05 第五章 工作设计与工作研究

第二节 工作标准
一、工作标准概念
标准是用于比较的一种大家均可接受的基础尺度。工作标准 （work standards）是指一个训练有素的人员完成一定工作 所需的时间，完成工作时用预先设定好的方法、正常的努力 程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称时间标准。
二、工作标准的使用
（一）工作标准的作用
优点：增加工作任务分配的灵活性，使员工较容易理解他人工作之不易， 互相体谅，使整个生产运作系统性能得到改善。
（三） 工作丰富化（job enrichment）
指工作任务纵向扩大，即给予职工更多责任，更多参与决策和管理的机 会。使员工带来成就感，责任心和工作认可的满足感。
这三种方法的实施，有时是通过“团队”来进行的。
➢ 通过实施工作职务轮换，使班内流动的可能性增大后，一天中数次（2~4小时 一次）班内交替也就成为可能。岗位定期轮换可以避免由于不同岗位作业内 容差异引起疲劳程度的差异，从而导致一部分工序作业时间延长或容易出错。
➢ 通过实施上述职务是期轮换，除了实现作业人员的多能化外， 还带来以下好处：
（1） 有利于安全生产 ➢ 岗位定期轮换，可以减轻作业人员身体疲劳，也调节了情绪因而提高了
D
1
2
3
4
（a）把任务分别分给每个人
组织者
A
B
C
D
1
2
3
4
（b）一组任务分给一个小组
四．工作设计的行为理论
行为理论其主要内容之一是研究人的工作动机，这对于工作设 计有直接参考作用。人的动机（经济需要、社会需要以及实现 自我价值特殊的个人需要）对人如何进行工作和工作结果有很 大的影响。在工作设计中要采取一些方法来解决由于一个人的 工作内容和范围较狭窄或工作专业化程度较高时，带来的无法 控制工作速度（装配线），难以感受成功感、满足感，以及与 他人交待、沟通较少，进一步升迁的机会几乎没有，容易使人 产生单调感，导致对工作的淡漠，从而影响到工作结果。
五．团队工作方式（team work）
指由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整的工作。小组内每个人员 的任务、工作方法以及产出速度可以自行决定。有时小组成员收入还与产
出挂钩。其基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使 工作效果尽可能好。
表5-1 泰勒式与团队式工作方式的对比
泰勒式工作方式
4、工作标准的其它用途
（1） 作为一种激励手段（奖励标准） （2） 用于成本和价格计算 （3） 评价员工的工作绩效
(二）使用工作标准的利弊
（1） 工作标准如与工资挂钩，由于看法不同造成使用上的难度； （2） 认为工作标准缺乏对人的尊重，把人当作机器，因此主张
“全员参与”而不赞成工作标准；
（3） 员工为避免提高工作标准，对所创造出的新方法保密，则难 于提高生产率；
一、历史的回顾——泰勒的管理思想及其方法
基本思想：
（1）工作方法不能只靠经验，应该科学地研究，制定正确的工作方法和标准工作量； （2）单个工作可以采用如下方法研究：把工作内容分解成单元、观察和研究这些单元的
工作内容和工作方法，测定所需要的时间，找到最合理的方法； （3）对于经过培训，使用标准工作方法并能达到标准工作量的人员，给予奖励（计件工
（一）工作扩大化（job enlargement）
指工作的横向扩大化。优点：能看到自已工作的意义，提高工作积极性； 因业务需要，可提高员工钻研业务的积极性，使之获得精神上满足
（二）工作职务轮换（job rotation）
员工定期轮换工作，转换周期可以是小时、天、月或数月。可以通过 “在岗培训”（on-the-job training）来实现员工掌握多种技能的要求。
是最具完整意义的团队工作方式。团队由几人至十几人组成一个小组， 共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务 轮换，自已承担管理责任，如制定工作进度计划、采购计划、甚至临时 雇佣计划、决定工作方式等。其中包括两个重要的新概念：
（1） 员工授权（employee empowerment）
