C银行班子成员绩效考核研究
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
３ ． ２考 核方 法及 实施 流程 设 置
本文将采用平衡计分卡 的考核方法科 学全面 的对 银行业 高层 经 营机构班子成员 的季度考核得分与本单位 考核得分及个人 管理人员进行绩效考核 。具体流程为 ： 每季度 第一个工作 周 内， 各 履职得分挂钩 。 模块数据统计员及分行平衡计分卡管理机 构对本模块 数据进行 收
分析 ， 研究了如何在商业 银行 高层管理 人员 中建立 绩效考 核评价 括员工代表从不 同角度 进行 考核 ， 同时加入 客户代 表 、 股东代 表 ，
制度 ， 利用 考评 结果 ， 更好地发挥绩效 考评 的作用 。
２ Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 现 状 分 析
从而全方位 、 准确的考 核班 子成 员的工作业绩 。
（ １ ） 对 机 构 正 职 的季 度 考 核 集整 理 并 提 交 分 行 考 评 委 员 会 办 公 室 ； 分 行 考 评 委 员 会 办 公 室 对 季度考核得分 ＝营业机构考核得分 ×行员挂 钩比例 ＋个人 履 数据进行 汇总分析 ， 形成考评结果 ； 分行考 评委员会 办公室将 考评
绩效 考 核 制度 可 以激 活整 个 组 织 ； 但如果做 法不 当， 可 能 会 产 生很
因此 ， 本 文认 为在华夏银 行 太原分行 对其班 子成 员实施 的绩 效考 核方法 中， 绩 效考 核 目标不 明确是导致一 系列 问题 的首要原 因。
（ ２ ） 对 考 核 没 有 足 够 的 重 视
过该指标所在的维度权重分。
季 度 考 核 得 分 ＝营 业 机 构 考 核 得 分 ×行 员 挂 钩 比 例 ＋个 人 履 职得 分 （ １ 一行 员 挂 钩 比例 ） ±加 减 分 因 素 。 行行 长权 重 占 １ ／ ３ 。 ２ ． ２ Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 中存 在 的 问 题 在 一 些 问 题 。 主要 表现 在 以下 几 方 面 ：
在我 国， 绝 大多数商业银行 己经建立 了绩效 考核制度 ， 特别是 对高层管理人员 的绩效考 核 日益 重要 ， 很多也 利用 到了绩效 考核 的结果 。但是 ， 真正 能够 将绩 效考核 工作 的作 用完 全发挥 出来 的
３ ． １考核主体 、 客体及 内容
选 择 较 为 客 观 的考 核 者 来 进 行 Ｔ 作 绩 效 考 核 ， 是 使 评 价 客 观 却 比较少 。本文从绩效考核的现状人手 ， 通 过方法 比较 ， 结合案 例 化 的一个重要组成部分 。本考核体系选择 各部 门的不同考核 者包
目标 为出发点 与归 宿点 ， 考核 指标 不是从 战略 的高度进 行选择 和 设计 的 ， 不能充分体现银行的长期 利益 。 （ ２ ） 考核体 系缺 乏系统性考虑 由于在考核体 系设 计上缺 乏 系统的思 考 ， 如在华 夏银行 太原 分 行 对班 子成 员 的 考核 过 程 中 ， 并 没有 明 确 的 、 系 统 的提 出 一 些 具 考核中的透明度及监 督 、 考核 的反馈 － Ｔ作 、 考核 申诉制度 、 考 核结 果如何更好的运用等一系列 系统具 体 的问题 ， 从而 导致考评 的各 个环 节配合不好 ， 考评流于形式 ， 达不 到预期 的目的。
２ ． １现 行 的 考核 办法
职得 分（ １ 一行员挂钩 比例 ） ±加减分 因素 。
结果提交 考评 委员会进 行审 定 ； 经审定 后 的季度平 衡计 分卡评 价 个人履职得分 中 ， 行长权重 占５ ０ ％， 其他行领导权 重 占５ ０ ％。 结果交人力资源部进行 分配。 （ ２ ） 对 机 构 副职 的季 度 考 核 ３ ． ３考核指标的选取 首先 须对平衡计分 卡指标进行分类 ， 可以分为 ： 指令 性指标 ： 由总行下达 的硬性 指标 ， 直接 与考评挂 钩 ， 指标
多意想不到的结果。当今 ， 在我 国各类企业在运用绩效考核 方法 中 存在许 多普遍 性问题 ， 需要探讨和 改进 。因此， 研 究绩效考核有 着 十分重要的理论 意义和现实意义。
