强化柔性领导力

强化柔性领导力：构建和谐领导力的有效途径
领导科学
2011·1月中
学科建设
和谐社会的领导力应是一种影响力，即软权力，而不是单纯的职务权力，即硬权力。

领导者只有不仅靠硬权力，更靠软权力，即领导者的人格魅力、道德素养、能力素质、业务专长和领导艺术赢得下级的信任和拥护，才能建立起一种和谐的关系。

和谐社会对领导力构建的这一要求，凸显了强化柔性领导力的作用。

一、柔性领导力及其基本特征
（一）柔性领导力的含义与基本特征
柔性领导力是相对于刚性领导力而言的。

如果说刚性领导力主要是依据职权、规章制度和科层体制发挥效用，那么柔性领导力则主要依靠非职务性的影响力发挥效用。

据此，我们可把柔性领导力定义为：以非强制性方式唤起被领导者的心理响应，变领导者的意图和组织目标为被领导者的自觉行为的领导力。

柔性领导力的最大特点在于，其效用的发挥不是依靠职务权力，不是靠行政命令、规章制度和科层组织，而是依靠人的心理过程，依赖于调动下属的主动性、激发下属的潜力和创造精神，因而具有明显的内在驱动性。

柔性领导力与刚性领导力的不同在于以下四点。

其一，领导方式上的人性化。

刚性领导力依靠规章制度和科层组织，往往标准明确，非此即彼，该怎样、不该怎样，规定得死死的，而实际情况错综复杂，成文的规章制度难以全面覆盖，因而在具体的领导实践活动中，往往有许多难以完全按规章制度执行的“两难”事件，此时，柔性领导就显示出其优越性。

正因为柔性领导不依赖于规章制度，尊重下属的心理需求，注重激发下属的主动性和创造性，所以在具体领导活动中不会走非此即彼的极端，不会把问题公式化，不会对号入座、生搬硬套，而是注重以人为本，力求人性化管理、个性化管理，在不违反大原则的前提下，探寻解决问题的最满意方案。

其二，领导方法上的互动性。

柔性领导的一个基本原则是通过沟通、协调、激励等方式来实现下属内心的服从和认同，从而使其在自觉自愿的状态下主动发挥自己潜在的积极性。

遵循这一原则，领导者就不能以刚性的领导方式以权压人、以势压人，而必须以柔性的领导方式来调动人、启发人、引导人。

柔性领导首先是建立在彼此平等、相互理解、相互尊重基础之上的心灵互动，然后才是观念互动、行为互动。

柔性领导的互动性体现了领导活动中主客体的高度融合和统一。

这种融合和统一说明柔性领导方式下的被领导者已经不是单纯的被领导者。

当柔性领导把自觉自愿的种子根植于每一位下属心中时，当被领导者的积极性和主动性被充分调动起来时，被领导者也就不是被动地服从领导了，而是一种自我领导者、自我服从者。

这一效益是刚性领导方式所达不到的。

其三，领导效用上的持久性。

刚性领导的着眼点往往在于领导意图和领导目标的及时生效。

在刚性领导方式下，法规、制度或命令一经颁布、生效，就要不折不扣地执行，虽然领导者也希望大家能在理解的基础上自觉遵守法规、服从命令，但其最终不以理解为前提，即使暂时不理解，也必须立即贯彻执行，其直接目的是维护统一秩序，即时统一步调。

柔性领导则不然，它要求被领导者对领导意图要理解、行为要自觉、执行任务要主动。

柔性领导的前提是让下属把外在的规定和目标转化为内心的服从和认同。

尽管这种转化需要时间，但一旦实现，将产生效用的持久性，这是单纯的刚性领导力所不能及的。

其四，领导境界上的高远性。

刚性领导更接近于交易型领导，领导者利用职权和规章制度指挥下属，给模范遵守规章制度的下属提供高额报酬、晋升机会、荣誉等，直接的目的在于使下属以服从领导命令、完成任务等作为回报，以实现领导目标。