工作职务轮换的主要目的，是使职员“多能化”：
（1） 定期调动
以数年为周期，以基层管理人员为对象（主要指班或工段），进行工 作场所的变动，相应职务内容所属关系，人事关系都会发生变化。
（2）班内定期轮换
目的是培养和训练多面手。
（3）岗位定期轮换
以2~4小时为单位有计划的交替作业。
➢ 基层管理人员的定期调动计划由车间制定，主要应考虑被调动人员的经历， 尚未担任过的工作，本人意愿和希望，对现场工作的影响等几方面因素。
根据正态分布推出的公式来决定样式数n:（置信度95%）
1.96 s 2
n (
p
)( t
)
（5-1）
p ——估计精度，与真值偏离程度（%）；
t ——测量时间样本平均值；
S ——样本标准差：
S
nˆ
(tj t)2/(nˆ1)
（5-2）
j1
nˆ ——测量次数。
例中工作单元1nˆ为5,其余为10，经计算（书表6-3）得单元1样本数n为 9，单元2为58，单元3为3，单元4为2，所以为3保证每个单元时间参
1、制定生产运作能力计划
标准时间
产品需求
人员计划、设备计划（包括人员招聘、设备投资的长远计划）
生产进度计划的制定也需要标准作业时间为基础。
2、 进行作业排序和任务分配 3、进行生产动作系统及生产运作程序设计
（1） 比较系统的不同设计方案 （2） 选择和评价新的工作方法 （3） 评估新设备、新方法的优越性
最大分工和简单工作 最少的智能工作内容
众多的从属关系
团队式工作方式
工作人员高素质、多技能 较多的智能工作内容
管理层次较少，基层自主性强
（一） 三种常见的团队工作方式
1）解决问题式团队（problem-solving teams）
实际上是一种非正式组织，成员来自一个部门内不同班组，自 愿组成，每周有一次或数次碰头，每次数小时，研究和解决工 作中遇到的一些问题，提出具体建议和方案，但没有决定权。 日本的QC小组就是典型例子。
（3）追求静态最优。
二．工作专业化（job specialization）
工作专业化是指一个工作范围的宽容，所需技能的多少。 工作专业化程度高的优点： 1）掌握工作方法和步骤较快；
2）工作速度较快，产了高； 3）对工作人员的技能和素质要求较低，人员容易获得，工资不高。
缺点
1）任务细化不易均衡，导致工作的不平衡和工作人员忙闲不均； 2）工作环节增多，要求更多的协作，物流和信息流都比较复杂； 3）工作重复性强，会导致效率、质量低下等不利的行为结果。
（4） 工作标准如使用不当，容易造成重视数量而忽视质量。
（三）工作标准与报酬制度
与工作标准有关的报酬制度，往往带有激励性质：
1、计件报酬制度 2、个别激励制度 只对超过工作标准外的成绩予以奖励，支付额外报酬。 3． 质量与报酬制度 采取办法使质量和产量同时得到保证：
（1） 惩罚式 要求产品质量是可以明确度量的
3)美国开利公司压缩机厂的特定目标式团队——产 品开发组（见书P146~P147）
4)自我管理式团队在制造业和非制造业企业的应用
制造业：IBM的一个工厂制造微机上的集成电路板；
非制造业：AT&T的一个设备租赁公司，采取团队工作方式， 10~15人一组，小组每个成员都有权利处理一项完整业务，解决 一个完整的问题（从接受申请，信用度审查直至合同签订，收 回款项）。从而提高了效率和利润。
（2） 激励式
第三节 作业测定
作业测定是对实际完成工作所需时间的测量，是工作 研究的主要内容。其它目的：
比较标准与实际作业时间，寻找改善方向； 测定空闲、等待等非创造附加价值时间占整个工作时间的
百分比，以决定对策等等。
一、时间研究
Hale Waihona Puke 主要用于建立时间标准。 （一）时间研究的基本方法和步骤
（1）步骤1：将工作分解成工作单元； （2）步骤2：测量各工作单元时间（偶然数据排除在外）； （3）步骤3：决定样本的大小；
把决策的权力和责任一层层下放交给团队成员。
（2） 组织重构（organizational restructuring）
采取这种工作方式后，原先的班组长，工段长、部门负责人等中间管理层几 乎没有必要存在，他们由团队成员自行担当，因此整个企业组织的层次变少， 变得“扁平”。
（二） 案例介绍
