19第五章 组织：第四节 部门的划分与整合(田青主编、同济大学出版社)

按照管理宽度与管理层次，形成两种结构： 扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构
高耸结构：管理层次多而管理宽度小的结构
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扁平结构优势：由于层次少，信息传递快，从而有利于高 层尽快发现问题，及时解决问题。对于下级员工，则能尽快 获得指令，执行有关行动。同时，因层次少，信息传输失真 也较小，且可密切上下级间关系。 局限：由于管理宽度大，主管不能对每位下属进行充分
有效的指导和控制。
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高耸结构优势：能使每位管理者详尽地指导下属工 作。 局限：过多的管理层次，将严重影响高层与基层间 的信息传递速度，同时可能使信息在传递过程中失 真。另外，由于管理层次过多，将使计划的控制工 作复杂化。
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3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部
结构
例如： 通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛 兰事业部、通用轿车及货车事业部等。 美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地
理区域。
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产品或服务部门化
总经理
工业电器部
家庭电器部
音响器材部
销 售
人 事
生 财 产 务
销 售
人 事
生 产
财 务
销 售
人 事
生 财 产 务
优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有资产，提高专业化经营的 效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手” 人才的成长。 缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。）；可能形成本 位主义。
的单位。
通过部门化过程设立许多单位，联合组成组织的总体构架。 部门化的本质是以工作为中心，目的是进行专业化分工。 部门化的基础是职能、产品、顾客和地区
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一、部门化方式
1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便
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部门化以后，组织马上面对的问题是：
一个人能够管理多少部门？
每个管理部门的管理人员能够有效地指导多少下属
人员？
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1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最 低一级管理组织的组织等级。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
管理人员：1365
1 4 16 64 256 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096
1024
4096
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管理幅度是决定组织层级数目的最基本因素。在组织规 模一定的条件下，管理幅度越大，组织层次越少，反之，管 理幅度越小，组织层次越多。（反比关系）
A
B
C
D
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如一个企业有4069名作业人员，以管理幅度为4、8、16分别对其组织进 行设计（设各个层次的管理幅度相同） 则其管理层次依次为6、4、3；所需要的管理人员数分别为：1365，585 和273名。 管理幅度： 管理层次： 4 6 8 4 585 16 3 273
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一、部门化方式
二、组织整合手段
三、管理者的技能
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第四节
部门的划分与整合
组织部门化：按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性 的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，配以专职 管理人员来协调领导，统一指挥。 部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理
1．通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监 督，是组织实现整合和协调的常用手段。 2．通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工 作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线 生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作 业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开 展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。工作过程 标准化适用于那些简单、常规的工作。
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田 青 二O一三年十月
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第五章 组织
第四节 部门的划分与整合
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顾客部门化
总经理
生 产 经 理
财 务 经 理 批发商部 经理
市场部经理
公共关系部经理
零售商部 经理
政府及公营事业 部经理
优点：利于深入了解、及时反馈和充分满足目标顾客各种特殊和广泛的需求。利于对顾 客的需求具有前瞻性，保持和巩固企业的核心竞争力。
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二、组织整合手段
组织结构设计包括两大方面的主要内容： （1） “分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承
担；
（2） “合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调 运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。
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3．通过计划安排的工作成果标准化。如果某项工作的过程 不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时需要 变控制工作过程为控制工作产出，即对工作过程的产出成
果做出标准化的规定。
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4．通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出 的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作 者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技 能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和 替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过 直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的 协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通 过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划 向远方。
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职能部门化
总经理
市场 部经 理
研 发 部 经 理
财 务 经 理
生 产 经 理
工程 部经 理
公共关 系部经 理
优点：能够突出业务活动的重点，保证高层主管的权威 性和组织管理效率；符合专业化分工的要求，能够充分 发挥员工的才智，可简化培训，强化控制。 缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾 客的多样化需求。容易助长部门风气，使部门之间难以 协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。
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管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管 理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环 节。 上层：战略决策层 中层：经营管理层
下层：执行管理层
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图中各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8
家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银
行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育 机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来 划分部门。 按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但
两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费
者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中 间商通路。
而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理
者领导，不体现工作的专业化分工思想。
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例如：
军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。
医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮 班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中 班、夜班。 警卫和清洁工作常按地点来划分。
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流程部门化
总经理
设 计 部 经 理
铸 造 部 经 理
安装 部经 理
完 工 部 经 理
检验 包装 及运 输部 经理
优点：能够几种技术优势，对市场需求变动能够快速敏捷的反应。可简化培训，利于组
织学习，产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点：职权、资源过分集中，容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，不利于高 级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。
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管理幅度设计的影响因素 1、工作的内容和性质 ⑴主管所处的管理层次；⑵下属工作的相似性 ⑶计划的完善程度 2、管理人员的工作能力 3、管理人员的工作条件 ⑴下属人员的空间分布状况；⑵助手配备情况 ⑶信息沟通情况 4、组织变革的速度
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地域部门化
总经理
中国市场部
日本市场部
韩国市场部
销 售
人 事
生 产
财 务
销 售
人 事
生 产
财 务
销 售
人 事
生 产
财 务
优点：利于更深入的理解各地的特性，从而调整各项业务及策略，加以配合，降低不确 定性风险；可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本。利于组织内 部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 缺点:增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。）；可能形成本位 主义
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2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构
例如： 按工作手段——设备来划分：企业中的电子数据处理部门， 机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组， 按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁
、炼钢和轧钢等分厂；
按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划 分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理 和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等 。
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一、部门化方式
二、组织整合手段
三、管理者的技能
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