而柔性领导的目的不是仅仅在短期内取得实际效益，
而是着眼于长远，着眼于塑造优秀的下属和良好的工作环境。

柔性领导的境界类似于变革型领导境界：一是注重魅力或理想化影响，包括榜样、认同、效仿、使命感；二是注重鼓舞干劲，包括高期望值、激励、团队精神；三是注重智力激发，包括创造、革新、质疑；四是注重个性化管理，包括支持性氛围、个别需求和个体发展。

从某种意义上说，柔性领导即塑造型（塑造优秀的下属、良好的环境）领导。

因此，在领导境界上，柔性领导比刚性领导更高远。

柔性领导力的基本特征表明，它比刚性领导力具有优越性，可以弥补刚性领导力的不足。

在现实的领导实践活动中，刚性领导力和柔性领导力往往相得益彰，珠联璧合。

领导者根据不同的领导对象和领导环境，刚柔相济，可以事半功倍，提高效益和效率。

（二）柔性领导力的现实依据
现代领导实践活动之所以离不开柔性领导力，是由现代组织的性质所决定的。

现代管理理论认为，领导力的作用以组织成员内心深处对组织良好的承诺为前提。

这里的所谓“承诺”，即个体对组织的投入与认同程度，具体表现为三个方面：一是对组织目标强烈的信念和接受，二是渴望为组织发挥作用，三是强烈的维持组织成员的欲望（孔维民：《东西方领导者行为分析》，山东人民出版社2007年版，第319页）。

“感情”是贯穿于这三方面内容的中心线索，因而可以说，“承诺”更多地依赖于组织成员对组织的感情依赖。

许多学者认为，个体对组织的承诺是多维的。

归纳起来，组织承诺包括四个维度：感情承诺、继续承诺（持续承诺）、规范承诺和行为承诺。

感情承诺指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度，是个体对一个组织的感情，是一种肯定性的心理倾向。

继续承诺指组织成员为了不失去已有的位置和多年来的时间、精力投入所换来的福利待遇、人际关系网而不得不继续留在该组织内的一种承诺，因而又称“积累成本承诺”。

规范承诺和行为承诺指组织成员受社会一般行为规范的约束，对组织产生责任感、义务感，从而感到必须为组织工作的一种承诺。

中国员工组织承诺的结构模型一般包括感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺。

经济承诺和机会承诺的意义相当于继续承诺，而理想承诺则是西方学者未涉及的内容。

以上对组织承诺的多维结构内容的分析表明，感情承诺是一个主要的维度，而感情的培养必然依靠柔性领导；其他维度承诺的形成，也不同程度地依赖于柔性领导——理想的确立显然要靠柔性领导，继续承诺中也有柔性因素。

可见，要发挥团队的作用，形成团队的凝聚力，必须刚柔相济。

柔性领导力在团队领导中是一个不可缺少的因素。

越是在现代化社会，柔性领导力在组织领导中的地位越重要。

以激励思想在西方激励理论中的发展为例，西方激励理论的发展经历了四个阶段：第一阶段是以“恐吓与惩罚”为主的激励思想。

它把恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要手段，强调一个刚性的控制幅度，下级必须无条件地服从上级，否则就要受到惩罚。

第二阶段是以“奖赏”为主的激励思想，奖赏内容包括主管对雇员的关怀、文娱活动、养老金和退休制度等。

第三阶段是以“工作中的奖赏”为主的激励思想。

这一激励思想认为硬性组织原则往往失去效率，因而强调应该满足下属高层次的需要，包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等，在具体实践中，则采取让群体自主决策、向下属授权等措施。

第四阶段是以“激励特性”为主的激励思想，其中心内容是建立具有员工所期望的激励特性的组织，这种组织应具有有利于培养下属发挥主动性和创造性的组织气氛，是既能充分发挥人的主观能动性，又能促进下属个人、群体和组织不断学习的灵活应变的有机体。

