《六西格玛项目选择矩阵》
项目选择(2自下而上)
光路设计、光头电路设计等
接口设计、元件选择等 接口设计、结构设计等 结构件材质等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、光头电路设计等
三星伺服板可兼容
重量轻
轻巧
厚度薄 体积小
能适应恶 劣环境
高、低温下仍 可正常工作 在轻微振动时 仍可正常工作 在潮湿环境下 可正常工作 正常使用5年以上
材料膨胀比、粘接材料选择等
以部门为单位选 择六西格玛项目
以部门为改善单元六西格玛选项流程
六西格玛项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组 来实施，但有些六西格玛项目涉及范围较小，实施部门 多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另 一种项目选择流程来选择六西格玛项目，略为简便。 基本选择流程如下：
检讨公司业务流程 确认部门输入、输出及客户 确认客户需求及CTQ’S 筛选六西格玛项目 确定六西格玛项目
粘接材料选择，结构设计等 光学元件选择、结构设计等 激光营选择，光电营选择等 结构设计、粘接材料选择等
使用寿命长
维修简单
建立VOC– CTQ’S矩阵
在列出VOC展开表和VOC对应的CTQ’S后，可将VOC展开 表与CTQ’S相对应建立VOC—CTQ’S矩阵，本例的VOCCTQ’S矩阵如下表：
CTQ’S 技术性能 设计 光路 结构 接口 电路 光学 设计 设计 设计 设计 元件 品质 元件选择 制造过程 元件 关键 粘接 结构 粘接 装配 兼容 元件 材料 件材 工艺 环境 性 质量 选择 质
VOC
高档碟 可读 好 用 读碟 普通碟 且 能力 可读 耐 用 强 轻微划 花或脏 污的碟 可读
兼 容 性 强
轻 巧
可与SONY 伺服板相配 可与三星伺服 板相配 重量轻 厚度薄 体积小
六西格玛因果矩阵分析21401705(1)
1 2 3 4 5 6 7 8
# REF!
范 例
Rating of Importance to Customer
7 1
Paint thickness
测量 MEASURE
流程能力研究 Multi-Vari Studies 多变量分析
分析 ANALYZE
DOE 试验设计(或其他改善方法)
改善 IMPROVE
控制计划 交接训练 最终流程 能力研究 项目责权移交 最终项目报告
控制 CONTROL
Cause and Effects Matrix因果矩阵
非制造业
输入
电话线数 传真速度 Email方式
订单登录
输出
产品价格 产品可获性 订单及时确认 预定交货日 订单号码
流程图范例
输入变量 · 脱脂浓度 · 脱脂温度 · 脱脂压力 · 热水洗温度 · 热水洗压力 · 防锈浓度 · 防锈温度 · 防锈压力 · 干燥温度 · 传送带速度 · 清扫频度 · 换水频度 · 下盖 · 上盖 · 壳体 · 脱脂剂类型 · 防锈剂类型 类型 C C C C C C C C C C C C C C C C C 作业步骤 部品清洗 · 材料供给 · 脱脂清洗 · 热水洗净 · 防锈 · 空气干燥 · 检查装箱 输出变量 · 部品清洁度 · 部品干燥度 · 部品外观 · 防锈效果 输入变量 · 焊接电流 · 焊接电压 · 焊接时间 · 焊口电流 · 焊口电压 · At流量 · CO2流量 · 焊枪角度 · 焊丝对中 · 母材间距 · 作业技能 · 焊丝型号 · 上盖 · 壳体 · 导电嘴 · 焊枪 · 夹具 · 送丝装置 · 部品清洁度 · 焊机 · 配合间隙 类型 C C C C C C C C C C N C C C C C C C C N C 作业步骤 上盖焊接 · 调节电流 · 调节电压 · 调节时间 · 调节气体流量 · 检查焊机条件 · 确认上盖安装 · 压缩机推入 · 启动焊机 · 自动焊接 · 外观确认 输出变量 · 气密性 · 耐油压 · 焊接深度 · 焊接位置 · 焊缝外观 · 二次焊接 · 焊缝偏移 · 焊穿 · 飞溅物粘附 · 玻璃体裂 · 异物进入
精益六西格玛项目推进步骤及表格设计
CCR/CTP转化
描述问题的重要性（柏拉图，饼图） 可以分析同公司的战略关系 确定项目的范围 用饼图或柏拉图对大Y的组成分析或计算公式 确定项目的目标（根据过去最好状态或标杆） 使用三线图 组织结构（可以补充人员的能力分析） 分工和时间分配 项目组的交流，各层用Pareto来分析、麻脸图对分类/分布分析 鱼骨图
步骤/评价点
7 8 9 10 11 12 13
Y数据挖掘(线别、机种、时间对时间/零件对 零件/位置对位置等)( 选用） 缺陷分析（选用） process mapping（针对质量）或fishbone 因果矩阵 FMEA 快赢分析 潜在重要X因子分析
路线图
作用 要点
市场竞争背景，内外经营环境，产业及经营趋 势，课题完成后顾客和我们将获得什么利益等
