TQM全面品质管理
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
品管圈是选择一名圈长带着5—7人组成一个小组、遇到品 质问题时聚集在一起讨论如何解决问题
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
7、品管圈活动：
开会方式：品管圈开会是利用脑力激荡术，会中禁止批评 要使各组员畅所欲言论互相启发、以大家的工作经验、民 主方式、协力合作、共同找出问题原因，提出有效对策
一般情况下如果一个公司的不良率在百万之几的数 据水平时（不合格水平），公司能够戏剧性改善只需下 列活动 1、做好现场“6S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、安 全、素养）
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
2、应用QC七大手法（统计局分析）
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
3、品质问题分类
多于合作 尊守下一工序就是上一工序的客户原则： 建立全员参与品质管理的系统要求、 建立和谐人际关系的要求
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
三、品质管理的八大原则
1. 以客户为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 系统的管理方法 6. 持续改善（PDCA) 7. 基于事实的决策方法 8. 互利的供方关系
要控制重点工序和关键的人员
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
如何做到全过程控制？
过程程序化 留下程序执行的证据 对质量管理体系进行策划 保证各过程紧密衔接
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“三全”
全员参与、全过程控制、全公司品管活动
如何做到全公司品管活动？
领导要重视 建立品质管理体系 配备必要的资源 目标管理
品管圈活动是方什么式｜：为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品管圈由5—7人组成 选择出一名圈长（主管或班组长） 确定品管圈名称 选定改善项目 设定目标、达成的效果 活动开展 品管圈活动效果确认 改善效果维持 改善后进行前后对比 品管圈活成果发表
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
对所有过程进行管制
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第6阶段：全面品质、环境、安全与
ISO9000/ISO14000/SA800 结合成新的标准化阶段
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
SA 8000社会责任管理体系审核范围是什么？ SA 8000认证审核是依据该标准的要求审核、评价企业是否与保护员工基 本权益的要求相符，在全球所有的工商领域均可应用和实施SA 8000体系，SA 8000认证审核范围包括：童工、强迫劳工、惩戒性措施、歧视、健康和安全、 工作时间、薪酬福利 管理体系
6、特性要因法：将造成的不良结果原因以系统的方式加以
图解，以图的形式来表达结果与原因之间的关系
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
7、品管圈活动：
品管圈活动是指一线工作员工为能达到自我学习、自我成 长的目的开展的品质改善活动，通过品管圈活动可以培养 出有干劲、有活力、有实力的员工，营造一种好的工作氛 围，能促进企业体系的改善与发展
品质管理的演变过程
第4阶段：统计控制阶段
1924年美国品质管理专家（修哈特）提出制程管制 数据统计手段来控制（日本企业品质管理员专家戴明）
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第5阶段：全面质量阶段
美国质量管理员专家费根堡姆提出：服务---检验--制造---设计---客户沟通
TQM---全面质量管理
“三全”
全员参与 全过程控 全公司品管活动
“四一切”
一切为客户着想 一切以预防为主 一切工作按PDCA循环 一切以数据说话
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“三全”
全员参与、全过程控、全公司品管活动
企业任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响、 人人关心品质、
人人做好本职工作、 全员参与品质管理， 产品质量人人有责
地点、与范围、询求解决的方法 ① 沿流上溯法：从品质问题发生的工段、工序、工作点或管理作业点沿作业流程
向上追溯，直至找到问题发生源，并将已调查的工序有影响因素的记录在案， 与发生源结合起来进行综合分析的一种方法 ② 顺流而下法：是依据生产流程或管理员流程顺序而下，每个作业点进行检查直 至查清全部问题为止 ③ 产品对比法：用同行业优质产品进对比，通过品质标准的对比，对对比的结果 有针对性进行整改，双可以追溯到品质问题 ④ 成品分析法：对出现不合格的成品进行品质解析，分析品质问题是如何造成成 的、何处引起的、做出详细记录，根据分析结果在作业流程上进行修正作业方 法
➢ 管理员干部的思想（包括成本 理念
➢ 控制制程品质的是操作员（意 识培训）
➢ 做好品质规划、检测和统计 ➢ 作业流程图的优化（包括供应
商的管理） ➢ 技术问题是关键
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
➢ 一切用数据说话 ➢ 没有数据一切会显得苍白无
1、设计过程的品质控制 2、制造过程的品质控制
① 严把材料关； ② 严格执行工艺流程； ③ 按作业指导书进行操作性 ④ 掌握质量动态； ⑤ 加强不合格的管理； ⑥ 加强技术指导与培训； ⑦ 加强作业管理； ⑧ 积极组织技术研究、不断改进
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质改善的四大环节
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
四、全面品质管理（TQM)
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
TQM---全面质量管理
1. 一个组织以质量为中心、以全员参与为基 础、目的在于通过让客户满意和本组织所 有成员及社会受益而达到长期成功的管理 途径