1)大量生产方式（汽车、家电）中装配线上的工作就适宜用高度 专业化方式进行。但这也不一定，著名的事例是瑞典的沃尔沃 （Volvo）汽车公司。该公司有四个汽车装配厂，其中一个工 厂的装配线采取了由8~10名工人组成一组负责整车的装配的 工作方式。每个工人可以胜任装配的每道工序，三小时换一次 工作内容。一天可以装配四辆整车。与传统的装配线（工作专 业化）相比，质量提高、效率提高、缺勤率也明显降低。这为 工作设计中的社会技术理论和行为理论提供例证。
资制的原理）。
他创造了多种工作设计的方法：时间与动作研究、流程图、工作活动图、多动 作分析图等。
这种思想主要从工作设计的技术性侧面出发，有一定局限性：
（1）太强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性和精神性侧面，不利于发挥人的 积极性、创造性；
（2）只重视个人工作效率，强调个人工作方法的改善和最优，忽视团队工作，集体协调 的重要性，导致部门之间、工序之间作业的分离，不利于提高整体效益。
注意力，减少事故发生。 （2） 改善了作业现场的人际关系 ➢ 促进相互交流，协调精神，互帮互助 （3） 促进了知识与技能的扩大与积累 （4） 提高作业人员参与管理的积极性
由于职务定期轮换，全体人员与作业现场的各个工序都发生关 系，扩大了视野，对整个作业流程关心程度也提高了。大家将 工作目标当作自已的事，团结一致，形成作业现场自主管理。
大多数以产品对象专业化为生产组织方式的企业高度工作专业 化会取得较好效果；而多品种小批量企业的工作专业程度般应 低一些。
三．工作设计中的社会技术理论 （Sociotechnical Theory）
认为在生产运作系统中人也是投入要素，因此该系统除了具有 技术性以外还具有社会性，因此在工作设计中应该把技术因素 与人的行为、心理因素结合起来考虑。人与物质因素结合的好 坏不仅决定系统的经济效益，还决定人对工作的满意程度。因 此在工作设计中，着眼点更注重于整个工作系统的工作方式上， 而不是个人任务的完成方式，即工作小组的工作方式比个人的 工作方式更重要。
2)工作设计中的行为理论案例： 丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换。
第二机加 工车间第 二工段
一组（切削、磨削）
1班
二组（切齿）
一组（外壳类加工）
2班
二组（托架类加工）
一组（磨削、研磨）
3班
二组 ……
三组 ……
4班
一组 …… 二组 ……
图5-2 现场组织体系
如图5-2所示,这样一个工段配置有数百台设备，共有 220余名作业人员。
需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、 生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重 促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这就 奠定了“团队工作”方式的基础。
图5-1 新旧生产组织原则和工作设计思想的对比
人 技员 术组
织
人 员 技 术 组 织
监督者
A
B
C
➢ 班内定期轮换的计划由班长制定，对于培养多面手具有重要意义。具体上， 将作业工序分成若干个作业单位，排出作业轮换训练表，最后使每个人都能 掌握各工序作业。可以制定多能化实现率的年度计划指标：
n
第i个人已训练完毕的掌工握序了 数
（班的）多能化实现率= i1
班内作业工n 序
式中 n——班内人员数。
局限性在于当提出的建议和方案被采纳的比例率很低时，团队 就会自生自灭。
2）特定目标或团队（special-purpose teams）
这种团队为了解决某个具体问题，达到一个具体目标。团队中 有工人也有经营管理人员，其经营管理人员具有决策权，其工 作结果可以实施。团队类似于项目组。
3）自我管理式团队(self-managing team)
第五章 工作设计与工作研究
一个系统运行得好坏最终取决于控制、操作该系统的 人，取决于人对工作的态度和工作方式。本章介绍与 生产运作管理联系最密切的两个人力资源管理问题。 讨论工作设计中的一些新理论，介绍工作研究的各种 方法，包括作业测定和工作方法改善，这些是工业工 程的基本方法。
第一节 工作设计