C&E\FMEA\
精益六西格玛项目路线图
序号
1 项目背景 1.1 背景 1.2（VOC/VOB/CTQ识别) 1.3 项目选择 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10 11 12 1 2 3 4 5 6 项目的必要性可行性分析 问题陈述 与战略的联系（选用） COPIS图 缺陷/Y定义/小Y定义 项目指标要明确基线/标杆值/目标 项目团队组建 团队职责及运作方式 项目组交流计划/沟通计划 项目收益分析 项目风险分析/约束条件分析/项目的柔性计 划 项目计划安排 项目批准完成（charter） Y的测量系统分析 Y的数据收集计划 Y数据收集 Y正态性检验/数据转化（选用） Y受控分析（稳定性分析，选用） Y过程能力分析（选用）
六西格玛项目管理
一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：
Ω1
23
六西格玛项目选择
步骤一、确定项目的大方向Y 根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向 “平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业 务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评 价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、 指标。
六西格玛项目管理
改进机会确定 过程绩效指标 六西格玛项目选择 六西格玛项目团队建设 六西格玛项目管理工具 六西格玛总结与成果评审
1
改进机会确定
六西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。 要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且 要真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外， 还包括顾客的潜在需求。 • 1 顾客需求分析 • （1）顾客定义 • 顾客是指“接受产品（服务）的组织或个人”。 （ISO 9000定义）
六西格玛项目团队建设
3.六西格玛团队的激励
团队激励办法TARGET，具体如下： T（truth,事实） A (accountable,负责） R（respect,尊重） G（growth，成长） E (empowered,授权) T (trust,信任)
32
六西格玛项目团队建设
4.团队工具——头脑风暴法
约束条件； e.分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提
炼出必要的顾客需求:名牌战略、多元化战略、国际化 战略 f.产品发展现状与趋势分析
8
改进机会确定
• 常用的顾客调查方法展开介绍:
• 书面/邮件调查 最常用的调查方法。特点：时间长，强迫性最小，费用低， 返回率低。 • 电话调查 特点：返回率高，更准确。回答评价较复杂概念比较困难， 费用高面对面访问是最强有力的信息收集技术之一。 访问人员可以追寻最重要的领域，探究细节，讨论新见解 和方法，但是成本高。
六西格玛因果矩阵分析
04
在实施改进措施后，产品质量得到了显著提升，客户 投诉率也大幅下降。这表明因果矩阵在六西格玛项目 中的应用是有效的。
06 总结与展望
研究结论总结
因果矩阵分析在六西格玛管理中的重要性
01
通过因果矩阵分析，可以系统地识别、评估和优先处
理潜在的问题原因，从而提高过程效率和质量。
因果矩阵分析方法的优点
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感谢您的观看
运用相关系数等方法分析变量之间的相关关系，识别潜在的因 果关系。
通过建立回归模型，分析自变量对因变量的影响程度和方向， 进一步验证因果关系。
提出研究假设，运用假设检验方法对数据进行分析，判断假设 是否成立。
结果解读与报告
结果解读
根据数据分析结果，解读变量之间的因果关 系，识别关键因素和潜在问题。
制定改进措施
02 该方法具有结构化、可视化、可量化等优点，能够帮
助团队更好地理解问题，并制定有效的解决方案。
实证研究结果支持
03
通过实证研究，发现因果矩阵分析可以有效地提高过
程改进项目的成功率和效率。
未来研究方向展望
拓展应用领域
目前因果矩阵分析在制造业中应用 较为广泛，未来可以进一步拓展到
服务业、医疗、教育等领域。
排序
将潜在原因按照权重从高到低进行排序，以便优先关 注重要性较高的原因。
制定改进措施
针对排序后的潜在原因，制定相应的改进措施并明确 责任人、时间节点等要素。
04 因果矩阵数据分析与解读
数据收集与整理
明确目标
收集数据
确定要分析的问题或目标，以及期望通过 因果矩阵分析达到的结果。