西方激励理论发展逻辑的主线条，显然就是从刚性管理向柔性管理的演变过程。

随着组织的现代化变革，柔性管理显得越来越重要。

提升柔性领导力的必然性还可从我国社会发展趋势加以说明。

首先，经过30多年的改革开放，我国经济有了很大发
展，经济增长呈现年均9％的速度。

然而，贫富差距也日益增大。

联合国开发计划署的统计数据显示，我国目前的基尼系数达到了0.45，超过了国际公认的基尼系数警戒线（0.4）。

按照发展经济学的理论，人均GDP达到1000美元时，是一个国家的经济结构处于快速变动的时期，也是各种社会矛盾凸显期。

此时，社会和谐的要求更加凸显，柔性领导力的提升就显得非常迫切。

其次，随着社会现代化程度的提高，社会成员的主体性日益提升，经济自主性日益增强，政治诉求也日益强化，要求通畅地表达自己的需要和观点，维护自己的权益，已成为现代社会中越来越多的社会成员的自觉意识。

二战以后，无论是学术界，还是政治、经济、文化等领域，人本主义的思想都广泛流传，并且日益深入人心，人文关怀日益成为现代管理的主题。

在这种情况下，柔性领导力的重要性就不言而喻了。

二、从关心效率到关心和谐：柔性领导力下领导方式的根本性变革
从关心效率到关心和谐，是当今社会发展的一个不可抗拒的趋势。

就我国而言，改革开放伊始，全国上下以经济发展为中心，尤为关注经济增长率，尤为关注社会生产力的发展，“效率优先，兼顾公平”是当时的社会发展原则。

经过30多年的发展，社会公平、社会和谐的问题日益凸显。

柔性领导力的提升所引起的领导方式的转变，正适应了从关心效率到关心和谐的转变。

柔性领导力下的领导方式呈现出以下几种转变特点。

一是服务领导理念的强化。

刚性领导力突出职务权力和规章制度，领导方式以自上而下的行政命令为主，“官本位”、“权本位”的理念往往占统治地位。

而柔性领导力突出领导者的影响力，强调领导者与被领导者之间的平等沟通，要求领导者改变居高临下的领导方式，确立以人为本、突出责任和服务的领导理念。

二是协调领导理念的强化。

刚性领导力主要依靠科层体制，单纯刚性领导力下的领导方式以控制为主要手段，以统一的刚性体制为基础，必然缺乏沟通和协调。

而柔性领导力更注重沟通，“沟通—理解—互动”成为柔性领导的有效模式；更关注影响组织的多种因素，更关注领导活动中的多方利益，更强调“协调”这一领导职能，以协调求发展，以协调求稳定。

三是权力平等领导理念的强化。

刚性领导更适合于权力资源集中、垄断的社会。

随着社会民主化程度的提高，尤其是知识经济和信息化的发展，人们获得知识和信息资源的机会越来越多。

领导者在权力资源上的优势日益丧失，权力崇拜的根基动摇了，支撑领导权力的资源趋于平等化。

柔性领导正是基于权力资源平等化的有效领导方式，它要求领导者尊重下属、依靠下属，挖掘下属的领导力，而不是高高在上、包办一切。

四是个性化领导方法的强化。

刚性领导力依赖规章制度，强调统一的行为规范，必然导致组织成员的趋同化。

在刚性领导方式下，领导方法往往千篇一律，甚至满足于一般号召，极易生搬硬套。

在市场经济条件下，经济利益日益多元化，人们思维方式、生存方式的多元化也更为凸显。

在多元化的时代，刚性领导方式已经难以适应，社会呼唤领导方法的多样化、个性化，即有的放矢、对症下药，而柔性领导的个性化特征恰是适应这个时代的有效领导方式。

五是集体领导方式的强化。

柔性领导比刚性领导更强调系统管理、民主管理和团队精神。

在柔性领导方式下，领导力并不是集中在某个人的身上，整个组织也不是集中控制在某个人的手中，而是依靠团队的力量，依靠大家的努力，领导者只是一个引路人、教练、拉拉队长，并不能包办一切。