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
全面品质管理（TQM）
讲师：×××
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
一、品质管理发展史
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第1阶段：操作者控制阶段
十八世纪前
手工作坊
操作员/老板
产品从投入到产出所有工序由一人完成
力 ➢ 对数据进行统计分析（应用
品质七大手法
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
➢ 一切工作按戴明管理环（PDCA进行管理、注重纠正预 防
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
TQM---全面质量管理
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第2阶段：班组长控制阶段
十九世纪前
多人集中一起作业
由班组长控制产品质量
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第3阶段：检验员控制阶段
班组长
组织生产、提高效率
由专职的检验员来控制产品质量
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
TQM所追求的是---人、事、物、环境的品质 ➢ 人的品质：敬业、勤奋、观念、责任、团队、检讨和改进 ➢ 事的品质：效率、标准、规范、合理 ➢ 物的品质：产品、设备、仪器 ➢ 环境的品质：整洁、合理、氛围
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
五、品质控制的四大环节
品质改善是什的么四｜大为环什节么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
✓ 一切为客户着想、客户永远是对的 ✓ 在企业内部要树立“下道工序是客户”的观念，品
质部第一的思想、要体现更好的为客户服务的行动
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
3、自检、互检、抽检、巡检 4、检验区管理法：设置检验区是进行品质管理的有效手段 5、柏拉图法、特性要因图：柏拉图是根据收集 的数据、将不 良原因系统的以项目、层次分类、计算机出项目不良所占的比 例然后依大小顺序排列，使问题清晰化
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
如何做到全员参与？
全员教育培训和品质宣传---变被动为主动 开展各种品质管理活动
明确划分各岗位职责、激励员工
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“三全”
全员参与、全过程控制、全公司品管活动
要保证产品品质、必须把产品形成的各个过 程、各个环节及有关因素都控制起来并形成一个 综合的品质管理体系，如果认为只要控制好关键 工序就可以保证产品品种那是错误的，做好品质
培训结束 谢谢
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理发展的阶段性比喻
➢ 不良有品好比洪水泛滥
检验阶段----家门口拦截 过程控制阶段（ISO9000)----沿河修筑堤坝 全面质量管理（TQM）目标零缺陷阶段---综合治理 植树造林、使洪水泛滥不再发生
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
➢ 第一次就把事情做好 ➢ 只要有隐患的就一定会发生 ➢ 质量是设计出来的、是制造出来的、是全体人员管控
出来的 ➢ 不是品检员检验出来的
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
4、三不原则政策、下一流程就是客户
三不：“不制造不良品”“不流转不良品”“不接受不良品” 质量控制过程常见的现象：互相推卸责任、内耗、争吵远
二、什么是品质
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
ISO9000---品质（Quality）
品质的定义：一组固有特性满足要求的程度 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好、或优秀来
修饰 注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是
那种永久的特性
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
3、辅助生产过程的品质控制 机器设备、刀模具管理
4、产品流转过程的控制 积极开展技术服（售后技术指导） 产品发生质量事故及时处理
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
六、品质控制方法
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
1、品质成本控制：
① 根据企业市场地位的需求确定品质标准最 大允许幅度，并据此确定品质成本的理论 值正常波动范围，使管理员者都有清楚降 低品质成本有什么样的数据参考
② 在企业管理员能力与技术允许的范围内分 析研究出企业在保证品质标准上降低品质 成本的可能性与方法
③ 广泛而积极开展企业创新活动、也可以将 降低品质成本作为专项开展活动，可取得 降低品质成本条件又增加了全员品质意识 和创新意识
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
2、品质问题追溯法：一切可能发生或忆发生的品质问题，产生的原因、
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
✓ 一切以预防为主 ✓ 好的产品是设计和制造出来的、不是检验出来的 ✓ 事后的检验只是鉴定优与劣。而对产品本身的品质
没有改变 ✓ 与其着重持续改善、为何不事先预防呢？
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
如何做好预防工作？
统计方式：用简单的品管手法进行统计，系统的分析、讨 论、集中大家的智慧做出相应的对策，采取行动总结出改 善结果并作出评价
自动自发的活动，品管圈活动是出于自愿的而非强制性的
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品管圈活动效果：
建立强有力的现场：品管圈活动可以提高管理员人 员的领导能力