从相关部门或系统中收集与目标问题相关 的数据，包括历史数据、实时数据、实验 数据等。
六西格玛项目管理常用工具
六西格玛项目管理常用工具在使用六西格玛项目管理工具时，最需要注意的是尊重团队成员的意见，以团队的形式来分析，应用。
亲和图亲和图是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ法。
所谓亲和图法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。
亲和图的主要用途：(1)归纳思想、认识事物。
对未知的事物或领域，广泛收集实际资料，并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识。
(2)打破现状和可能的束缚。
通过集思广益产生新的想法，并加以归纳整理。
(3)参谋筹划。
不同观点的人集中在一起，很难统一意见。
最好能由相互理解的人组成计划小组。
为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并进行整理。
(4)贯彻方针。
向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果，亲和图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。
亲和图是用来把大组的项目重组成较小的、容易理解和处理的部分的方法。
这种方法通常用在头脑风暴法之后。
对罗列出的想法进行组织，可以通过首先创建分类，然后将想法按分类组合，或首先将所有的想法按相似性分组，在组合完之后给分组命名两种方式做亲和图。
这个过程可以借助写卡片完成，每个想法写一张卡片，小组成员移动卡片进行组合，直到小组全体成员对组合满意为止。
当确实需要时，一些条目可以放在多个组中。
亲和图的主要优点是建立了每个人对各种想法参与讨论的平台，所产生的图表是小组成员联合建立的对所分析问题的概念模型。
图1是“改善团队行为方法”的亲和图例子。
在亲和图法的使用过程中，资料的收集是至关重要的一环。
语言文字资料收集的方法将随亲和图的用途与目的的不同而异。
关联图关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)，按原因一结果或目的一手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。
六西格玛项目运作实例
这是黑带如何完成一个项目的实例教程，指导黑带如何更好的完成项目。
如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。
我们简单介绍以下项目是如何定义的。
1确定主要商业问题：a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说：a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准（评估）b1减少缺陷的70%b2第一年节省 $175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义阶段需要做什么？1，完成项目陈述。
2，完成项目预测节省金额。
3，完成问题陈述：3.1问题是什么？3.2在哪里和什么时间发现的？3.3问题将涉及哪些工序？3.4谁将受到影响？3.5问题的严重程度是什么？3.6你是如何得知这些的？4，绘制宏观图。
5，描述项目的主线。
6，完成目标陈述。
7，组成项目小组，列出小组成员。
8，完成财务评估。
《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述：1问题是什么？2在哪里和什么时间发现的？3问题将涉及哪些工序？4谁将受到影响？5问题的严重程度是什么？6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序：供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述2，计算方法3，全年节省额确定Team Members成员:1，小组成员要包括技术人员2，包括维修人员（如果需要）3，包括操作者4，小组人员不超过5人(特殊情况除外)。
《六西格玛项目选择打分矩阵》
六西格玛项目选择打分矩阵
课题1 课题1
项目名： 项目名：
课题2 课题2
课题Байду номын сангаас 课题3
课题4 课题4
客户和公司共同关注 有可观并可量化财务收益 必要性 针对重要/朝阳产品 过程绩效差，改善潜力大 改善可推广到其他产品/流程 领导支持 必要性总分 必要性得分均值 范围可管理（没有涉及太多无 法控制和影响的原因） 项目时间在3-4个月内可完成 没有大笔资金投入 可行性 没有明显的行业技术难题 测量指标明确 有数据支持 可行性总分 可行性得分均值 总 分
六西格玛项目选择..
