化戴尔名片戴尔，全名迈克尔•戴尔，1965年出生于休斯敦。
1987年成立戴尔公司。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“ 最受仰慕的公司” ，2001年排名第10位。
个人简介１９６５年，戴尔出生在美国休斯敦，父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生，在美国，这是最正确不过的选择，也是一条光明大道。
但现实并没有朝着父母想要的方向发展。
中学三年级时，戴尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台ＡｐｐｌｅⅡ拆散，又重新装上。
１６岁上中学时，戴尔找到一份差事——替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。
他将这些资料输入电脑，[1]并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》，结果他大获成功，赚了１.８万美元并买了一辆宝马汽车。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。
由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。
同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。
因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。
后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。
”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。
从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者，从而改进电脑的销售过程。
戴尔文化
戴尔的企业文化一、戴尔企业文化（Dell Culture）概述戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵：客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
内容犯的错误愈多，学得就愈快。
戴尔文化的力量
戴尔文化的力量（三）我是2005-2006年在dell工作，这篇文章有一部分是我在dell的时候写，有一部分是在新联想时写，还有一部分是刚刚补充。
因为我们英文课要做一个口语练习，要比较两家公司。
我们小组选的是dell和Lenovo. 我于是翻找以前写过的东西，很惊讶自己以前能写这么多。
没时间去整理，随便拿出来给大家分享，凑合看看。
“赢”的文化戴尔一直以来以“aggressive, 好斗，进取”“赢”的文化闻名。
他是如何实施他的文化策略呢？戴尔里面有一套很好的绩效评定制度，令到每个销售人员明白业绩的好坏对他们意味着奖金的巨大差别。
下面是他的每个季度薪金的计算方法：六四开，基本工资：奖金=6：4。
（假如你的基本月工资是6000元，当你100%完成你的业绩，你的奖金是4000元）四四二开，这是奖金部分的计算方式。
40%为总销售额，即销售额占你的业绩比重为40%40%为利润，即利润占你的业绩比重为40%20%为企业级产品（包括服务器，存储产品，数据库软件等）销售额，占业绩的20%，当然这部分的销售额同时会计算到总销售额里面。
奖金部分的计算方法：被“平方”。
假如你该季度只做了<80%的业绩，那么你的奖金就会被“平方”。
如你做了79%的业绩，那你的奖金就是2400*0.79*0.79=1440元。
安全区，指你的业绩在80%-110%区域内。
那你的奖金就是4000*0.8-4000*1.1。
爆数区，这是每个销售人员梦寐以求的业绩。
一个销售代表，如果他的业绩做到120%，那么他的奖金就可以番两倍。
如果到130%就是三倍，140%就是四倍，依次推，封顶是5倍。
从以上的制度可以看出，戴尔是如何推动它的赢的文化。
个人利益与业绩紧紧联系，而且不同业绩好坏所得收入是天壤之别。
试问有那间公司可以培养出一群如此好战的员工。
他们象一只饿狼，为了利益勇往直前。
（现在戴尔为了平衡员工的收入差距，开始用7,3开，即基本工资7，奖金3，而且没有平方，就是在100%以下，你做40%，那你的奖金也是拿0.4X奖金。
戴尔没企业文化 唯利是图思想肆意流行
戴尔没企业文化唯利是图思想肆意流行戴尔电脑的直销模式成功，让迈克尔·戴尔成为IT业界熊猫级的人物，商界美其曰：“管理天才”，其实是一个货真价实的赚钱疯子。
作为一台挣钱机器，迈克尔·戴尔的“苛刻思想”在IT圈内早已有口皆碑。
他的销售模式没有中间商，库存为零，抠门到了极点，连技术研发投入的指标也是零蛋(直接从别的生产商拿货)。
他在戴尔公司内部倡导“密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入”的唯利是图的企业文化标准，就不足为怪了。
“以人为本”企业文化的缺失，灼人的唯利是图思想在戴尔公司内部的肆意流行，对内，导致了戴尔员工毫无归属感的恐慌心理，对外，则养成了戴尔公司“球霸”作风。
据戴尔公司内部一项调查表明，迈克尔·戴尔曾十分惊讶地发现其下属普遍认为自己待人接物过于冷淡和傲慢，在感情上太过疏远，如果有机会的话，戴尔半数员工将另谋高就。
浮华背后，戴尔是一个文化缺失的戴尔。
缺文化，如果姿态低又谦卑也不碍事，迈克尔·戴尔偏偏扮酷，不知是不是一直想着遮掩自己大学肄业者的身份，不可救药地在人前人后大行“冒犯之美”，不守游戏规则的骄气简直到了给地球IT圈抹黑的地步。
