项目管理-讲义骆珣-机械工业出版社(PPT145页)

计划评审技术
第5章 项目时间管理
控制进度
依据
项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据
项目日历 组织积累的相关资源
方法
进度报告 绩效衡量技术 进度比较横道图 偏差分析技术 变更控制系统 项目管理软件 资源均衡分析 利用时间提前量与滞后量
第5章 项目时间管理
控制进度
工作绩效状况
变更请求
更新组织积累的相关资源
项目活动排序
第5章 项目时间管理
项目活动排序 结果
项目进度网络图
更新的项目文档
第5章 项目时间管理
估算活动资源
依据 活动清单 活动属性 资源日历 项目的制约因素 组织积累的相关资源 风险登记册 进度管理计划 活动成本估算
工具和方法 专家判断法 多方案选择法 定额法 自下而上估算法 项目管理软件 项目计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图
控制成本
方法
偏差分析技术
项目绩效审查
待完成绩效指数
预测技术 储备分析
第6章 项目成本管理
计划工作量预算成本（BCWS） 已完成工作量的的实际成本（ACWP）
已完成工作量的预算成本（BCWP）
偏差分析技术
第6章 项目成本管理
进度偏差指数 CPI
第6章 项目成本管理
预测技术 EAC（完工估算）=ACWP+待完成工作量的估算成本
专家判断法
头脑风暴法
德尔菲法
Байду номын сангаас
第3章 项目整体管理
专家判断法的优缺点
第3章 项目整体管理
A
不批评别人的意见
B
提倡自由奔放的思考方式
C
提出的方案越多越好
头脑风暴法开 会区别于普通
会议
D
提倡在他人方案的基础上改进完善
第3章 项目整体管理
制订项目管理计划
项目章程
项目范围说明书 t 单项计划过程的结果文件
指导和管理项目执行的工具和方法
第3章 项目整体管理
指导和管理项目执行的结果
工作绩效数据
可交付成果
变更请求
更新的项目文档
更新项目管理计划
第3章 项目整体管理
监督和控制项目工作
（1）将实际项目绩效与项目管理计划进行比较。 （2）评价项目绩效，判断是否出现了需要纠正或预防措施的情况，
并在必要的时候提出采取措施的建议。 （3）分析、跟踪并监督项目风险，确保项目团队能够识别项目风
结果
更新的管理计划 更新的项目文档
进度预测
第6章 项目成本管理
项目成本 项目成本，也称项目费用或项目造价，是指为了实 现项目目标而开展各项活动所消耗资源货币的总和。
第6章 项目成本管理
项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超 过项目预算成本所进行的项目估算、成本预算和成 本控制等方面的管理过程和活动。
第4章 项目范围管理
规划范围管理 结果
范围管理计划
需求管理计划
第4章 项目范围管理
收集需求
依据
项目章程 项目干系人登记表
工具和方法
个人面谈法 促进研讨会 群体决策系统 观察调研法
焦点小组访谈法 团队决策方法 问卷调查法 实物模型法
第4章 项目范围管理
收集需求
头脑 风暴
法
名义 群体
法
项目团队 决策方法
第6章 项目成本管理
规划成本管理
估算成本
工作过程
制定预算
控制成本
第6章 项目成本管理
规划成本管理
依据 项目管理计划 项目章程 项目制约因素 组织积累的相关济源
工具和方法 专家判断法 分析技术 会议
结果 成本管理计划
第6章 项目成本管理
估算成本
依据 范围基准 项目进度计划 项目人力资源计划 风险登记册 项目制约因素 组织积累的相关济源 成本管理计划
第4章 项目范围管理
分解技术是创建工作分解结构的工具
第4章 项目范围管理
工作分解结构图
第4章 项目范围管理
第4章 项目范围管理
进行项目工作分解的步骤
1.明确并识别主 要组成部分
2.确定每个可交 付成果的详细程
度
3.确定可交付成 果的组成要素
4.核对工作分结 构的正确性
第4章 项目范围管理
第6章 项目成本管理
工作绩效信息
成本预测
更新的组织积累的相关资源
控制成本 的结果
工具和方法 项目成本汇总 应急储备金分析 专家判断法 资源均衡分析
结果 成本基准 项目资金需求 更新的项目文档
第6章 项目成本管理
控制成本
检查成本实际执行情况
主要内容
发现偏差 确保成本基准正确
分析采取适当措施
第6章 项目成本管理
控制成本