人力资源部只把它 当作是一 个 日常所必 须 的工作 去做 ， 而没 有考虑如何能做到更好 的 、 全 面 的考核 以及更好 的利用 结果 使用 激励手段 ， 从 而产 生了一 系列诸 如考核指 标设置不合 理 、 考核系统
Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 研 究
◆ 牛辰煜 刘 鑫
（ 山西财经大学国际贸易学院 ； 山西财经大学会计学院 ）
【 摘要】伴随着知识经济的到 来， 各 类企业越 来越重视 人 力资源 管 就是要 目标明确 ， 否则制定 出来 的方法 肯定不能满 足预期 的 目的。
理 。绩效考核作 为人力资源管理 中的一个基础工作和核心环节 ， 在 人 力资源管理 中起 着关键作 用。绩 效考核是 一把 “ 双刃剑” ， 好的
收集 。
（ １ ） 绩效考核指标设 置不合理
观察性指标 ： 不与机构考评挂钩 ， 但可作 为对机构 和经营班子 班子成员的绩效考核成绩 与其 所在 的营业机 构得分 、 行 员挂 整体工作情况评价 的依据 ， 没有 指标 值 ， 但要 对指标执行 信息进行
ห้องสมุดไป่ตู้
钩比例 、 个人履职及加减 分 因素有关 。考 核指标设 置不 能 以战略 收 集 。
【 关键词】班子成 员 绩效考核
１引 言
人力资源管理
不完善 、 考核 内容 不全 面 、 考核方 法单 一 、 考核结 果运用 不合 理等
的问题 ， 究其 原因 ， 都是 因为态 度不够 重视所 带来 的这 些问题 ， 应 当引 起 考 核 部 门的 注 意 。
３ Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 体 系构 建
个人 履职得分 中 ， 行长权 重 占 １ ／ ３ ， 其他行领 导权重 占 １ ／ ３ ， 支 赋有相应 的分 值。其 中 ， 扣减性指标不设 置权重 ， 扣减最 高分不超 指导性指标 ： 未 来考评方 向性指 标 ， 由于信息 较难获 取 ， 因此 以上通过 对 ｃ银行班 子成员绩效 考核 的现状分 析 ， 发现其 存 暂不与评价 、 考评挂钩 ， 当年 没有 分值 ， 但要 对指标 执行 信息 进行
本文将采用平衡计分卡 的考核方法科 学全面 的对 银行业 高层 经 营机构班子成员 的季度考核得分与本单位 考核得分及个人 管理人员进行绩效考核 。具体流程为 ： 每季度 第一个工作 周 内， 各 履职得分挂钩 。 模块数据统计员及分行平衡计分卡管理机 构对本模块 数据进行 收
分析 ， 研究了如何在商业 银行 高层管理 人员 中建立 绩效考 核评价 括员工代表从不 同角度 进行 考核 ， 同时加入 客户代 表 、 股东代 表 ，
制度 ， 利用 考评 结果 ， 更好地发挥绩效 考评 的作用 。
２ Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 现 状 分 析
从而全方位 、 准确的考 核班 子成 员的工作业绩 。
（ １ ） 对 机 构 正 职 的季 度 考 核 集整 理 并 提 交 分 行 考 评 委 员 会 办 公 室 ； 分 行 考 评 委 员 会 办 公 室 对 季度考核得分 ＝营业机构考核得分 ×行员挂 钩比例 ＋个人 履 数据进行 汇总分析 ， 形成考评结果 ； 分行考 评委员会 办公室将 考评
绩效 考 核 制度 可 以激 活整 个 组 织 ； 但如果做 法不 当， 可 能 会 产 生很
因此 ， 本 文认 为在华夏银 行 太原分行 对其班 子成 员实施 的绩 效考 核方法 中， 绩 效考 核 目标不 明确是导致一 系列 问题 的首要原 因。
（ ２ ） 对 考 核 没 有 足 够 的 重 视
过该指标所在的维度权重分。
季 度 考 核 得 分 ＝营 业 机 构 考 核 得 分 ×行 员 挂 钩 比 例 ＋个 人 履 职得 分 （ １ 一行 员 挂 钩 比例 ） ±加 减 分 因 素 。 行行 长权 重 占 １ ／ ３ 。 ２ ． ２ Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 中存 在 的 问 题 在 一 些 问 题 。 主要 表现 在 以下 几 方 面 ：