目的
- 以倡导者为主体,在6SIGMA推进组织和专家MBB/BB的支持下,详细展开 本单位的CTQ,发掘潜在的项目
步骤
- 通过头脑风暴法,群策群力等工具或手段将已发掘的CTQ,详细展开到 一定的层次,而确定潜在的项目 - 有时候,项目中的CTQ本身就是事业部或基地中心的业务,则其本身就 作为项目
选项-11
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项目的发掘/选择
发掘CTQ (企业战略) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择
收集收据
- 收集具体客观的数据 - 反映对经营指标影响的数据 - 顾客要求事项(VOC分析): 顾客不满事项和原因 - 为达成经营目标的战略分析(VOB): 通过标杆(Benchmarking)差异分析 - COPQ分析: 薄弱工程的费用分析 - 基本数据: ERP等系统数据的灵活运用
提高顾客满意度
•现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可能性 （品质或服务差，失去老顾客） •现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性 （产品或服务缺，失去老顾客）
降低成本
•通过提高品质或生产效率来节减成本费用 （降低成本，保证利润） •通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率 （降低价格，保证市场） 选项-18
选项-10
VOC/VOB对应（顾客，市场） 扩大 销售 提高 速度 事业单位 业务流程标准化 服 务 销 售 快速决策 满足 顾客成 本
6σ 物 流
采 购 制 造
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项目的发掘/选择
发掘CTQ (企业战略) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择
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商业机会分析
3C分析
05 经典六西格玛改善项目
再制作节俭金额 =15*(2/3)*365*(20/60)=1241
DMA I C 无形效果
➢建立标准的米饭制作体系 ➢减少由于胃病发作机会
共节约有效金额 1766元 RMB
Key player
DMA I C
Champion:
0.5010 3.0062 3.73
Repeatability 0.4958 2.9749 3.69
Reproducibility 0.0722 0.4330 0.54
ope
0.0722 0.4330 0.54
Part-To-Part
13.4220 80.5321 99.93
Total Variation 13.4314 80.5882 100.00
Y值: 顾客满意度
X值: 米量
70
H0假设:U200g=U400g
H1假设:U200g与U400g不等
60
目的:米量是否影响满意度 50
Data
Two-sample T for 200g vs 400kg
40
N Mean StDev SE Mean
200g 25 41.04 7.79 1.6
30
400kg 25 48.36 8.88 1.8
DMA I C
经过评分后，仍然比较重要的X有：
Count Percent
X1: 米量 X2:水量 X3:米的种类 X4:水的种类 X5:加热时间
4000
3000 2000
1000
0 C23
Pareto Chart of C23
100 80 60 40 20 0 Other
六西格玛培训如何筛选项目并将其按照优先次序排列
六西格玛培训如何筛选项目并将其按照优先次序排列在六西格玛培训中，项目的选择事关成败，当拿到一系列的项目，一个领导团队必须要有一系列的准则来确定哪个是适当的六西格玛项目。
如果一个项目没有满足这些要求，并不意味着它不是一个好的项目，仅仅说明它不是一个好的六西格玛项目。
这些要求经常被当作筛选器来使用，筛选要求的一些例子如下：●问题是由流程引起的吗？●流程有没有重复？●它模糊和复杂吗？●解决方法是不可知的吗？●成功是可测量的吗？●项目是不是至少可以影响至少一个明确的流程目标？●有可用的数据吗？通常，任何没有满足头4个原则的项目都将被删除，不能满足接下来的4个原则的经常要通过项目的重新定义得到解决。
经过差距分析和筛选后，你的项目可能会比你能执行的要多。
因此，你需要一个把他们按照优先次序进行排列的方案，这将最终帮助你确定你攻克问题的顺序，因为并不是所有的项目都是平等的。
这样做的目的，再强调一次，是要创造一个按照优先次序排列的、连续的、高效的一连串项目。
管理团队必须首先决定对于公司来说重要的因素，通常的优先次序排列原则如下：●对顾客的影响；●对财务的影响；●复制和知识分享的可能性；●达到目标的容易度。
这样就产生了一个项目优先次序排列矩阵（见图1）。
优先次序排列团队给每个标准设置一个权重值来表示他们的重要性，接下来一个数值被填写在项目和标准相交的那个格子里面。
这个数值表明了项目满足标准的程度。
将这些数字与标准的重要性等级相乘，并且将一竖列的数值相加便得出了这个项目的最终等级值。
标准的权重被分成等级（例子中使用了1到10等级的划分）。
得分最高的项目将被最先执行。
在例子中，项目1、2和5得分最高。
图1：项目优先次序排列矩阵优先次序排列方案是随着确定和选择项目和业务的先后次序的流程的发展而发展的。
使用的确切原则并不那么严格，而且没有一套最佳的原则。
最重要的是要拥有一个合理的方法来评估和决定哪个项目是值得使用相关六西格玛资源的。
六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读
六西格玛项目的选择要点（很难找到）bbs。
B。
e e k7~6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。
六西格玛品质论坛＆{4T4O ~0m ～ L：^ `什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）"。
我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。
一个好的6西格玛项目应当： O％F K6o k＆h g6T&j第一:支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
W，t y:J N K质量-SP C ,six sigma，TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
*s4a F0r ｛ s：E l p _ H B L0c第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的.6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等.但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。
六西格玛管理项目选择的基本准则
提高收益的途径
提供满足顾客要求的产品/服务，特性， 这是顾客满意度的基础与前提，而顾 客满意又是组织提高收入的主要保证。 降低产品/服务缺陷，包括过程、设计、 交付、来料、服务等各种缺陷。这是 降低资质运营成本的方法，通过降低 成本，等于增加了收益。