活动开工情况、计划活动完成的百分比 其他
第6章 项目成本管理
第5章 项目时间管理
第5章 项目时间管理
制订进度计划
依据 进度管理计划 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书
工具和方法
结果
关键路径法
项目计划进度
关键链法
进度基准
资源均衡分析法
进度数据
假设场景分析
更新的项目文档
时间提前量与滞后量的利用 项目日历
进度压缩
项目持续时间估算 项目的制约因素 组织积累的相关资源 资源分解结构
第4章 项目范围管理
定义范围
1项目范围说明书
项目目标 产品范围说明书 项目可交付成果 项目边界 项目要求说明书 产品验收准则 项目的制约因素 项目假设
2更新的项目文档
第4章 项目范围管理
创建工作分解结构
A
确保不遗漏重要事项
作用
B
有利于制订项目进度计划
C
为资源估算提供基准
D
项目沟通的基础
E
项目变更的基础
第3章 项目整体管理
实施整体变更控制的结果
第3章 项目整体管理
项目收尾
A
确认要求
B
完成或结束活动
收尾活动
C
移交下一阶段
D
收集信息
第3章 项目整体管理
项目收尾
依据
项目管理计划 验收的可交付成果 组织积累的相关资源
工具和方法
专家判断法.
第3章 项目整体管理
项目收尾
第4章 项目范围管理
项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完 成的全部且最少的工作。
工具和方法 自下而上估算法 参数模型估算法 自下而上估算法 应急储备金分析法 项目成本估算软件 供应商投标分析 专家判断法 三点估算法 质量成本分析 群体决策技术
结果 活动成本估算 成本估算依据 更新的项目文档
第6章 项目成管理
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
制定预算
依据 成本管理计划 成本估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织积累的相关资源
第4章 项目范围管理
控制范围
第4章 项目范围管理
控制范围
依据 项目管理计划 项目绩效数据 干系人需求文件 需求跟踪矩阵
工具和方法 偏差分析技术
结果 项目工作绩效状况 范围变更请求 更新的组织积累的相关资源 更新的项目管理计划
第5章 项目时间管理
项目时间管理是指在项目进展过程中，为了能确保项 规定的时间内完成项目目标，对项目活动进度以及日 程安排所进行管理的过程。
第3章 项目整体管理
监督和控制项目的结果
第3章 项目整体管理
实施整体项目变更控制
（1）识别已经发生和将要发生的变更 （2）对不受控制的因素施加影响因素，以保证只有经过批准的项
目的变更才会被执行。 （3）快速审核并批准变更请求 （4）管理发生的变更 （5）只公布用于并入项目计划和项目文档的意义批准的变更，以
滚动计划法
组织积累的相关资源 专家判断法
结果 活动清单 活动属性 里程碑清单
第5章 项目时间管理
排列活动顺序
第5章 项目时间管理
排列项目活动顺序的方法
箭线图法
节点图法
进度网络模板
活动依赖关系
利用时间提前 量与滞后量
要点
工作用箭线表示 工作用节点表示
Text Here
必然依赖关系 组织关系
外部制约关系
何谓组织 何谓项目组织 项目组织结构的类型
职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构
项目组织结构的选择
项目组织结构选择原则 项目组织结构选择的影响因素
第3章 项目整体管理
项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全 部工作或活动过程，它是从全局、整体的观点出发， 通过有机地协调项目各个要素。在相互影响的各项具 体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各 单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期 望。
第1章绪论
项目概述
项目的含义 项目的基本特征 项目生命期 项目里程碑与可交付成果 项目干系人 项目经理 项目管理办公室
第1章绪论
项目管理概述
项目管理的含义 项目管理的特征 项目管理的要素 项目管理的工作过程 项目生命期阶段与项目管理过程的关系 项目管理知识领域
第2章项目组织
依据
