如何使项目组织机构高效运行范文

如何使项目组织机构高效运行一、工程项目管理组织机构对项目实施的影响组织它是具有共同目标的一群人通过某种形式的结构关系而共同工作的集合体。

工程项目管理组织是指为了最优化实现项目管理目标，以工程项目为对象的系统管理方法，通过对所需一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织机构，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

1、工程公司职能部门与项目组织的关系《工程总承包项目实施管理规范》6.1.2款规定项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。

6.2.2款规定项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:1 大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。

2 小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。

3 项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。

矩阵式项目管理组织形式适合于大中型工程项目，具有较大的机动性，对于在地理位置相对集中的一些工程项目较为适宜，可以发挥纵向和横向之间的配合。

直线式项目管理组织形式也适合于大中型工程项目，并且结构形式简单，职责分明，决策迅速，适合于地理位置跨越比较大，一个工程划分几个合同段的情况。

项目矩阵组织结构的两个方面是公司常设的职能部门与公司临时性项目组织。

工程公司设置的职能部门是是公司专业的管理和技术中心(如项目管理部、安全质量环保部、设计部、施工监理部、概算预结算中心等)。

项目成立之后，公司任命项目经理，并要组建一个以项目经理为领导的项目经理部。

在一个项目中，公司的领导，在整个项目实施过程中，只是起高层管理者的作用，他要给项目经理进行授权，给项目经理以最大的支持。

而项目经理根据项目的需要设立项目管理组织和岗位，需要对项目的进度、成本、质量、安全以及风险进行权衡和控制。

项目经理部的成员根据项目的范围、规模和复杂程度而定，由项目经理与管理的专业部室协商派出，并由项目经理列出名单，然后由公司领导批准。

在项目实施过程中，项目经理部成员接受项目经理和专业部室的双重领导，同时向项目经理和专业部室领导报告工作。

项目经理部它随着项目的设立而产生，也随着项目的结束而解散。

正是通过上述组织结构，工程公司对其承担的项目实行矩阵式管理。

这种矩阵式管理的特征指项目管理与专业部室的矩阵关系。

矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业部室；矩阵的横向是以各业务为主线，连接公司总部各专业部室；设计、采购、施工管理（含监理）人员是矩阵的交叉点。

各专业部室管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业部室是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

2、项目矩阵式管理的优点项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。

从纵向上来看：第一，专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有利于经验的积累和技术水平的提高；第二，专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高劳动效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备。

第四，有利于保证各专业的工作质量。

从横向来看，第一，有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目对进度、费用、质量、安全的控制；第二、有利于项目组成员间的沟通和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率；第三，有利于用户的联系，及时满足用户要求，有效执行合同，实现项目目标。

二、实施项目矩阵式管理的难点项目矩阵式管理在发挥双向优势的同时，也存在着其自身无法克服的缺点，那就是在工程项目的组织和运行过程中，多头领导、多头指令、双向负责的现象肯定将长期存在，因此项目中的矛盾冲突与人员协调等问题是无法避免的。

在项目矩阵式管理组织中，虽然在形式上建立了项目经理，控制、设计、采购、施工各个组的岗位和职责。

在执行过程中，也有意识的强调各岗位的分工，但是总是被“资源约束”而不断的打破“职责的清规戒律”。

职能部室管理与项目管理往往存在扯皮现象，管理出现真空。

虽然每个项目在开始的时候，都有具体的项目团队负责项目的实施。

但是在现实情况下，很多的时候，项目组都是临时组建。

而这种临时组建的项目组，在公司里并不作为行政核算单位。

项目的绩效考核还是通过原来的行政部门，很难准确的反映项目组成员在项目上的贡献。

矩阵型项目组织还有一个问题，就是项目在实施的时候，容易忽略关键资源。

在很多的时候，项目经理在考虑关键资源能力的时候，都是考虑100%投入，而忽略了该资源在其它项目上的投入。

结果导致在项目紧要关头，总是出现“救火”的现象，而公司在进行绩效考核的时候，往往忽略或者不会考虑这些情况。

因此，工程公司项目管理中的主要难点问题来源于工程公司的历史特点、业务特点、组织结构特点等结构性原因。

三、使项目管理组织机构高效运行的措施1、处理好公司领导层、项目经理、项目团队成员以及职能部门的关系公司领导层是批准项目、为项目提供资源、提供指导、替项目扫清障碍的高层支持者。

在一个公司中，高层主管他能推动项目进展，保护项目免受不利因素的影响，为项目经理提供正式权力的支持。

富有经验的高层主管对项目的指导、对项目经理的指导也极有价值。

项目经理为项目的最终结果负责，他有两个角色，一是协调解决问题的过程（通常情况下，项目经理并不拥有组织的正式权力，他的主要工具是沟通与协商。

），一是怎样解决问题本身。

项目经理负责项目计划、流程管理、目标控制、在组织内为项目寻求支持，为项目目标负责。

项目团队成员通常来自不同的部门，是各个方面的专业人员，是那些一起来解决问题的人。

他们来自公司不同的职能部门，在项目结束后这个项目团队即告解散。

项目团队成员管理的关键之一是创造参与感。

2、应用系统管理思想我国工程项目管理大都属于传统管理模式。

它强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚，强调指挥、命令、控制和汇报，要求以文件的传递形式予以保证。

传统管理方法以个人经验为基础，较注重各个部门的高效率。

而系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合，以达到整个系统的高效率为主要目标。

它用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。

它强调系统地、逻辑地分析，按程序有条不紊地进行工作，在科学化的基础上，把个人经验与科学方法紧密地结合起来。

所以我们在项目管理过程中，要应用系统管理思想，不仅注重各个环节的结合，注重项目的成效和人员的团队协作精神，而且还注重跨部门的配合以及比较柔性的管理，增加工程项目中的工作效率。

3、坚持流程建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。

项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。

结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础，要解决好项目管理中的问题，也必须从上述问题着手，多花些心思、时间在基础性工作上。

在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。

交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方。

作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。

从组织上强调流程，并通过组织间的“资源申请”和“资源评价”系统保持流程。

制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，项目计划是不可能执行到位的。

计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。

计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性。

4、坚持职责在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各类人员都习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。

即在公司总体的组织与职责体系下，系统梳理项目组的岗位、职责、流程等。

在流程过程中，坚持各组织的职责，并可以通过各组织相适应的“考核指标”引导组织实现自身职责。

项目角色和职责在项目管理中必须明确，项目经理要作到不转移职责，即明确自身及项目组其他成员的职责，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。

为了使每项工作能够顺利进行，项目经理要坚持不代替原则，即将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组），项目组成员各负其责并协调运作。

项目经理要对项目的安全、质量、进度、投资的实施效果负责，即不解除责任原则。

5、协调管理、高效运作、坚持追求合同目标和效益要从根本上解决项目矩阵式管理中的双向冲突问题，必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。

比如设立类似“项目管理部”或“项目控制部”之类的部门，并且在人员配置上、权限分配上予以一定的倾斜和保障。

同时，也可以以该部门牵头，建立公司对于项目的管控机制，以计划、监控、考核为主要手段，实现对于公司项目的整体把握。

各专业职能部主要任务是资源管理和技术支持，项目控制部主要任务是公司项目计划管理和项目进度协调。

资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在哪个时间段负责哪个项目的工作。

当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。

尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。

在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。

6、坚持绩效考核绩效应用是流程、职责执行的“保证”，必须坚持。