表面上，迈克尔·戴尔高唱“为用户省钱”的直销模式，事实上，他一直在演绎一个真实的谎言。
戴尔进入中国市场之初，它是有经销商的，戴尔无经销商的神话实质是一个美丽的谎言，当这些中国天真的经销商为戴尔提供物流资金流、广告、预热的市场之后，结局是所有戴尔的客户收到了戴尔公司的邀请，并告诉这些客户，你们可以直接从戴尔公司订货了，价格比经销商便宜。
不讲游戏规矩的戴尔就这样把经销商们一脚踹进了厕所。
缺失文化的迈克尔·戴尔，即使对竞争对手的态度，同样也是无比傲慢无礼，毫无规矩可言。
在联想成功收购IBM的PC业务之后，迈克尔·戴尔心虚地表态：“我们不十分赞成收购其它厂商并进行整合，你最后看到计算机产业界成功的收购和合并是什么时候的事儿了？很长很长时间没有成功的收购或合并的案例了”。
【企业文化】戴尔文化---犯的错误愈多,学得就愈快
戴尔文化－--犯的错误愈多,学得就愈快１、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第８７页,一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少,风险较低。
4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正;另外,在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来,５%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
６、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步。
因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
Dell企业文化
二、我从哪里来？Dell 全球
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • 二零零零年 网上营业额达到每天5，000万美元 按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首 推出PowerApp应用服务器 第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线 二零零一年 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一 推出PowerConnect网络交换机 二零零二年 戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心，以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任 期内对戴尔和社会的贡献 戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的 收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场 戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机 美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商 二零零三年 戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机 戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构 正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商 戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 二零零肆年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂 二零零五年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕 二零零六年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度） 二零零七年十月一日第一次出现官方正式渠道销售方式
二、我从哪里来？Dell 中国
十年巨大变化
十年前
戴尔(中国)只有几个人 每天生产销售35台 每年2千7百万美元 CPU 266Mzh; 内存32M(台式 机) 厦门没有上亿元的纳税大户
Dell的文化
平板 显 示 器 的 Ｄ ｍｅ ｓ ｎＥ ２ 台 式 ｉ ｎｉ ５ １ ｏ 机 。这 些 机 器将 于 ６ １ 月 ０日在 沃 尔
要 国家尝试零售方式 。通过 与沃尔 玛合作 ． ｅ 电脑将在沃尔玛位于美 Ｄｌ ｌ
国 ， 拿 大和 波 多黎 各 的 ３ ０ 家 店 加 ，０ ０
玛的店铺开始销售 。 ｅ 将为这些产 Ｄｌ ｌ
独 特 的文 化氛 围 。 么Ｄｅｌ 那 ｌ的文 化是
行 沟 通 ，尽 量 避 免 大 公 司 通 常 发 生 的 官僚 主义 与等 级 观念 。 …… 最后 ， 全球公民 ， 做 对社 会 承 担 自己 的责 任 ，也 是 我 们 的 使 命 。 所
很多行为很急 功近利。 有时候 ， 在执 行 中 ，人性 味比较 淡 ，过分追求 目
● 发 布 日期 ：２ ０ ０ ７年 ５月 ２ ９日
Ｄｅｌ 字 媒 体 经 理 Ｌ ｏ ｅ ｎ ｈ ｃ ｌ数 ｉｎ ｌ Ｍｅ ｃ ａ ａ
在 Ｃ Ｎ 对迈 克 尔 的采 访 中 ，迈 Ｒ