项目制约因素 组织积累的相关资源
第3章 项目整体管理
制定项目管理计划
主要方法:专家判断法和引导技术 结果:项目管理计划文件
第3章 项目整体管理
指导和管理项目执行
（1）实施活动以满足项目前要求、创造可交付成果、对分配到项 目团队的成员进行配备、培训和管理。
（2）获取、管理和使用包括材料、工具、设备和设施在内的各类 资源。
第5章 项目时间管理
项目时间管理工作过程
第5章 项目时间管理
第5章 项目时间管理
项目进度管理规划
依据
工具和方法
项目管理计划
专家判断法
项目章程
分析技术
项目制约因素
会议
组织积累的相关资源
结果 进度管理计划
第5章 项目时间管理
项目活动定义
依据
工具和方法
进度管理计划
活动分解技术
范围基准
模板法
项目制约因素
精品
项目管理-骆珣-机械工业出版 社（PPT145页)
课程介绍
1. 绪论 2. 项目组织 3.项目整体管理 4.项目范围管理 5.项目时间管理
课程介绍
6. 项目成本管理 7. 项目质量管理 8.项目人力资源管理 9.项目沟通管理 10.项目风险管理
课程介绍
11.项目采购管理 12. 项目干系人管理 13. 项目集管理 14. 房地产项目管理实例
第3章 项目整体管理
第3章 项目整体管理
项目整体管理
制定项目章程
结束项目或阶段
制订项目管理计划
工作过程
实施整体变更控制
指导和管理项目执行
监控项目工作
第3章 项目整体管理
制定项目章程
第3章 项目整体管理
制定项目章程的依据
第3章 项目整体管理
制定项目章程的 工具和方法
集体判断法
专家会议法
个人判断法
创建工作分解结构的结果是工作分解结构文档 工作分解结构中每个节点编码的唯一性
第4章 项目范围管理
确认范围是指项目干系人最终认可和接受项目工作 范围的过程。
依据
工具和方法
结果
项目管理计划 干系人需求文件 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 工作绩效数据
核检表 群体决策技术
验收的可交付成果 范围变更请求 工作绩效状况
保持基准完整 （6）对推荐的纠正和预防措施所包含的行动进行审核、评估和选
择 （7）在整个项目实施过程中对项目变更进行协调。
（8）将变更请求的全部影响形成文档。
第3章 项目整体管理
实施整体变更控制的依据
变更请求 组织积累的相关资源
第3章 项目整体管理
实施整体变更控制的工具和方法
专家判断法 变更控制会议
德尔 菲法
心智 图法
第4章 项目范围管理
收集需求
项目干系人 需求文件
结果.
需求 管理计划
需求 跟踪矩阵
第4章 项目范围管理
定义范围是指以项目实施动机为基础，确定项目范围 并编写项目范围说明书的工作。
第4章 项目范围管理
定义范围
依据
项目章程 项目干系人需求文件 组织积累的相关资源
工具和方法
产品分析 项目方案识别技术 专家判断法 促进研讨会
险，报告其状况。并实施适当的相应的风险应对措施。 （4）建立一个与项目产品以及其相关文件有关的准确而及时的信
息库，并持续到项目完成。 （5）为状态报告、进展测定和预测提供信息支持。 （6）未更新当前的成本和进度信息提供预测。 （7）监督已批准项目变更的执行情况。
第3章 项目整体管理
监督和控制项目的依据
（3）将设计方案和标准付诸实施，在项目团队内外建立沟通渠道 并对其进行管理。
（4）生成成本、进度、技术等项目数据。 （5）发布变更请求并将批准的变更应用于项目范围、计划和环境。 （6）管理风险并实施风险应对活动 （7）管理给供应商 （8）收集和记录所得到的经验和教训，并实施批准的改进活动
第3章 项目整体管理
第4章 项目范围管理
项目范围管理工作过程
第4章 项目范围管理
规划范围管理
规划范围管理是指制定范围管理计划和需求管理计划 及用文字表述将怎样定义、确认和控制项目范围的过 程。
第4章 项目范围管理
规划范围管理
依据
项目管理计划 项目章程 项目制约因素 组织积累的相关资源
工具和方法
专家判断法 会议
结果 活动资源需求 资源分解结构 更新的项目文档
第5章 项目时间管理
估算活动持续时间
依据 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目的制约因素 组织积累的相关资源 进度管理计划 风险登记册 资源分解结构
工具和方法 专家判断法 类推估计法 参数估计法 三点估计法 储备分析法
结果 估算出的活动持续时间 更新的项目文档