洛铜集团资本运营战略报告

1996年 46732 64771
1997年 47430 73836
1998年 46199 82977
1999年 45117 91070
2000年 44121 98676
2001年 91907 57870
从资产结构分析，洛铜固定资产 所占比重较大，主要是在建工程 长期保持较高的比例。一些在建 工程建设时期往往会比计划延迟 好几年，使得大量投资长期不能 得以回报。2000年，在建工程总 计达9.8亿元，即总资产的中有 近40%的资金不能创造效益。这 可以在近几年不断下降的资产收 益率上得以体现。同时，在建工 程长期占用资金，影响了资金使 用效率，不断增加的利息负担也 虚增了固定资产的价值，影响了 固定资产质量。在2001年资本性 支出中，在建项目上的利息支出 达3700多万元。
资金大量沉淀 赊销 在存货和应收 账款上，导致 经营业务活动 产生的现金流 为-1.35亿元。
$ $
应收款
收款
现销
期
加
间
工
费
费
用
产成品
在产品
资料来源：洛铜2001年会计报表。
$ 偿还
$
应付款
出售
赊购
现金流入
现购
现购
原材料
现金流出
赊购
固定资产
技改项目缺乏资金， 不得已占用流动资
金约3.3亿元。
负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较 多，长期负债比例相对较少，每年的偿债压力巨大
通过股份制组建和 上市，兼并、收购 其它企业，用较少 的资本调动和支配 较多的社会资本， 形成规模经济，发 展壮大企业实力， 巩固洛铜在铜加工 业的地位，并以此 为契机，将洛铜发 展为中国最大的铜 加工综合性企业。
洛铜的资本运营目标
将企业内部资源与 外部资源相结合， 促使资本集中和生 产规模扩张，获取 规模经济收益。
固定资产占总资产比例 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 60% 61% 59% 54% 48%
总资产收益率情况 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 0.26% 0.10% 0.16% 0.18% 0.11%
资料来源：洛铜1999年—2001年会计报表。
100% 80% 60% 40% 20% 0%
1999年 2000年 2001年
负债结构图
借款总额 短期借款 流动负债
1999年 2000年 2001年
借款总额 金额 比例
短期借款 金额 比例
14.3 83% 10.7 62% 17.4 85% 9.8 48% 17.1 83% 11.5 56%
借款是洛铜负债的主要组合部份， 多年来，一直占负债总额的80%以 上，且主要以短期借款为主，2001 年短期借款占负债总额的一半以上，
洛铜资产负债状况
300
200
100
0
单位：%
资产负债率 产权比率
1999年 74.5 292.2
2000年 77.4 342.5
2000年 2001年
利润与利息额的比较
息税前利润
支付利息总额
9196万元 8790万元
获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定
13%
的利润目标
11%
9%
洛阳铜加工集团2000年—2001年
利润指标
7%
5%
2001年 2000年
3%
总资产
310,448 263,468
1%
-1%
销售利润率
总资产收益率
洛铜 海亮集团 上海金泰 宁波兴业 新乡金龙
铜加工行业相关单位2000年利润比较
洛铜 海亮 上海 宁波 新乡 金泰 兴业 金龙
0% 固定资产
流动资产
其它资产
1999年 2000年 2001年
流动资产 固定资产 其它资产 资产总计
洛铜近三年资产结构情况
1999年
2000年
总量 比例 总量
比例
（万元） % （万元） %
92700 136187
2643
231530
40 117953 44.8 58.8 142797 54.2
1.1 2719 1.0
流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪 费大量流动资金，降低了企业盈利能力
流动资产中，80%以上是存货和应收项目
缓慢的存货周转速度 漫长的应收帐款回收期Байду номын сангаас
其它 应收项目 存货 流动资产结构图
20% 12%
15%
34%
32%