是 我 们 迈 出 的第 一 步 。客 户可 以 自
行 选 择 购 买 不 带 显 示 器 或 配 有 １ ９
各 种 挑 战 ，尤 其 在 公 司 走 向全 球 化
要 时 间 才 能 改 变 的 问题 ７ 是 事 实 ， 还是 夸 大 ， 是误 解 ７通 过 分 析 ， 还 我
们再 来决定 ，在 中国，哪些是要坚 持 ，哪些是要改变的 。 ∞
Ｄ ｌ和沃 尔玛 ｅｌ 迈 出的一 小 步
● ●
户 一 直要 求 我 们 提供 更 多 购 买 Ｄｅｌ ｌ 产 品 的 方 式 ，我 们 将 在 全 球 响 应客 户 的这 一需 求 。 得 指 出 的是 ， 值 通过 零 售 以及 同 方 案 提 供 商 合 作 是 对 直
谈戴尔企业文化
1.居安思危，改善管理。
事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
因此戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
2.创新是企业进步的动力和源泉当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
所以你应该鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
3.审视自我，脚踏实地。
“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
4.以人为本，鼓励员工戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
DELL企业文化
巴西 Eldorado do Sul
制造公司 子公司及办事处
DELL传统的直接模式
供应商
DELL
客户
▪ 电子商务(E-Business)的配合 ▪ 连续性的供应 ▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 低成本运作和最好的质量 ▪▪ 性能价格比 ▪ 可定制 ▪ 可靠性, 服务和技术支持 ▪ 享用最新技术
▪ 位列PC 公司第三。 (服务器位列第一） ▪ 在11座城市拥有超过6000员工。 ▪ 向超过2100座城市提供服务。 ▪ 在厦门成立全球指挥中心。 ▪ 在上海成立中国设计中心。 ▪ 在大连成立戴尔国际服务中心。
DELL中国十年巨变
十年前
十年后
• 戴尔(中国)不到10位员工 • 每天生产销售35台 • 每年2千7百万美元 • CPU 266Mzh/内存32M(台式机) • 厦门没有上亿元的纳税大户
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
8/12/2020
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DELL文化—营之有道
Michael Dell创造的直销模式引领了计算机领域的变革。它大大降低成本，提高客户的满意度。尽管那 已经是25年前的事，但Dell始终能在激烈竞争中脱颖而出。请牢记他的管理原则：
Be direct
直接是一种态度，而不仅 仅是一种商业模式。表达观点 不能晦涩难懂，员工也不能。 员工被鼓励大胆直言，对任何 事情提出质疑、挑战他的上级。 在Dell自己的年度360°评估中， 有员工反应他的独立管理方式， 他就郑重承诺将会全身心投入 致力改善。
供应链
直
接
戴尔的直接模式核心
按单定制 单一联系
零库存 标准化 最新技术
DELL发展里程碑
2000年
网上营业额达到每天5，000万美元 按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
关于戴尔文化
戴尔文化1. 引言戴尔（Dell）是一家全球知名的电脑和技术解决方案提供商，拥有着独特而有吸引力的企业文化。
本文将介绍戴尔公司的文化，包括其核心价值观、领导方式、员工参与和奖励机制，并探讨这些文化特点对戴尔的成功产生了何种积极影响。
2. 核心价值观戴尔的核心价值观体现在公司的“直观开放”文化中。
这个价值观激发了员工的创新和自主权，鼓励他们在工作中采取主动、直接的态度。
戴尔鼓励员工提出新的想法和创新方法，并鼓励他们勇于冒险和接受失败。
这种开放的氛围促进了团队合作、知识共享和持续学习。
3. 领导方式戴尔采用“扁平化”的领导方式，强调能力和业绩的重要性。
在戴尔，领导者被鼓励走出办公室，与员工建立密切的联系，倾听他们的意见和需求。
领导者在决策和问题解决过程中引导员工，而不是仅仅下达指令。
这种亲和力和开放性的领导方式激励员工发挥更大的潜能，提高工作效率并实现个人和组织的成功。
4. 员工参与戴尔鼓励员工参与公司的决策和战略规划过程。
每年，戴尔组织员工参加全球策略峰会，让员工有机会与高层管理人员交流和分享想法。
此外，戴尔还设有一种叫做“推动转变”的倡导系统，鼓励员工在公司的各个层面上提出改进意见和创新想法。
通过这种方式，戴尔实现了全员参与，增强了员工对公司的归属感和投入度。
5. 奖励机制戴尔采用一种综合的奖励机制来激励员工的持续创新和卓越表现。
公司设有多种奖励计划，如奖金、股权和晋升机会。
此外，戴尔还设立了一个叫做“英雄俱乐部”的荣誉计划，用于表彰员工在工作中的杰出贡献。
这些奖励机制激励员工追求卓越，创造更高的业绩，并帮助戴尔保持竞争优势。
6. 文化对企业的积极影响戴尔的文化特点为企业带来了许多积极影响。
首先，戴尔的开放文化激发了员工的创新和创造力，促进了公司的产品和服务的持续改进。
其次，扁平化的领导方式鼓励员工的参与和合作，提高了工作效率和团队凝聚力。