人群关系融洽 管理变得简单、效率更高 现场人员士气高昂 改善现场环境 激发员工的智慧 产品品质能得到有效的保证
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
7、品管圈活动：
开会方式：品管圈开会是利用脑力激荡术，会中禁止批评 要使各组员畅所欲言论互相启发、以大家的工作经验、民 主方式、协力合作、共同找出问题原因，提出有效对策
一般情况下如果一个公司的不良率在百万之几的数 据水平时（不合格水平），公司能够戏剧性改善只需下 列活动 1、做好现场“6S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、安 全、素养）
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
2、应用QC七大手法（统计局分析）
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
3、品质问题分类
多于合作 尊守下一工序就是上一工序的客户原则： 建立全员参与品质管理的系统要求、 建立和谐人际关系的要求
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
三、品质管理的八大原则
1. 以客户为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 系统的管理方法 6. 持续改善（PDCA) 7. 基于事实的决策方法 8. 互利的供方关系
要控制重点工序和关键的人员
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
如何做到全过程控制？
过程程序化 留下程序执行的证据 对质量管理体系进行策划 保证各过程紧密衔接
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“三全”
全员参与、全过程控制、全公司品管活动
如何做到全公司品管活动？
领导要重视 建立品质管理体系 配备必要的资源 目标管理
品管圈活动是方什么式｜：为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品管圈由5—7人组成 选择出一名圈长（主管或班组长） 确定品管圈名称 选定改善项目 设定目标、达成的效果 活动开展 品管圈活动效果确认 改善效果维持 改善后进行前后对比 品管圈活成果发表
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
对所有过程进行管制
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第6阶段：全面品质、环境、安全与
ISO9000/ISO14000/SA800 结合成新的标准化阶段
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
SA 8000社会责任管理体系审核范围是什么？ SA 8000认证审核是依据该标准的要求审核、评价企业是否与保护员工基 本权益的要求相符，在全球所有的工商领域均可应用和实施SA 8000体系，SA 8000认证审核范围包括：童工、强迫劳工、惩戒性措施、歧视、健康和安全、 工作时间、薪酬福利 管理体系
6、特性要因法：将造成的不良结果原因以系统的方式加以
图解，以图的形式来表达结果与原因之间的关系
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
7、品管圈活动：
品管圈活动是指一线工作员工为能达到自我学习、自我成 长的目的开展的品质改善活动，通过品管圈活动可以培养 出有干劲、有活力、有实力的员工，营造一种好的工作氛 围，能促进企业体系的改善与发展
品质管理的演变过程
第4阶段：统计控制阶段
1924年美国品质管理专家（修哈特）提出制程管制 数据统计手段来控制（日本企业品质管理员专家戴明）
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第5阶段：全面质量阶段
美国质量管理员专家费根堡姆提出：服务---检验--制造---设计---客户沟通
TQM---全面质量管理
“三全”
全员参与 全过程控 全公司品管活动
“四一切”
一切为客户着想 一切以预防为主 一切工作按PDCA循环 一切以数据说话
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“三全”
全员参与、全过程控、全公司品管活动
企业任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响、 人人关心品质、
人人做好本职工作、 全员参与品质管理， 产品质量人人有责
地点、与范围、询求解决的方法 ① 沿流上溯法：从品质问题发生的工段、工序、工作点或管理作业点沿作业流程
向上追溯，直至找到问题发生源，并将已调查的工序有影响因素的记录在案， 与发生源结合起来进行综合分析的一种方法 ② 顺流而下法：是依据生产流程或管理员流程顺序而下，每个作业点进行检查直 至查清全部问题为止 ③ 产品对比法：用同行业优质产品进对比，通过品质标准的对比，对对比的结果 有针对性进行整改，双可以追溯到品质问题 ④ 成品分析法：对出现不合格的成品进行品质解析，分析品质问题是如何造成成 的、何处引起的、做出详细记录，根据分析结果在作业流程上进行修正作业方 法
➢ 管理员干部的思想（包括成本 理念
➢ 控制制程品质的是操作员（意 识培训）
➢ 做好品质规划、检测和统计 ➢ 作业流程图的优化（包括供应
商的管理） ➢ 技术问题是关键
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
➢ 一切用数据说话 ➢ 没有数据一切会显得苍白无
1、设计过程的品质控制 2、制造过程的品质控制
① 严把材料关； ② 严格执行工艺流程； ③ 按作业指导书进行操作性 ④ 掌握质量动态； ⑤ 加强不合格的管理； ⑥ 加强技术指导与培训； ⑦ 加强作业管理； ⑧ 积极组织技术研究、不断改进
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质改善的四大环节
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
四、全面品质管理（TQM)
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
TQM---全面质量管理
1. 一个组织以质量为中心、以全员参与为基 础、目的在于通过让客户满意和本组织所 有成员及社会受益而达到长期成功的管理 途径
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