33%
53%
54%
46%
1999年 2000年 2001年
1999年 2000年 2001年
资料来源：洛筒2000—2001年会计报表及外调资料。
固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致 投资长期不能得以回报
100%
固定资产结构图
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 单位：万元
固定资产净值 在建工程
1995年 34700 54552
多年来，在建工程 所占比例远远高于 固定资产净值。
借助资本运营，扩大企业规模，提高市场占用率， 增强企业核心竞争力
铜加工材市场 竞争愈加激烈， 洛铜产品在市 场所占份额已
越来越小。
一批机制好、 专业化强的国 内企业发展迅 速，已向洛铜 的铜加工老大 地位发起冲击。
国外大型铜加 工企业通过各 种方式进入中 国市场，在中 高端市场冲击
洛铜。
洛铜在 铜加工 行业的 地位受 到威胁
资本运营 战略实施
财务状况分析 SWOT分析 战略定位
洛铜总资产流动性较低,现有资产结构为资本运营提 供了较大的操作空间
资产结构对比
60%
近三年来，洛
资产经营效率
1999年 2000年 2001年
40%
铜资产结构变
流动资产周转率 0.86 1.11 0.89
20%
化不大。
总资产周转率
0.324 0.444 0.378
——通过自身产品经营不断积累 资本，逐步扩大经营规模，扩展 经营领域
——传统方式，发展速度慢
资本运营
资本运营和资本运营战略的概念
企业把所拥有的各种社会资源、生产要素 (即资本)视为可以经 营的价值资本，通过组织、管理、并购、重组、参股、控股等途 径，优化配置，进行有效运营，以实现资本增值和利润最大化的 一种运营方式。包括资本的内部扩张和外部扩张，内部资本扩张 是企业外部资本扩张的基础和前提，只有企业自身有了强大的实 力，才有能力进行外部扩张。而且自身的实力越强，对资本的吸
加重了其偿债压力。
长期负债
流动负债 金额 比例 14.1 82% 13.6 67% 14.7 72%
维持良好的银企 关系是保证资金 融通渠道畅通的
关键
单位：亿元
长期负债
负债总额
金额 比例
金额
3.1 18%
17.2
6.8 33%
20.4
5.8 28%
20.5
资本结构在2001年得以较大改善，但长期偿债能 力仍然较弱
不断
除大规 格独家 生产的 产品外， 洛铜其 他产品 并无明 显竞争 优势。
资本运营可以使企 业借助市场高效率 地调整自身生产经 营方向，优化产品 结构。通过并购、 参股、控股等方式， 迅速进入有市场潜 力的新产品市场， 通过产权出售、公 司分立等，剥离无 市场前景的旧产品， 及时退出萎缩产品
市场。
借助资本运营，以 兼并、收购等方式， 一方面可以有效地 占领市场，另一方 面实现经验共享和 优势互补，包括在 技术、市场、专利、 产品、管理以及经 验—成本曲线效应 等各个方面，从而 克服企业自身资源
的不足。
借助资本运营，调整产品结构，确定核心产业
传统优势 产品优势
下降
独家产品 市场有限
进口替代 产品问题
企业发展的两种方式：内向型 发展模式和外向 开放型发展模式
探寻机会
资本运作 等待时机
小量投资
增大投资
资源能力
逐步发展
内向型发展方式 弱者愈弱 强者愈强
外向型发展方式
快速发展
实力增强
自我积累
——根据产业发展的需要，积极引 入外来资本，快速扩大规模，迅速 进入新的领域，形成竞争优势
——现代方式，发展速度快
从销售收入的增长速度看，各年销 售收入波动较大，难以保证其在铜 加工市场上的占用及扩张。在今后 5年内，如能按近5年的年均增长速 度10%扩张，到2006年洛铜销售收 入只能达到20亿元。如要达到5年 后的战略目标28亿元，则必须按年 均18.5%的规模增长。
要使销售收入超速增长，必须要借 助于高质量的资本运营才能得以实 现。
纳力、集聚力越强，向外扩张的可能性和可行性越大。
在资本运营条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部 环境和内部条件分析研究的基础上，在资本运营的概念、
目标和原则指导下制订长远的、系统的和全局的谋划。
资本运营战略
资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营
资本 运作
闲置资产
投融资 短期获利