柔性领导力存在于整个团队中，是团队的一个要素，因此，柔性领导方式必然是一种集体领导。

这里所说的集体，不光指领导班子，更是指整个团队。

以上五点，无不是对和谐领导方式的强化，可见柔性领导力就是和谐领导力的一种具体表现。

三、强化柔性领导力的根本途径
和谐社会的领导力必须依靠具备智慧、幽默、乐观、进取、正直、公平、宽容、有爱心等个性化人格魅力的领导者来构建。

和谐社会的领导力要成为一种吸引人、凝聚人的力量，要能营造出一个充满活力和人情味的可信赖的氛围，并以此来激励下属发挥潜能；要用爱心和榜样的力量去感化人，用尊重、理解的心态去帮助人，用积极进取的激情去影响人，用设法提供舞台和机遇去吸引人。

只有这样，才能成为真正促进和谐的领导力。

柔性领导力的实施具有两个重要环节，一是率先垂范，二是共启愿景。

所谓率先垂范，就是身先士卒、保持领先。

美国组织行为学专家道格拉斯.K.史密斯
（DouglasK.Smith）认为，在21世纪的组织中，如果要在领导方面取得成功，所有的领导者必须学会一种新的技能，那就是追随——追随我们的想象力和目标，追随我们为迈向目标而制定的管理原则，追随所有那些将使组织理想实现的人们。

他认为，追随正是一种“保持领先”的方式。

在传统的组织中，领导者和追随者是截然分开的，领导意味着制定决策和确定发展方向，追随则意味着服从；而在一个作为和谐整体的新的组织中，每个人都必须学会领导和追随，“在一个有效组织中，人们必须既是思考者又是行动者，既要管理他人又要管理自己，既要在思想上做出决策又要在实际中做具体的工作”（F·赫塞尔本等：《未来的领导》，四川人民出版社2000年版，第229页）。

优秀的领导者应该懂得，组织目标的实现靠的是一个和谐的整体，而不是单个人，无所不知的领导已经成为过去，因此，领导者应该学会追随他人，向他人学习，应该追随团队，带领整体前进。

一个和谐组织的成员之间是一种相互追随、相互领导的关系。

所谓共启愿景，即齐心协力、朝向一方，共同奔向目标。

美国人力资源管理专家戴维·尤里奇（DaveUlrich）指出：“有效领导的结果是很简单的，它一定要将理想付诸行动中。

理想表现为许多形式：战略、目标、使命、眼光、预见和计划。

不管过程如何，领导者总能激发起人们对于未来的渴望。

”（F.赫塞尔本等：《未来的领导》，四川人民出版社2000年版，第237页）。

领导者的任务不是去想象，而是去行动，而且不是单打独斗，而是善于将个人的理想化为团队的实践。

为此，要实现三个转变：一是从高高在上转向领导共享，包括目标共享、利益共享、困难共担、成功共享；二是从追求“个人冠军”转向旨在团队获胜，置身于团队中，而不是凌驾于众人之上；三是从居高临下解决问题转向敢为人先、大胆创新、勇做先锋，与大家一起共同开创美好的前景。

通过这两条途径实施的柔性领导是一种“不知有之”的领导，在通过这两条途径实施的领导活动中，占主导地位的是被领导者，而不是领导者。

领导者仅仅是提供服务、提供支持、提供情景、提供条件，被领导者在感觉不到被管理、被引导、被带领、被影响的情况下，已经接受了领导者的领导。

柔性领导力的作用好比磁场的作用，无形却有吸引力、感召力。

（作者系上海市领导科学学会常务理事，东华大学人文科学研究所所长、教授、博士生。