在我 国， 绝 大多数商业银行 己经建立 了绩效 考核制度 ， 特别是 对高层管理人员 的绩效考 核 日益 重要 ， 很多也 利用 到了绩效 考核 的结果 。但是 ， 真正 能够 将绩 效考核 工作 的作 用完 全发挥 出来 的
３ ． １考核主体 、 客体及 内容
选 择 较 为 客 观 的考 核 者 来 进 行 Ｔ 作 绩 效 考 核 ， 是 使 评 价 客 观 却 比较少 。本文从绩效考核的现状人手 ， 通 过方法 比较 ， 结合案 例 化 的一个重要组成部分 。本考核体系选择 各部 门的不同考核 者包
目标 为出发点 与归 宿点 ， 考核 指标 不是从 战略 的高度进 行选择 和 设计 的 ， 不能充分体现银行的长期 利益 。 （ ２ ） 考核体 系缺 乏系统性考虑 由于在考核体 系设 计上缺 乏 系统的思 考 ， 如在华 夏银行 太原 分 行 对班 子成 员 的 考核 过 程 中 ， 并 没有 明 确 的 、 系 统 的提 出 一 些 具 考核中的透明度及监 督 、 考核 的反馈 － Ｔ作 、 考核 申诉制度 、 考 核结 果如何更好的运用等一系列 系统具 体 的问题 ， 从而 导致考评 的各 个环 节配合不好 ， 考评流于形式 ， 达不 到预期 的目的。
２ ． １现 行 的 考核 办法
职得 分（ １ 一行员挂钩 比例 ） ±加减分 因素 。
结果提交 考评 委员会进 行审 定 ； 经审定 后 的季度平 衡计 分卡评 价 个人履职得分 中 ， 行长权重 占５ ０ ％， 其他行领导权 重 占５ ０ ％。 结果交人力资源部进行 分配。 （ ２ ） 对 机 构 副职 的季 度 考 核 ３ ． ３考核指标的选取 首先 须对平衡计分 卡指标进行分类 ， 可以分为 ： 指令 性指标 ： 由总行下达 的硬性 指标 ， 直接 与考评挂 钩 ， 指标
多意想不到的结果。当今 ， 在我 国各类企业在运用绩效考核 方法 中 存在许 多普遍 性问题 ， 需要探讨和 改进 。因此， 研 究绩效考核有 着 十分重要的理论 意义和现实意义。
人力资源部只把它 当作是一 个 日常所必 须 的工作 去做 ， 而没 有考虑如何能做到更好 的 、 全 面 的考核 以及更好 的利用 结果 使用 激励手段 ， 从 而产 生了一 系列诸 如考核指 标设置不合 理 、 考核系统
Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 研 究
◆ 牛辰煜 刘 鑫
（ 山西财经大学国际贸易学院 ； 山西财经大学会计学院 ）
【 摘要】伴随着知识经济的到 来， 各 类企业越 来越重视 人 力资源 管 就是要 目标明确 ， 否则制定 出来 的方法 肯定不能满 足预期 的 目的。
理 。绩效考核作 为人力资源管理 中的一个基础工作和核心环节 ， 在 人 力资源管理 中起 着关键作 用。绩 效考核是 一把 “ 双刃剑” ， 好的
收集 。
（ １ ） 绩效考核指标设 置不合理
观察性指标 ： 不与机构考评挂钩 ， 但可作 为对机构 和经营班子 班子成员的绩效考核成绩 与其 所在 的营业机 构得分 、 行 员挂 整体工作情况评价 的依据 ， 没有 指标 值 ， 但要 对指标执行 信息进行
ห้องสมุดไป่ตู้
钩比例 、 个人履职及加减 分 因素有关 。考 核指标设 置不 能 以战略 收 集 。
【 关键词】班子成 员 绩效考核
１引 言
人力资源管理
不完善 、 考核 内容 不全 面 、 考核方 法单 一 、 考核结 果运用 不合 理等
的问题 ， 究其 原因 ， 都是 因为态 度不够 重视所 带来 的这 些问题 ， 应 当引 起 考 核 部 门的 注 意 。
３ Ｃ银 行 班 子 成 员 绩 效 考 核 体 系构 建
个人 履职得分 中 ， 行长权 重 占 １ ／ ３ ， 其他行领 导权重 占 １ ／ ３ ， 支 赋有相应 的分 值。其 中 ， 扣减性指标不设 置权重 ， 扣减最 高分不超 指导性指标 ： 未 来考评方 向性指 标 ， 由于信息 较难获 取 ， 因此 以上通过 对 ｃ银行班 子成员绩效 考核 的现状分 析 ， 发现其 存 暂不与评价 、 考评挂钩 ， 当年 没有 分值 ， 但要 对指标 执行 信息 进行