资本运营
适合洛铜实 际情况的资 本运营方式
经营
-13,549
投资
-17,570
46,663
筹资
现金流转图
$
股
利
分 配
股东
投 资
借 银行 还
款
款
融资方式单一，主要依靠从银行 借款，导致每年归还银行本息负 担过大。2001年借款高达16亿, 占全年现金流入的54%。同时， 该年还款流出现金也高达11.7亿 元，占全部现金流出的40%。
投资和生产经 营所需资金靠 筹资活动提供。
存货周 转天数 281天 195天 225天
+
1999年 2000年 2001年
应收帐款 回收期 82天 61天 59天
营业周期加长，2001年达280天。资金 在存货及应收帐款上滞留时间太长。
调整资产结构，提高 资产管理效率，加速 资产周转速度，是资 本运营的第一步。
流动资产周转率低。2001年，流动资产周转率不到1。 缓慢的周转速度，必然需要追加更多的流动资金，
26.2%
1.35
1998年 1999 年
56215 75097
-26.1% 33.6%
0.97 1.27
2000年
116861 55.6%
1.96
2001年
121978 4.4%
1.17
从净资产销售倍数看，目前每元净 资产只能带来1.17元的收入,资本运 行效率过低。如能将净资产销售倍 数提高到3倍（一般资本运营较好 的企业净资产销售倍数能达到5 倍），即使按现在的净资产规模计 算，到2006年销售收入也将达到31 亿元。
资本 经营
所有可获资源 重组整合
提升核心 竞争力
借助资本运营，克服自身资源限制，达到预定的 战略目标
洛铜的物质资 源、网络资源 和技术资源是 相对的优良资 产，基本上能 够保证洛铜战 略发展需要， 洛铜的人力资 源、隐形资源 尤其是财务资 源是战略发展
的短板。
依靠自 身力量 洛铜难 以达到 预定的 战略目 标。
统一布署产品布局， 有进有退，适时推 出新产品，加快产 品的更新换代。
调整产权结构，组 建股份公司，推进
产权多元化。
扩张企业规模 优化产品结构 优化企业结构
目标
通过资产重组、中外合资合作、并购等各种资本运营 方式，合理配置洛铜内外部资源。
导读：资本运营战略定位
资本运营是洛铜实现 资本运营 战略目标的必由之路 战略定位
100 263469 100
资料来源：历年会计报表
总资产收益率
0.16% 0.18% 0.11%
2001年
总量（万 比例
元）
%
157528 50.9
149778 48.3
2528
0.8
309834 100
近三年，洛铜资产总量以年均 10%的高速度增长，2001年资产 总量达到30多亿元。但资产结构 却没有得到相应的改善。固定资 产所占比例一直在50%以上，其 中，主要为在建工程。2001年固 定资产比例有所下降，达到历年 的最低水平。流动资产比例相应 提高，但增加的主要是存货及应 收项目等流通性不强的流动资产。 资产的结构状况在一定程度上决 定的资产流动速度，导致资产经 营效率较低，近三年总资产周转 率一直保持较低水平，影响总资 产收益。
资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，必须 借助资本运营来保证战略目标的实现
洛铜近5年销售增长率
70%
55.6%
50% 30% 26.2%
33.6%
10%
4.4%
-10% 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
-30%
-26.1%
销售收入 （万元）
销售增长率
净资产销售 倍数
1997 年 76101
造成资金紧缺，盈利能力削弱。
时间
流动资产 周转率
1997年
1.02
1998年
0.71
1999年
0.86
2000年 2001年
1.11 0.89
资料来源：洛铜1999年—2001年会计报表。
经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入 恶性循环
60,000 40,000 20,000
0 -20,000 -40,000
销售利润率
0.41% 5.56% 0.98% 12.11% 3.78%
总资产收益率 0.18% 6.12% 0.24% 4.77% 2.35%
销售收入
121,978 116,861
净利润
342.9 480.5
销售利润率 0.28% 0.41%
净资产收益 率
总资产收益 率
0.33% 0.11%
0.98% 0.18%