此外，员工参与和奖励机制激励了员工的主动性和积极性，增加了员工的满意度和忠诚度。
戴尔的企业文化
戴尔的企业文化犯的缺点愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，专门多差不多上在初期形成的。
在成长初期，公司还在风险颇高的时期，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通才能强的人。
戴尔在财务、制造、信息技巧等方面，因此会延聘专业人士负责，假如聘请了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优良的人才。
戴尔从一开端就以专门务实的方法动作。
戴尔常问：“完成这件工作最有效力的方法是什么？”如斯一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体系体例的可能性，这种作法出供给了进修的机会。
把产品卖给大年夜企业与卖给一样花费者，是截然不合的事。
因此戴尔聘请了曾经对大年夜企业进行发卖的发卖人员，其他的发卖人员则专门负责发卖给联邦当局、州当局、教诲机构、小公司或一样花费者。
这一切都源自于“清除中心人”的全然假想。
2、在一次电脑展中，戴尔融合到产品功能和上市时刻的重要性。
戴尔本身都还没搞清晰，就已成为世人的核心，这满是因为戴尔做出立异的机械，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从本来可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流畅不仅是致胜的策略，更是须要方法，它有助于抗击原料的快速贬值，同时现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个家当，都应当及早找出潜在的问题，然后尽快修改；别的，在成长的过程中尽早让顾客介入，他们会是你们最棒的看法小组。
不只要尽早倾听他们的看法，同时要仔谛听。
5、和竞争敌手比较起来，5%的获利事实上偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔认为，在成长过程的那个时期，戴尔比较须要的是一个成长策略，而非一个扩大年夜利润的策略。
6、一旦现金善从新上轨道之后，便能够赚进利润，从新加快成长的脚步。
是以，戴尔公司新的营运次序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流畅，获利性，成长”，依次成长。
一旦建立起明白的轨制与评量方法，就能够或许一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情形须要来改变策略。
戴尔企业文化建设
戴尔企业文化建设戴尔（Dell）是一家全球领先的技术公司，在电脑和周边设备、数据存储、解决方案和服务方面提供全面的技术解决方案。
戴尔致力于通过制定创新策略和经营方法，以及建立强大的企业文化，帮助客户在数字化时代获得成功。
本文将探讨戴尔的企业文化建设，包括其文化价值观、领导力培养和员工发展等方面。
一、文化价值观戴尔的文化价值观是“与客户、激励、诚信、结果导向和公平竞争”。
这些价值观反映了戴尔追求卓越的精神和生产力，以满足客户需求、鼓励多元化和创新以及遵守道德和法律准则。
戴尔重视员工融入到这些文化价值观中，使其成为公司的一种强大力量，帮助推动业务增长和持续发展。
二、领导力培养戴尔的领导力培养计划是公司成功的关键之一。
该计划旨在帮助员工通过培训和发展机会实现自我成长，并提供全面的领导力工具。
在这个计划中，公司强调影响力、多元化和创新等领导力技能，以帮助员工成为明智的决策者和卓越的团队领导者。
戴尔还为管理人员提供多种丰富的培训项目，以帮助他们更好地管理和领导团队，并通过这些培训项目激励员工参与到公司的成长和成功之中。
三、员工发展作为一个致力于员工发展的公司，戴尔通过提供培训和发展机会，鼓励员工更好地了解公司和行业，并为员工的个人和职业发展创造更多机会。
公司提供多种培训和成长机会，如在线课程、私人教练、认证和其他培训活动，使员工在职业生涯的各个阶段都能获得支持和指导。
这些机会让员工感受到公司对他们的价值和信任，同时也让员工为公司的成功做出更具有成效的贡献。
四、结语戴尔通过良好的企业文化、领导力培养和员工发展，促进了公司更快更健康的成长。
公司不仅倡导多元化和创新，而且注重员工福利和企业社会责任，让戴尔成为一家技术领域和社会责任方面领先的公司。
在未来，戴尔将继续致力于提供更优质的服务和产品，为全球客户带来更好的体验和价值。
戴尔企业文化(2)
戴尔企业文化戴尔创建于1984年,是一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商,其经营规模已迅速到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔先是花很大的力气和使这家供应商做到每百万件产品中只能有１000件瑕疵品,并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后,戴尔就完全放心地让他们的产品直接打上Ｄeｌl 商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
戴尔的做法就是,当物流部门从电子数据库得知某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时,便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此,不但可以节约了检验和库存成本,也了发货速度,提高了服务质量。