全面品质管理（TQM）
讲师：×××
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
一、品质管理发展史
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第1阶段：操作者控制阶段
十八世纪前
手工作坊
操作员/老板
产品从投入到产出所有工序由一人完成
力 ➢ 对数据进行统计分析（应用
品质七大手法
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
➢ 一切工作按戴明管理环（PDCA进行管理、注重纠正预 防
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
TQM---全面质量管理
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第2阶段：班组长控制阶段
十九世纪前
多人集中一起作业
由班组长控制产品质量
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理的演变过程
第3阶段：检验员控制阶段
班组长
组织生产、提高效率
由专职的检验员来控制产品质量
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
TQM所追求的是---人、事、物、环境的品质 ➢ 人的品质：敬业、勤奋、观念、责任、团队、检讨和改进 ➢ 事的品质：效率、标准、规范、合理 ➢ 物的品质：产品、设备、仪器 ➢ 环境的品质：整洁、合理、氛围
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
五、品质控制的四大环节
品质改善是什的么四｜大为环什节么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
✓ 一切为客户着想、客户永远是对的 ✓ 在企业内部要树立“下道工序是客户”的观念，品
质部第一的思想、要体现更好的为客户服务的行动
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
3、自检、互检、抽检、巡检 4、检验区管理法：设置检验区是进行品质管理的有效手段 5、柏拉图法、特性要因图：柏拉图是根据收集 的数据、将不 良原因系统的以项目、层次分类、计算机出项目不良所占的比 例然后依大小顺序排列，使问题清晰化
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
如何做到全员参与？
全员教育培训和品质宣传---变被动为主动 开展各种品质管理活动
明确划分各岗位职责、激励员工
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
“三全”
全员参与、全过程控制、全公司品管活动
要保证产品品质、必须把产品形成的各个过 程、各个环节及有关因素都控制起来并形成一个 综合的品质管理体系，如果认为只要控制好关键 工序就可以保证产品品种那是错误的，做好品质
培训结束 谢谢
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品质管理发展的阶段性比喻
➢ 不良有品好比洪水泛滥
检验阶段----家门口拦截 过程控制阶段（ISO9000)----沿河修筑堤坝 全面质量管理（TQM）目标零缺陷阶段---综合治理 植树造林、使洪水泛滥不再发生
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
➢ 第一次就把事情做好 ➢ 只要有隐患的就一定会发生 ➢ 质量是设计出来的、是制造出来的、是全体人员管控
出来的 ➢ 不是品检员检验出来的
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
4、三不原则政策、下一流程就是客户
三不：“不制造不良品”“不流转不良品”“不接受不良品” 质量控制过程常见的现象：互相推卸责任、内耗、争吵远
二、什么是品质
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
ISO9000---品质（Quality）
品质的定义：一组固有特性满足要求的程度 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好、或优秀来
修饰 注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是
那种永久的特性
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
3、辅助生产过程的品质控制 机器设备、刀模具管理
4、产品流转过程的控制 积极开展技术服（售后技术指导） 产品发生质量事故及时处理
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
六、品质控制方法
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
1、品质成本控制：
① 根据企业市场地位的需求确定品质标准最 大允许幅度，并据此确定品质成本的理论 值正常波动范围，使管理员者都有清楚降 低品质成本有什么样的数据参考
② 在企业管理员能力与技术允许的范围内分 析研究出企业在保证品质标准上降低品质 成本的可能性与方法
③ 广泛而积极开展企业创新活动、也可以将 降低品质成本作为专项开展活动，可取得 降低品质成本条件又增加了全员品质意识 和创新意识
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
2、品质问题追溯法：一切可能发生或忆发生的品质问题，产生的原因、
“四一切”
一切为客户着想、一切以预防为主、一切以数据说话、 一切工作按PDCA循环
✓ 一切以预防为主 ✓ 好的产品是设计和制造出来的、不是检验出来的 ✓ 事后的检验只是鉴定优与劣。而对产品本身的品质
没有改变 ✓ 与其着重持续改善、为何不事先预防呢？
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
如何做好预防工作？
统计方式：用简单的品管手法进行统计，系统的分析、讨 论、集中大家的智慧做出相应的对策，采取行动总结出改 善结果并作出评价
自动自发的活动，品管圈活动是出于自愿的而非强制性的
是什么 ｜ 为什么 ｜ 怎么做 ｜ 有什么价值
品管圈活动效果：
建立强有力的现场：品管圈活动可以提高管理员人 员的领导能力
人群关系融洽 管理变得简单、效率更高 现场人员士气高昂 改善现场环境 激发员工的智慧 产品品质能得到有效的保证