7
二、过程方法
任何一个组织活动都可以看作一个过程， 这个过程存在输入和输出。将输入记作 x’s、输出记作y’s，x’s代表影响过程输出 的一切因素（变量），如： 原料、设备、操作员、作业方法、作业 环境 y’s代表过程的输出，如： 产品、服务
16
顾客之声续
顾客 顾客是接受或使用我们的产品和服务的人。
顾客分为内部顾客和外部顾客两种 内部顾客：组织内部接受或使用我们的产品或 服务的人。如：品质部是生产部的顾客；生产 部是设计部的顾客；设计部是资财部的顾客； 生产线下到工序是上到工序的顾客。 外部顾客：组织以外接受或使用我们的产品或 服务的人。
顾客之声续
理解“顾客之声” 谁是你的顾客？ 你向顾客提供何种产品/服务？ 你的产品/服务的预定用途是什么？ 顾客对产品/服务有哪些要求？ 顾客对产品/服务有何关键要求？ 顾客的哪些需求最有可能发生变化？ 顾客对产品特性需求的范围是什么？
22
理解“顾客之声”续
这种产品可预见的误操作有哪些？ 这种产品的使用环境是什么？ 报废后如何处置此产品？ 此产品有无适用标准或法规？
8
过程图示
供应商
输入 （x’s）
过程
输出（y’s） 客户
Supplier
Input
Process
Output
Customer
一组将输入转化为输出的活动
9
过程方法续
Six sigma 方法就是研究y’s与x’s 之间关系的方法，six sigma 将 y’s与x’s之间的关系看作函数关 系，即 y=f(x) y与x的关系可用下图表示。
六西格玛项目选择与定义
目的
项目发起人如何选择一个六西格玛项目 如何定义项目章程
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
2
定义阶段重要性
在定义阶段选择对业务发展关键的项目 为项目设定期望值 定义阶段关注于识别将要改进的产品和/或流程，并保证 配备足够资源
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
衡量成功 的指标
项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量 项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
5
目标：项目与业务目标的整合
业务目标
如何?
经营目标
流程业绩指标
财务上的成功
项目改进
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
18
策略
项目总是回到下列这个简单的等式：
Y = f(X 1 , X 2 , X 3 ,..., X k )
在定义阶段中: 我们从 Y (输出变量) 开始
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
金钱来源于对业绩 金钱来源于对业绩 指标的改善 指标的改善
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
6
项目的选择
1. 目标树法（业务目标展开）
系统性强 着眼长期目标
2. 针对随时出现的问题
灭火式 着眼近期目标
3. 价值流程图法
从价值流出发，着眼于工程绩效
4. 工厂检查表法
6Sigma项目选题的原则
2000 费用消耗（元/月）
选择这个项目的理由
例 排列图
公司要求
由于市场需求,DVD光驱下线率必须达到5%以下
1999.11月~2000.3月DVD光驱下线排列图书资料
15265
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 10565 69.21% 92.21% 82.38% 97.45%
Support Processes Supply Chain 供应链 支持流程 New Product Development Process 设计流程 Adv. Marketing 销流程 营
企业的不同部门存在不同的问题, 它们需要不同的方法来改善
六西格玛 (6s) 六西格玛设计 (DFSS) 六西格玛技术设计 (TDFSS) 六西格玛市场营销(MWSS)
★ 说明：红色表示目前没有的流程
主攻目标流程的锁定– C＆E活用
SORT
2级SIPOC--- 制程管理流程 Matrix
18 7 2 10 3 12 4 现 金 流 3 5 8 6 10 7 15 8 17 9
Rating of Importance 1 海 中 经 外 国 营 入销 入销 利 售 售 润 收 收 9 1 3 3 3 1 1 3 1 1 3 3 3 1 3 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 3 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 9 9 9 3 3 3 3 3 3 1 3 9 3 3 1 1 1 1 技项 组 项 的与 客 符 术目 难织 周目 工业 户 合 难开 度协 期实 作务 满 性 度展 小调 短施 重领 意 高 小的 的 的 点 导 Total 3 3 3 9 1 3 1 3 9 1 3 3 3 3 9 1 1 1 3 9 1 3 3 9 9 3 3 9 3 9 1 9 3 3 9 9 9 3 1 3 3 9 9 3 3 9 1 1 1 3 3 3 1 1 9 3 1 3 3 9 9 3 3 9 3 3 3 9 3 3 3 3 1 9 9 9 9 1 1 9 9 1 9 1 9 1 3 3 1 1 560 532 454 420 396 390 384 378 370 364 358 354 342 330 260 200 194 194
六西格玛项目计划书
深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会：香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。
学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。
六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。
六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。
为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。
香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。
香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。
2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。
六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。
拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。
二、关于六西格玛：六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。
6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。