二、戴尔的经营战略戴尔实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如:企业,府，金融,教育科研等。
拥有准确的市场定位. 戴尔的商业模式主要是直销模式.戴尔根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和商环节,节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是戴尔模式的核心,而低成本必须通过高效率来实现.戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。
该另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点,迅速抢夺对手的市场份额.戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.戴尔高效的管理使之一直提出笑傲江湖的架势灵活到价格幅度调整也造就了热戴尔。
，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后,即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
戴尔报告
第一部分戴尔简介一、迈克尔•戴尔简介迈克尔•戴尔（Michael Dell），戴尔公司董事会主席。
1965年出生于休斯敦的一个中产阶级家庭，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人。
他充满经济头脑的家庭的影响为他今后走向商业起到了很大的推动作用。
迈克尔一直很信奉新教徒对待财富的态度：利润是最直接明确的生意目标。
并且他认为对待财富不能有任何虚伪的掩饰，而应该与其“直接接触”。
迈克尔有个很独特的性格，他从小就执着于删除不必要的步骤。
在他8岁也就是上小学的时候，他从杂志看到一则广告，说“只要通过一个简单的测验，您就可以轻松拿到高中文凭”，当时迈克尔认为若你能快速简易的方法轻松完成一件事，就想尝试一番，而“一个简单的测验”就能取代九年的学校生活，对他而言真是太对他的胃口了，于是他便真的寄出了申请高中文凭的函件。
当然事后，家长和老师都以为他在恶作剧，但是迈克说，他当时确实是当真的。
正是迈克尔的这种性格，使得他今后选择了采取直销的办法来经营。
事实上。
早在迈克尔12岁那年，他就感受到了“直销”的力量并赚得了2000美元。
而在他16岁那年，这种模式又一次得到了验证。
那年又赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车，这比他当时老师的收入还高。
在充分领略的“直销”的优势之后，1984年,19岁的戴尔带着对电脑的热爱退了学,创建了自己的公司，Dell电脑公司。
凭着戴尔的“直销”以及其过人的胆量和敏锐的感觉，他的公司获得了令人注目的成就。
二、公司介绍（一）戴尔公司简介戴尔公司于1984年由企业家迈克尔•戴尔创立，是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，该公司的想法非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：摒弃库存；坚持直销；让产品与服务贴近顾客。
它设计使用了首创的革命性"直线订购模式"，使得戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
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戴尔文化
戴尔文化
在课程改革方面，校本课程的研发，没有实质性的进展。
2. 在课程方案落实方面，由于师资配备因素，各小学音乐、美术、体育教学不规范。
3. 在这一年里，教师普通话培训，现代信息培训，多数都安排在教学时间进行，各校教学时间不足。
4. 各校电化教学、实验教学手段的运用不经常，效果不明显。
5. 在课堂教学改革中，如何摆布学生自主学习，合作学习和放任学习的关系，如何解决在自主学习，合作学习时，学生放任自由、注意力分散的问题，值得我们注意和研究。
上述问题，我们在新的学年工作中要着力解决。
##镇教育工作办公室2007年7月26
工作总结
我叫严瑶，来自07口腔本科班。
我很荣幸成为了咸宁学院100多名大学生见习村官之一。
我被分配到了江夏区山坡乡光星村，成为了村书记的小助理。
将近一个月的工作，让我对光?
预备党员2名。
2007年农民人均纯收入5500元。
该村家园特色发展势头良好，正在开发沼气池。
该村村委会有很好的凝聚力和向心力。
有着对工作认真负的态度和踏踏实实，勇于创新的干劲。
书记带头作用明显，主任领导工作到位，委员处理村务事务及时正确，其他人员配合积极负责。
该
村被授予为村民自制模范村。
在了解光星村基本情况的基础上，我积极的参与到村里的各项事务当中去：
1. 配合会计完成粮食生成量和油菜合成量的统计工作。
2. 完成五好文明家庭表的填写和核对工作。
3. 村里道路建设，参与路段蹲点工作。
4 深入农户，了解农民对新税收政策的感受，对村官的期盼。
5.与农民共舞，了解她们农闲生活的其他方式。
6.关注留守儿童，做简单的教育工作。
7 .陪独自生活的老人聊天
8. 宣传奥运，关注奥运突发事件的工作
下一步的打算：
1.调查沼气池的来源和使用工作
2.协助领导提高我村特色农产品和绿色产品在市场上的知名度和市场竞争力。
3.道路建设完成时，调查村官，农民及工人的反应。
4.继续关注留守儿童，孤独老人。
5.关注奥运期间的突发事件，及时配合领导的工作。